读书笔记 摘自：《创业就是要细分垄断》

读书笔记 摘自：《创业就是要细分垄断》（作者: 李开复 汪华 傅盛）

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本质上来说创业就是奔着垄断去的。——汪华

序言

除了理想、胆略、眼光、术业有专攻、个人魅力以外，创业者最需要的资源就是创业成功的投资人作为导师，为创业者们投入时间、金钱与指导，还有同领域、跨领域创业者之间的合作与联盟。

创业过程中必须面对的战略方向、融资架构、产品定位、品牌塑造、企业文化、人才激励、用户运营、危机公关、财税筹划等重要课题做深入讲解和分析。

幂定律，幂定律是创业过程中融资、战略、人才各方面都存在的定律。了解这一定律，才有机会在创业一开始就成为垄断者，从非常小的专注点做起，并在垄断形成后快速扩张，做大一个潜在的市场，成就一家伟大的公司。

创业者就是要做“天下大乱”中的“农民起义军”，趁势而起，抓住新垄断产生的时机，建立壁垒，快速增长、快速扩张，直至垄断整个市场，实现从小垄断到大垄断的完美目标。

第一章 互联网创业基本法则：成为细分市场垄断者 - 李开复

创业是一将功成万骨枯，平均值毫无意义

正态分布对创业者做的事情是没有意义的。

幂定律就是X的负一次方，即X分之一。

它跟正态分布完全相反，正态分布的意思很容易理解，就是都在中间，极端的情况很少。幂定律告诉我们其实没有什么平均值，平均值是没有意义的。

资本追逐幂定律，VC赌的是超级冠军

实际上是有一家回报几十上百倍的公司把大家的值拉高了。

创新工场五年基金的实际回报情况是，最高的回报是200倍，还有很多一倍的没有得到下一轮投资，还有少数是零倍的。

创业者应该考虑下VC（Venture Capital，风险投资，简称VC）的思维模式，因为创业者是跟VC要钱的，VC怎么想跟创业者该怎么做有很大的关系。

投早期的VC，对两三倍的回报率是没有兴趣的。

VC的模式很简单，找最好的idea投一次还不够，还要投第二次、第三次。好不容易有市场验证了，如果不多砸一点钱进去，它撒钱在里面是不值得的。

千万不要贪图很多个VC，多有多的好处，但是如果有一个VC非常看重你的项目，要投两三轮的话，一定要给他投资的机会。

其实VC对一个公司的期望很简单，希望通过这一项投资可以把整个基金的投入收回来。如果是一个2亿美元的基金，投了你200万，那你最好给它一百倍的回报率，这样，VC就会对你特别好。但你同时要意识到，这其实是非常艰难的。

每个创业者第二次、第三次创业成功的概率会更高。

很多创业者还是有点儿借钱的心态，觉得自己拿了VC的钱，赔掉了真不好意思。其实不是这样的，VC不是银行，而是赌创业者会成功。赌的时候95%都会错，这是正常的。创业者下一次可以再给VC赌赢的机会。

垄断才是互联网创业的核心

不要觉得互联网倡导自由平等，人人都有机会，对于用户来说可能是这样的，但是对于一个公司，细分领域里做不到第一名，就什么都不是。

并不是说每个公司都要做搜索领域的第一名，有很多领域可以细分，每个人都有机会。

商品定价200元时能卖出1800多份，300元时能卖出1400份，而后者的利润更高，那卖方就会用垄断的优势来坑买方的钱。

垄断者绝对不是坏人，而且所有创业者都要逼自己成为垄断者，这样才能融到2000万美元，才能成为顶尖者，才能让自己的公司成为领域内最棒的。凭自己功夫打拼出来的垄断，和凭借政府许可等方式达成的资源性垄断是不一样的，前者是伟大的、值得竖大拇指的。

在互联网领域，垄断才是核心，而不是竞争。创业公司要找到一个细分市场，然后垄断它，再逐渐地扩大。

互联网创业不是做资源，而是做技术，技术不断有后浪推前浪。

第一，先要找到一个非常细分的领域，成为这个领域的垄断者。

创业者在创业时一定要把某样东西真的垄断了，再做下一件事。因为创业的时候，专注是非常重要的。一开始什么都做，最后什么都做不好。

创业者要非常深度地去分析，政策也好，资源也好，变化也好。

你利用这种敏锐的意识赶紧跳进一个领域，成为这个领域的第一名。当然，这个分析要花费时间和头脑，怎么去垄断这个小阵地，也是需要迭代方法的。

所以每个创业者都要分析机会，寻找一个可以做到小垄断的领域。找到小垄断领域以后，就要让量涨起来。

垄断者要在四个方面具有优势，否则垄断是支持不下去的。这四个优势分别是：技术、网络效应、品牌和规模经济。

最开始只卖书，直到靠卖书形成了非常强大的垄断，才开始卖别的东西。

要巩固小垄断，还要快速再成长。最终越做越大，形成一个生态圈来保护垄断。

小米这一点做得很好，它形成了一个非常强大的生态圈。小米主要做手机，但外面有个护城河——投资各种硬件来保护它自己，并且建立了一个生态圈商店，里头有各种不同的东西，这样它才能够成为一家伟大的互联网公司。

我们从商业史中能学到这几点：第一，如果你的公司成为一个垄断性的公司，它的价值会比其他所有竞争对手加起来都要大无数倍：第二，一定要从非常小的专注点做起，其他的事情不要做；第三，成功者一般会经历图1-8中的五个步骤。

任何一个垄断的巨头都会被其他的后来者颠覆，因为科技的进步速度比任何事物都快。

科技的发展速度是越来越快，我们不用担心那么多，把创业做好、垄断做好，做到上市，赚到钱，成为价值上亿美元的公司，就算你被人颠覆了也没关系，你做出一家伟大的公司，可以再做出第二家。

顶尖人才决定企业成败

人才更是符合幂定律的

在工业社会中，一个最好的、最有效率的工人或许比一个一般的工人能多生产20%～30%的产品。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般的人员多做出500%甚至1000%的工作。
——李开复《我的人才观》

创业者首先要成为这样厉害的人，其次要去挖这样的人为己所用。

所以创业者遇到一个厉害的人才时，要提出非常好的条件让他加入你的公司。

我的一个好朋友找到了一个技术牛人，花了一个半月的时间三顾茅庐，终于把那个人才挖过来。他花了45天去说服那个人才，给了很好的待遇，像合伙人地位、公司股份等。后来，那个人才用一周时间研发出的技术超过了别的公司五年的成果。

我一直非常相信顶尖人才的价值，创业者在创业初期甚至要花一半的工作时间去挖人，一定要把最棒的人留在自己身边，如果比自己还厉害就更好了。

创业者应该希望公司雇的每一个人都能提高公司的平均水平，而不是公司十个人，他能力排第九就可以。

挖人才的时候不能只靠钱，虽然钱、股份很重要，你还要能够讲出公司的愿景，让他们知道，在你的公司里他们可以扮演伟大的角色，甚至让公司变得更伟大。

公司长大一点之后，创始人一定要知道10%的核心员工是谁，这些人一个也不能流失。

“一流的人雇一流的人才，二流的人雇三流的人才。

我自己做了很多年管理，用一句话总结就是：“你想怎样被管理，就怎样去管理人。”对于人才，幂定律非常重要，但还有一个定律更重要，那就是你要爱你的员工。

第二章 创业就是奔着垄断去的 - 汪华

互联网创业的本质

互联网抹平了交易壁垒

创业获得大的成功是相对罕见的事情，也不是理所当然的事情。

创业里最重要的因素，第一个是对现状和未来的独立思考，而且是非常深切的思考。

无论是打法，还是当时面临的市场机会，都是独一无二的。

创业的第二个重要因素是强大的执行力，能迅速将思考进行迭代、尝试，一旦成功就进行扩大。

创业者要牢记一点：没有什么固定的真理，或者一定要怎样做。

小小的创业公司，只有十几杆枪，还刚起步，天使轮才融了几百万人民币，却想着要打败某某大公司，要做一件大事，成就大事业，甚至整合巨大的行业。

对这些创业者，我要泼一点冷水：“创业90%都会失败。”

实话实说，这些执行力和努力是必需的，如果不拼命你肯定不能赢，聪明也是必需的。但是，这些不是必要的手段，没这些精神不能赢，但只有这些，十有八九也赢不了。

在我看来，大部分创业公司能获得成功，能在短期内干掉原有的行业或者干掉原有的大公司，本质上是因为市场产生巨大变化。即使赢了，凭的也不是你的真实能力。打败巨人的是市场环境，是巨人在世界变化趋势下自己衰落而败。

互联网的本质就是连接和信息交换。

有了互联网之后，信息对称了，交易壁垒降低，交易成本降低，广义的产品信息更容易到达用户，产品更容易被发现，交易的匹配速度自然变快了。

有了互联网之后，还有一个好处，就是可以统一市场和消费者的思想，减少消费者对市场的选择。

比如，每个地方可能都有当地类似快餐的食物，全世界加起来可能有几十万种，但是以前每个人被自己的地域所限制，能看到的只有十几种。互联网连接之后，每个人能看到的快餐食品有几百种，但全世界也就只剩下这几百种食品了。

互联网降低了交易门槛，也降低了准入门槛。

互联网总是能把世界上很多分散的、非常不平的市场连成一个单一的大市场，并且让每个人都能进入这个市场，让市场里的人都能相互进行交易。

但互联网让交易摩擦消失了，能快速放大我的各种优势。当互联网把一个市场变成了完全无摩擦的交易市场后，你只要想办法建立一个相对来说比较强的优势，就有可能在极短的时间内把市面上同类的竞争对手全部扫空。这一点在以前是不可能实现的。

可是，你能在很短的时间内把竞争对手全部扫空意味着，就算你占据了很高的市场份额，随时也可能出来另一个人，用另外一个优势把你完全扫空。

创业要抓住新垄断产生的一瞬间

本质上来说，所谓的“互联网+”或者利用互联网创业，其实就是抓住新的垄断产生的那一瞬间的机会。

当互联网进入出租车产业后，就会让这个不能产生垄断者的市场产生垄断者。

所以本质上来说，当互联网进入某个领域或者改造某个领域时，旧的堤坝被抹平、新的堤坝还没建起来的那一瞬间，才是创业者的机会。创业者趁那一瞬间让自己的水拼命地漫延，漫延到足够大，再通过各种各样的方法把自己的堤坝给建起来。所以，互联网虽然把市场变平了，我们却得以占据足够大的市场，然后我们再重新把这个市场变得不平。

诺基亚失败的最根本原因是用户需求迁移，因为在诺基亚时代用户的需求真的是打电话，而到了今天，整个平台和技术或者用户需求已经迁移到为了上网而使用手机，这是根本性的变化。

垄断是获得高市值的唯一方式

持续的高增长就是垄断

为什么一家公司特别值钱，甚至一家当前收入还很低的公司却可以拥有很高的市值？有个词叫PE（市盈率），如果不考虑炒作或者其他情况，一个公司PE越高，它的股价就越高，但是PE的高低在正常情况下是由投资者对公司未来的期待值决定的。

投资者的期待值有两个，该企业的增长率和增长能持续的时间。

互联网的交易无摩擦性使市场规模可以做到极大的增长，互联网还能把分散的小市场统一成一个大市场，把市场变平、变大可以造成更大的垄断。

其实说到根子上，互联网唯一的商业模式本质上就是增长和垄断。

一家公司只要走在通向垄断的必经之路上，哪怕现在不挣钱，将来却一定可以挣到钱。

互联网是人类历史上到现在为止最好的造就独裁和垄断的场所。

历史上从来没有任何一家公司可以全球化地控制人类在某个方面的需求，而随着“互联网+”的推进，这样的公司会越来越多。

垄断的六要素

在一个完全竞争市场，能建立垄断可能性的有品牌、渠道、网络效应、规模效应、技术。

Facebook，它的技术垄断是通过不断加大资源投入，不断比潜在竞争对手有更新的技术推出，到最后已经不是传统意义上的技术垄断，而是变成了一种资源投入的垄断。

天下有两个最不能学的创业偶像，一个是“钢铁侠”埃隆·马斯克，一个是乔布斯。

特斯拉造一辆电动汽车，花了十年时间做研发，解决了无数生产供应链的问题，到最后哪怕是巨头来跟随它都会很难，更不要说其他的创业公司。

以小米为例，它在早期就是通过前四个要素建立跟竞争对手的区隔，但是它现在通过收购芯片厂商、整合产业链、海外拓展之类的手段，试图建后两种优势。

在创业刚开始的时候，我们就要考虑自己将来有没有可能在这个市场里形成垄断；如果要形成垄断的话，可能形成一种什么形态的垄断。

从长远角度来讲，已经变平或即将变平的领域，又或者将来会变得很平的领域一定会产生垄断。如果你觉得一个地方即将变平，现在还没有产生垄断的话，这就是你的机会。

如果你占了很大的市场份额，但是你不敢为所欲为，不敢收钱，因为你一为所欲为、一收钱，你的份额就没了，或者你害怕你的份额没了，这不叫垄断，这只是看起来大的市场份额而已。

如何做到“小垄断”

颠覆式创新是创业公司的唯一玩法

电子邮箱领域真的没有垄断者。第一，没有任何人真的靠电子邮箱挣到大钱；第二，供应商还是不少的。

电子邮箱对应的是沟通和通信的需求，还有分享的需求。

电子邮箱不能垄断最大的原因是，它的产品形态有问题。

如果在一个领域你发现做不到垄断，千万不要因此放弃这个市场，或者认为这个市场的垄断是不可能的。因为垄断本身是针对需求，而不是产品形态。这对你来说反而是一个机会：在一个巨大的市场里，现有的产品没法垄断，就看你能不能把需求切割，创造一个能垄断市场的产品出来。

我们要当风口上的那只猪，还要从小的领域开始做起。怎样平衡要进一个大市场，又要从一个小的垂直市场切入，这基本上是每位创业者天天要解决的问题。

这就是创业公司的基本矛盾，创业公司只有极其有限的钱和资源，创业的时间窗口也很短，因为创业公司活不了多久。

创业公司都是投机取巧的，这没什么可羞愧的，这就是摆在我们眼前的事实。

创业公司最大的优势就是没有负担，不怕死。

安卓的免费授权模式，Windows是没办法用的，不用是一种拓展，用则相当于立即自杀。

真正能让创业者有机会的地方在于，原来传统市场中的巨头要么看不清发展趋势给了你先机，要么看清了也没办法采纳和直接使用。

选择一个变化足够大的市场进入

创业者能成功的唯一原因就是“变化”，这个变化是最近才发生的，将来会变得很大。你虽然不是唯一一个，但你是第一批去参与这个变化的人。

选择一个大市场，更重要的是你要选择变化，一个有足够大变化的市场。

我们实际需要的是，潜在能把市场变平的变化，潜在能抹掉原来市场交易壁垒的变化，本质上我们是在等这种变化。换一句话来说，创业公司的资源都是有限的，所以我们选择的市场必须是“万事俱备，只欠东风”。

有些公司能推动别人，甚至创造变化；有些公司可以去当推土机，直接撵平市场，然后自己再耕耘，但这跟资源还不充足的创业公司没关系。

创业者能干的事情就是找一张纸，市场已经对这张纸拼命地浇汽油，但还没点着，我们去当点着它的那根火柴。如果这个时间没到，那我们就只有等。

越有实力的公司越可以长期培育市场，但是对一般创业者而言，要关注的不仅仅是大趋势的变化。

我们只能掐着这个发生点的前后半年开始发力，早了的话，死在沙滩上；晚了的话，这事跟我们就没关系了，别人已经做到几千万甚至上亿美元的规模了。

用小杠杆撬动大资源

在暴涨阶段要达到周对周有50%的增长，怎么才能真正做到？本质上来说，必须要有杠杆。社交网络是小米做品牌的杠杆，富士康是小米在供应商领域的杠杆。你相当于是用自己一点点的钱和资源撬动别人很多倍的流量、用户、钱和资源投入。

每个时代都有每个时代的杠杆，你抓到一些变化和机会之后，还必须要在当前所在的行业中，发现有什么样的杠杆可以借用、放大。

当年搜索引擎的流量则成就了最早的汽车之家这样的公司，包括58同城，都是依托搜索引擎流量作为杠杆的。

如果一个创业公司要得到大的增长，最好找到非常具体的能直接带来业务增长的杠杆，无论在供给端还是在获客端，还要有非常具体的打法。

垄断细分市场是为了立足更大的市场

那我们有没有可能选择一个足够小的细分市场，迅速培育这个细分市场，以细分人群的传播力逐渐扩展影响力呢？这对创业者来说是不是一种机会呢？当然，这有赖于我们的判断力，判断这个细分市场不是所有人都看得上而且在乎。

还有一件事情很重要，即使我们要选择一个细分的市场去建立自己的细分垄断，长期的大市场依然是首先要考虑的目标。因为很有可能你进入一个细分市场五年后，发现它真的就是一个细分市场，而且这种情况发生的概率是99%。

凡是做到最好的大公司，它可以起步于一个早期的细分市场，但最后必然要立足于一个大的市场。

Airbnb发展得很快、很大，但它能做大最根本的原因在于，它背后的酒店市场是巨大的。

做细分市场不是根本目的，只是为了将来做更大市场采取的手段。

把时间放长远一些，细分市场肯定处在一个大领域中，这个大领域最晚也要在五年之内出现变平的趋势，这样就会携着你在细分市场积累的优势和资源去征战。

第三章 创业公司到底做什么 - 汪华

“小垄断”怎样建壁垒

抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义

广义来说，市场是由需求决定的。

真实的市场是按现实中的壁垒来划分的。

要定义一个小市场，就用比较低的壁垒。

水位的高低，或者水坑的数量，会跟着世界的变迁随时变化。

而抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义，也正是我们自己的机会。

创业公司增长范式的四阶段

因为创业者的资源有限，所以还有一个很实际的问题，就是只能分阶段扩张。创业者要有非常明确的目标感和节奏感，因为钱和资源都十分有限，更不能靠碰运气做事。

创业从战略上来讲是追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。

在天使轮、A轮包括小A轮的时候，创业者做事的本质就是寻找滩头阵地，不是做增长，不是做数据，而是找到自己的第一个范式。

如果找不到那个切入点，所有事情推倒重做都没关系。

找到早期的滩头阵地和第一个要打的子市场之后，A轮的公司要拿下第一个市场，比如滴滴拿下北京市场。拿下第一个市场本身不是目的，而是在A轮阶段磨合出一套打法，准备好接下来的战斗资源，调整好公司的节奏，然后准备复制找到的范式。

在增长轮，你的公司必须在最短的时间内调动资源，把这个范式能占到的市场空间全部占满，不给后来者和竞争对手留下任何空间。这是你能够暴涨而且必须暴涨的阶段。

PE轮开始考虑建立壁垒，掌握建立垄断的要素

要在更高的标准线上寻找新的连接市场的切入点，然后再进行二次扩张，建立新的增长范式。

找到能打赢的创业切入点

创业是分阶段的，第一阶段本质上就是抢滩登陆，先找到自己起始的大市场，再找到第一个立足点和切入点。如果我们已经找到了大市场，那接下来就要找到自己的第一个切入点。

我们找到第一个切入点，或者说我们“从0做到1”，真正目的不是做出一个“1”，而是为了“从1做到N”做准备。

抢滩登陆本质上是为了找到用户真正的需求，并且去印证我们找到的打法能不能满足这个需求，同时累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确定我们将来要进行大规模复制和增长的时候，核心的KPI是什么。所以找到切入点本身不是目的，只是手段。

这个市场的变化是随着整个生活品质的提高，用户对健康的需求越来越高，而当前的市场满足不了这个需求。

所有创业公司都要牢记一点：不要高估自己，更不要低估潜在的竞争。首先，创业公司就那么点人和那么点钱，我们做的那些事情，对别人来说没有不可复制的壁垒。其次，如果这位创始人进入的真是一个那么好的市场，他的竞争对手绝对不会在三年后才出现，他最多能领先一年时间。针对竞争对手建立三年的领先优势，大公司做得到，创业公司做不到。我们一定要好好思考潜在竞争对手在哪里。

找到切入点，还有一个最基本的原则：找我们能赢的点。说白了就是在一个巨大的市场或者领域里找到一块暂时的蓝海，一个我们用手头资源、手头团队能够打赢的地盘，千万不要找一个自己打不赢的滩头阵地。

在中国市场上，蓝海是暂时的，红海是永恒的。

所以本质上来说，我们抢滩头阵地的第一个目的是找那个切入点，第二个目的是在这个切入点上磨炼、磨合，为将来打真正的硬仗和竞争做准备。

为什么是你、你的团队能赢

广义地说，找滩头阵地时考虑的要素只有几个：首先，定位一个市场需求或者一个问题；其次，找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法；再次，选择一个子市场、子云层，或者子客户群；最后做起来。

第一，你要能够成为第一批发现这个事情的人。如果你对这个领域，或者某个打法并不是特别熟悉，凭什么你比别人早发现变化或需求？第二，如果你或你的团队并不是很擅长某个打法，或者很熟悉某个用户群、某个市场，凭什么你在后面的执行中能赢？考虑到这些框架条件，你最终要从团队的特点出发。

经常有人说“伟大的想法在开始阶段会显得荒谬或者不可思议”，这点我认为是不对的。伟大的想法之所以一开始显得比较荒谬或者不可思议，只是因为信息不对称，所有伟大的想法从出现的第一天开始就是合理的。

你是不是真的很熟悉即将要做的事情和你要选择的那个大市场，熟悉你要选择的打法，这一点在最初就要想清楚。

要么你特别熟悉一种打法，可以把这个打法应用到新的市场上。

要么你非常了解一件事情本身，就像我在谷歌和互联网公司里工作，所以非常了解安卓和移动互联网的情况。

总之，创业者真的要了解自己和自己的团队，千万不要做不擅长或者不了解的东西。

解决大领域里的关键问题，才会有大成就

接下来就要考虑需求，这个需求可以是一个等你去解决的问题，或者需要你去满足。

最好是选择一个市场上已经存在的需求，而且直接从需求本身出发。前文举过电子邮箱的例子，就是说不要从产品形态出发定义自己要解决的问题，而是从需求出发。这个需求既有可能是普通消费者个人消费的需求，也有可能是企业或者商业链条里面企业的核心需求。

一般情况下，你想去解决的需求最好是大领域里面的关键问题。在一个大的领域里肯定有非常多的需求需要被解决，但有的需求重要，有的需求不重要。

你要解决的需求最好是这样的：一、它原本就有非常大的问题、非常大的劣迹；二、这个需求有非常大的供给没有被满足；三、它本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性。

Uber有那么高的市值，它在欧美的分公司一年已经有上亿美元的利润，因为它向这个市场提供了大量全新的供给。Uber解决问题的核心程度远比团购大很多。

什么叫解决普适性的问题？就是当你在垂直市场里把需求问题解决得很好之后，可以去辐射更大的人群。

我们一开始要致力于解决普适性需求，哪怕是从小市场做起。

很多创业者容易犯一个错误，就是乔布斯陷阱。创业者总觉得自己要做一个特别完美的产品，并且不断堆叠技术，让它变得越来越好。但是，改善性需求的市场爆发力不大。

堆叠技术需要高质量的员工、更复杂的运营，而你的扩张成本和扩张速度是别人的四五分之一。最后你只能被那些做得比较糙，但是扩张速度快很多的人干掉。

中国有一句俗话，叫“先圈地再优化”，就是这个道理。

但是“先圈地再优化”有一个根子里的前提条件，就是你圈的地本身是从0到1级别的，如果不是，你通过补贴砸钱，只是从1做到1.2，这种圈地是没有任何意义的。

要范式简单、避免多边市场、避免跳板思维，总结下来就是一句话，避免变数和复杂性。创业公司要解决的问题，不要有太多的因素掌握在别人手里，以致不能通过自己的运营和努力改变。

创业公司想做一个局，让所有人都进来，这是绝对不可能的。

从A到B的思维方式就是，我真正想做的事情是B，B的事情才有价值；但是为了把B做起来，我先做A，A做到一定的程度就可以给B导流量之类的。

第一，创业的每一个环节都只有50%做成的可能性，多绕一个环节成功率就呈数量级降低。第二，创业者做的很多事情是有时间窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A还没做成的时候，就有别的创业公司直接抄后路把你的B给做掉了。

你如果有跳板思维，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要么把B忘掉，想想只把A做强了是不是已经保证这是一个好公司；要么想想有没有直接做成B的方法。

垄断的最大武器是高性价比

我们要找到一个新的打法，或者说是换一种打法，至于这个打法是什么样子，各行各业都不一样。判断是不是找到了一个新的、有效的打法，可以直接从结果来看。

第一个判断标准是，跟原来的打法比，你的新打法是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低，就是所谓的性价比，它是最有威力的一点。

这个低性价比必须是你选择的打法从理论和结构上能实现的，而不是补贴带来的。

低性价比或者说便宜，必须是你的新方法和商业模式自带的。

苹果的便宜来自它的规模效应，它是唯一以千万台的销量在卖的奢侈品。Uber的便宜来自它直接省了牌照费，在旧金山，一台出租车可是要100万美元的牌照费。最早在二三线城市甩货的平台唯品会，现在已经不是这个原理了，但最早它的确是在卖尾货。Airbnb更不用说了，它直接的成本结构跟连锁酒店都不一样。

第二个判断新打法是否成立的标准是，能不能扩大惠及范围。以前因为市场的区隔、壁垒等原因，有些服务并不能到达很多的用户，你的新打法可不可以惠及更多用户。

第三个标准是，极大地提升供给。

第一件是从原理上极大地降低价格，第二件是破坏性地提供供给。

还有一点很重要，就是新的打法要有特别强的扩张弹性。

新的模式如果只是降低价格，提高了供给，本质上没有扩张性的话，新模式的价值也有限。

建立应对巨头的结构化壁垒

新打法的最后一点是可复制性，或者说壁垒。我们在选择一个方法做事的时候得保证它有一定的安全性，这种打法是能建立一些壁垒的。

创业公司从根子里就做不了太难的事情，让创业公司去做特斯拉根本不可能。所以从本质上来说，创业公司做的所谓难的事情，真正的难点体现在找到那个全新的打法，找到那个点。

从本质上来说，我们最好追求跟巨头的结构化壁垒。

比如在操作系统领域里，Windows已经有几百亿的年销售额，它很难自杀，然后去做开源和免费。谷歌虽然不是创业公司，但谷歌的开源系统对于Windows来讲属于结构化壁垒。

比如早期的小米对传统的联想和华为，电商渠道就是结构化的壁垒，联想和华为很难复制电商渠道的打法。不是说它们不能做，而是做了之后等同于自杀。如果你做一件事情，没有想明白跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么，那最好别做。

建立应对竞争的复制壁垒

面对其他的创业公司和同量级的竞争对手，你还要建立复制壁垒。

微创新这个方法是靠谱的，但这是大公司可以干的事儿，是360、腾讯可以干的事儿。别人已经做出来的东西，我比它好一点，然后通过压倒性的资源优势把它给干掉。

还有一个创业早期的误区，即所谓的快速迭代。小步快跑和快速迭代绝对是正确的一件事，但这是有前提限制条件的。

快鱼吃慢鱼真正的含义是，你选择的打法从根子里就比别人快五倍。

在你已经找到最初的打法之后，你可以用快速迭代的方式迅速拉开即将抄袭你和跟你采用同样打法的对手的差距。但是你在找到那个点之前，千万别让自己落入迭代的陷阱。你要明白，你现在做的所有事情都是为了找到那个更快的方法，而不是在现在的方法里不停地迭代，最后迭代进入一个死胡同里。

还有很多的陷阱，包括所谓的用户创新、数据驱动陷阱。

确定一个方向要靠你对整个市场和用户的理解，去找出真正的点。你获得用户反馈和初期反应只是用来验证你一开始找到的那个点或者方法是对还是错，但并不是让用户告诉你该去做什么。

还有很多的错误，比如说沉迷于低质量的增长，以及沉迷于堆叠式的增长。

你去找那个点是为了满足一个单独的需求，而堆叠式的增长某种意义上是自己骗自己。看起来解决了很多人的需求，把量累积到挺高的程度，但你的模式一不可复制，二不可扩张，最后只是把全部投资和时间浪费掉了，还浪费掉了创业的黄金时间窗口。

创业还特别容易陷入另外一个误区，就是给自己定没有意义的指标。

作为一个创始人，我们到底该忙什么

创业实际是一个过关斩将的过程，而不是一个完美占主导的过程

我见过很多创业者，一种是创业者执行力很强，不会特别考虑战略；另一种是大公司的创业者，对长远未来看得很清楚，弱项在于执行力，常常不做或者不在乎做一点眼前实际执行细节的事。实际上最好的创业者，是介于两者之间的。

创业最大的优势——尤其在早期就是不怕死，光脚的不怕穿鞋的。但是我们做很多事情时都会顾虑已有的投入，我已经获得了5000个用户，已经花了那么多钱、那么多时间，所以我要继续往前冲。

所有创业者都要记住一件事，在早期阶段和天使阶段真正的目的是什么。一定要从自己的优势出发，切入点、打法等，这些东西没有不可以改变的。

第一，千万不要同时做四五个尝试。如果你要尝试多个方向，一次最多尝试一到两个。

第二，进行每个尝试的时候，一次性地投入足够多的资源把它给打透。

一个可能性是它真的不好，另外一个可能性是你做得根本就不够深入，所以你压根儿不知道它好不好。

不要只是机械地陷入日常的运行中，陷入当下的市场和做法里，每隔一段时间就要深刻地思索和反省自己所有的打法。

所以创业者要时刻反省，尤其是在早期确定方向的时候。反省不代表一定要改变，有90%的创业者反省完了之后发现自己做的是对的，不需要变动，但别忘了时刻反省这件事。

创业有时候需要很大的坚持

这个坚持是针对大理念、大格局的坚持。人非常容易陷入自我满足的状态，很少会考虑当下做的事是否有意义、是否存在缺陷

创业者坚持的一定是大的原则方向。

创业者如果在做一个真正好的东西时，一定要借各种渠道，想尽各种办法，把规模跑起来。

继续加强自己的垂直方向，坚定不移地去加强自己的优势板块。

O2O行业的竞争壁垒在哪里？当你做了最苦、最累的活儿，天天觉得特别累的时候，这件事情反而就成了你的护城河，成了你的壁垒。

在创业过程中，诱惑很大，各种各样新的做法和想法都会出来，但是一家公司往往成功就是在一个领域。

从创业公司本质而言，必须打必胜仗

创业公司在战略上要冒很大的风险，战术上每打一仗就必须赢。打仗本身就很烧钱，创业公司的钱又有限。

创始人一定要想清楚这三件事：战略、资源整合和执行。

1. 战略
   独立思考，定期复盘，在更高的格局认识本质。

2. 资源整合
   人、财务、业务，创业者要知道自己需要什么，到哪里去找这些资源，打法从哪里收集。

3. 执行
   身为创业者应该和团队同甘共苦，从精神的角度而言，这是很有必要的。

同甘共苦不是让创业者自己去打杂，而是要找到自己的方法论。

创业公司往往都会遇到爆发性的黄金时机，就像你打了一晚上扑克，可能也就一两次真正抓到了好牌。如果你没有在该投入资源的时候把你的全部资源投入进去，将来就会付出十倍的代价。

所有创业者要树立一个大的远景目标：每一仗都要获得更多的资源、更大的市场地位、更强的执行力、更雄厚的资本，让每一仗打得都极有意义，这一点异常重要。

第四章 与众不同是最好的经济回报 - 傅盛

与众不同的战略是从0到1的基石

战略比执行力更重要

互联网的管理或者说互联网的突围，来自找到目标、设定好路径，再把资源聚集。

有种说法叫“现象即规律”，当某个现象发生的时候，它背后一定存在某种规律。

创业者看到一个现象的时候，一定要学会找到现象背后的规律。

创业者拥有建设性的心态很重要，如果某人做强了、某件事做成了，它就代表着某种规律。

尤其是连续创业者，一定要不断地提取规律。

公司的好坏就等于战略层与执行，或者战略层与组织能力，就是创始人制定一个好的战略后组织、执行得怎么样。创业者要把战略方向和执行力摆在同一个维度上思考。

创业者一定要具备这种矛盾的能力，既能看大局，又能沉下去，这两者的结合很重要。

美国公司最牛的地方是，它能找到一个很好的切入点，建立一个从0到1的基石。

没有高增长的战略要快速放弃

寻找业务蓝海的核心，就是找到不同点。在高速发展的时代，新市场不断地涌现，寻求不同点是最经济的回报

当你的竞争对手在做一些事情的时候，你要从各个方面去寻求和它不一样的突破点。

如果你在一段时间内不能达到一个高点进入自增长状态，或者在一段时间后就很难再增长了，那你可能就是出现某种问题了。

但反过来想，某个方向的机会可能很大，但它真的适合你吗？也许正是因为你不具备在这个领域开拓的能力，所以你无法成功。

考量是否放弃的时间不能太短，6到12个月是比较合适的。

如果你还要坚持原来的方向，要么改变原来的方法，因为它有问题；要么在团队的配备上找到最关键的人。

其实从某种意义上讲，创业公司的时间成本是消耗不起的，互联网时代，机会是最大的成本。创业者要快速调整，大方向可以不改变，但是做法一定要变。

时间是核心的标准，能够证明你的选择到底有没有机会。

找到更高的维度，降维打击

在创业过程中，花时间去思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行。

无论你有多忙，一定要花时间去思考战略和方向，而且要培养出自己的思考模式。

雷军在更高的维度上想清楚了，一旦进入手机市场就是居高临下的打击，这种打击是其他竞争对手无法承受的。

创业者一定要丢掉自己的执行力比大公司更好的幻想，才能正确看待你的战略。

唯一能摧毁渠道的只有互联网公司。可当时互联网巨头BAT没法做手机，它们不能拿出几百人投入到这个项目里。传统手机厂商不可能毁掉渠道、BAT不可能做手机，而传统渠道手机的毛利达到50%，为什么手机不能像PC一样毛利只占百分之几呢？这几件事一想通，再加上小米的团队很强，就成就了小米手机。

差异性是小公司取胜的唯一机会

移动客户端、国际市场之外，我选择的第三个差异化就是清理。大战术上我还会再耍一些小花招，从来不在国内宣传我们在做海外市场了，Clean Master连国内版都没有，就是奉行“哈巴狗”战略，坚决不咬人。所以一个小公司千万不要把自己的商业模式、战略思路讲得太清楚了。

一个大公司的战略动员能力是远远超出你的想象的。

创业者在思考战略时，一定要把执行这一环不虚无地细想，要把自己团队的能力、自己在什么位置、要制定怎样的方式都想清楚，用普通部队也能打胜仗才是你的价值。

但你要能够看到：在最初只有三到五个创始合作人的时候，每个人都是干将级的；可当你的团队扩大到一定规模的时候，平均素质就不一定这么强大了。所以，优秀的战略要能保证你在开战之后就已经有七分胜算了。

海报也是战略的一部分

CEO和创始人的核心职责是一样的——战略创新。

如果创业是一个阶段，等你的公司扩张到一定阶段的时候，你要不断地转型。

找到方向，再用合适的执行力去把它做出来，我觉得这是创业者、CEO或管理者非常重要的能力。

如果没有能力做到这个穿透性，那这件事你就不能做，因为你做了就不是好战略，好战略一定是能做下去的。

靠社会化营销冲出大公司围堵

所谓的势能应该是，俯冲的时候找到一个开阔地，就是所谓的蓝海，而你的对手还不怎么强，你可以迅速地建起一个比较强的阵地。

抓住社会热点话题，不断地做营销，总有机会搭上一班车。

我画了一个大三角，产品、PR和渠道，这个三角很重要，这个时代你的核心任务就是在短时间内引爆人群，建立认知，然后让竞争对手来不及复制。

用目标简化管理

业务带管理，核心还是把业务做好，积小胜为大胜，业务做好以后就有机会去把大家统一起来，至少给大家信心。

长征的时候四渡赤水很重要，仔细想想四渡赤水就是来回跑嘛，但是每一次都在打小胜仗就有可能让大家认可你。

现在信息传递太简单、太快了，你不需要以前的非常强的层级化管理去完成管理的目标。

用目标去简化管理是非常重要的，当你有一天花了很多时间在不同的产品上的时候，你就要反思这些事情是不是真的要做，如果把公司变成一个极简的构架的时候，就降低了管理的难度。

大家做业务的时候，要把目标不断地简化，整个战略方向变简单，以此简化管理，这是第一个要点。

总之就是要通过互联网的思路让整个公司变得更扁平、更公开，不要担心太多的所谓保密问题，让大家都有参与感。用互联网的思路管理公司，让用户帮助你管理，这也是小米极力推崇的粉丝文化。

火车头战略三部曲

第一步：预测

定战略第一步是寻找方向，也叫预测，第二步是找到关键的破局点，第三步就是all in，把资源围绕着它展开。

预测就是找到大风口，做快乐的猪。

“以前是人定胜天，总觉得自己超强，过分依赖执行力，其实预测也就是找到大风口是最重要的，预测是对我们整个教育方法论的颠覆，这意味着努力未必成功。”

你不一定能够预测得多成功，但是你要多花时间去想一想。

想想未来三年、五年行业是怎样一个格局，用这个思路反过来再想今天你要干什么。

第一是穿过未来看现在。你站到一个更高的地方，找到一条正确的路的时候，怎么走它都是正确的。路选错了，就算全力以赴、累得要死都不行。

第二是现象即规律。

第三是侦察兵模式，也就是试错。

对早期创业者，最核心的资源就是时间资源，就是快速试错，加快迭代的周期。

尝试的第一个要求是快，第二是简单，第三是自己不要花太多的时间，最后直接看结果。

预测的准则我觉得就是要创造新市场，一定不要在过去的市场上纠缠。

从大的方向上来说，公司在过去的市场投入越来越多，然后就变成了一家传统企业。所以，不要在过去的市场纠缠。

创业一定要追求做垂直市场的第一，这个第一的意义是远远大于大家想象的。

在市场上做第一才会被人记住，否则你就迅速被忘记了。

你有了一个第一，就可以创造更多个第一。我把这称为“火车头理论”，全力打造好火车头，当火车头足够快，你可以挂很多跑得一样快的车厢。如果没有这个火车头，车厢再豪华也是没用的。

第二步：破局点

当你找到了方向后，你要怎么切进去很重要。

在你没有突进的点的时候，你跟其他平庸的公司是一样的，没有机会赢。

有一个非常经典的案例，就是微信红包。

这个破局点跟预测一样重要，从创业者的角度来说，这个点就是你的生死存亡之点。

破局点一定要配合大方向，否则切进去里面都是空的，是没意义的，一定要配合预测。

破局点的寻找，其实本质上就是产品形态的寻找。

今天不是工业时代，不是制造能力为王的时代，今天是生产过剩、消费者主导的时代。

破局点的特征就是极简、差异化、自增长。

第一，破局点要极简到只剩一句话，如果一句话说不清楚可能就有问题。

“移动、社交、金融、游戏。”微信红包厉害在哪里，这八个字讲得非常清楚。

今天上来就是“饿了么”，这种极简化是要深入骨髓的，因为移动互联网时代的选择实在太多了，用户打开的App也太多了。他们需要这种简单。

第二，破局点一定要保证差异化。

第三，破局点要能自增长，这是非常重要的。

第三步：all in

找到破局点之后就是all in，不要有任何犹豫，应该把所有的资源尤其是你自己的资源放在这个破局点上，想尽所有的办法，一直努力到无能为力。

要把侦察兵转化成十面埋伏。韩信打仗时没有那么强的名将，他在单兵作战上差很多，但他最后用所有的资源布了个十面埋伏，即便是项羽也突围不出去。

投资者问过我Clean Master的壁垒在哪里，我说从技术上讲有大数据什么的，但最重要的壁垒是在资源上。

当你看见了风口，就要坚决地投入，迅速地建立领先地位，如果进入胶着状态，你花再多的钱也打不赢这场仗。

有的时候你做晚了就丧失了机会，做早了就把公司搞死了。

如果你有机会拿到一些风险投资，千万不要空烧钱，大军要按兵不动，做更多的侦察和推演，一旦发现了这样的点，就全力以赴往前冲。

三年前花同样的钱可以获得三倍的用户，所以在早期坚决all in效率更高。

思考战略的方法：现象及规律

既要重视在单点上突围，也要看到更广的机会，而且要学会用资源将两者聚合在一起，不断突破自己的心理界限。不要总是在你自己的范畴内把事情想小，要有大的格局观，又要有单点突破，这是要不断锻炼自己的。

预测、破局点和all in，核心就是“火车头”（成为某个垂直市场的第一）。

大家在创业过程中，一定要不停地做这些思考，再结合自己执行的彪悍，实现真正的崛起。

后记

伟大的垄断者要做成三件事

作为一个公司的创始人，如果你要做百亿美元的超级独角兽，你要做三件事情：

一、引领公司的文化和使命，二、汇集顶尖人才，

三、让自己变得更强大。这三件事不可以授权给团队做，是创始人自己必须要做的事。

“任何认为自己可以做出Airbnb的人，只要参观一次Airbnb，就再也不会有任何跟这个公司竞争的念头。”

Airbnb的文化基本上就是三个词——“Bea host（成为房子的主人）”。

Airbnb的公司文化是什么呢？它要求每一个员工、每一个高管、每一个房东都要尽好应尽的职责。

很多房东申请出租自己的房子，但是被拒绝，因为Airbnb非常重视用户的体验。

把文化体现在公司产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与其中，这一切都让我们非常感动，深深理解了这个公司会成功不是靠产品运营，而是它的文化贯彻在整个公司里面。

硅谷不仅是一种文化，一种代表科技、开放、分享的文化，而且是非常好的土壤，基于开放、科技、分享的原则，土壤中诞生了很多不同的苗子、种子，发展了很多伟大的公司，而任何一家伟大的公司都有着独特且有情怀的文化。

如果要打造一个价值百亿美元的公司，创始人一定要知道公司的使命和文化是什么。因为使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你的公司。这个文化和使命一定要能够解决真的问题，能够激励员工，而不是一句套话、废话。

客观、可评估的引导力量。

我们如果能找到这样的顶尖人才，一定要给他巨大的奖励，给他放权，给他最高的经济利益，让这种人才能够加入我们。

作为创业公司CEO，你的30%的时间应该花在人才身上，其他时间应该拿来树立公司的文化，让自己更强大，这三件事情应该占到你80%～90%的时间。因为人才是那么重要，尤其是初创期的20个人，所以CEO要拨出更多时间来找适合公司的人才。

对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、足够多的利益让给他们。你是要一个只值100万美元的公司80%的股份，还是要一个值10亿美元的公司，虽然你只占20%的股份？哪一个更划算，我们心里都很清楚。

随着公司壮大，你一定要非常清楚10%的核心员工是谁。

谷歌、微软、苹果这三个伟大的公司都相信，一流的老板雇的是一流的人，二流的老板雇的是三流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，你的公司就开始往三流走了。

一流的人是有自信的，虽然你这方面比他强，但他在别的方面可能比你强。

作为一个聪明人，你想怎么被管理，就怎么去管理人。

对员工放权也很重要。

这些超级独角兽的CEO的共同特点是偏执、强大，他们绝不是四平八稳的。超级职业经理人可能既会管理，又能带大团队，既懂产品，又懂文化管理，但是他如果不够偏执、自信和强大，他做不成百亿美元的公司。

无论他最后是否成功，他都是强大、偏执、自信、不怕困难的。

还有个特征是“think big”，一个偏执的人是敢想得非常大的。雷军想得很大，但是谷歌想得更大。

他不再和朋友比较财富，也不乐于对外讲一些大话，他总是在想下一个阶段还能做什么更伟大的事情。

创业者绝对不能把上市当作目标，因为未来还有更长的路、更伟大的路要走。

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