项目立项管理
- 项目建议书应该包括的核心内容如下：
- 项目的必要性
- 项目的市场预测
- 产品方案或服务的市场预测
- 项目建设必需的条件
- 可行性研究内容包括：（1）投资必要性 （2）技术可行性 （3）财务可行性 （4）组织可行性 （5）经济可行性 （6）社会可行性 （7）风险因素及对策
- 招标有公开招标、邀请招标和议标等
- 公开招标：指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
- 邀请招标：指招标人以投标邀请的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
- 招标代理：招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标代理机构是依法设立从事招标代理业务并提供服务的社会中介组织。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。
- 信息系统项目的可行性研究包含：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析等。
- 技术可行性分析：考虑因素（1）进行项目开发的风险 （2）人力资源的有效性 （3）技术能力的可能性 （4）物资（产品）的可用性
- 经济可行性分析：主要是对整个项目的投资及所产生的的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等
- 运行环境可行性分析：
- 其他方面的可行性分析：除了技术、经济和运行环境可行性分析外，还包括诸如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析
- 可行性研究的步骤：（1）确定项目规模和目标 （2）研究正在运行的系统 （3）建立新系统的逻辑模型 （4）导出和评价各种方案 （5）推荐可行性方案 （6）编写可行性研究报告 （7）递交可行性研究报告
- 机会研究：主要任务是提出建设项目投资方向建议，选择建设项目，寻找投资的有利机会。机会研究要解决两个方面的问题，一是社会是否需要；二是有没有可以开展项目的基本条件。
- 初步可行性研究：是进一步判断项目是否有生命力，是否有较高的经济效益。
- 详细可行性研究：主要任务是提出项目建设方案、效益分析和最终方案选择、确定项目投资的最终可行性和选择依据标准
项目整体管理
- 质量管理包括：质量规划、质量保证、质量控制
- 时间管理包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划表、活动收尾
- 人力资源管理包括：人力资源管理计划、团队组件、团队建设、管理团队
- 整体管理包括：项目章程、整体管理计划、项目初步范围说明书、整体管理执行、监督和控制整体管理工作、整体变更管理
- 范围管理包括：范围管理计划、范围定义、WBS、范围控制
- 成本管理包括：成本计划、成本估算、成本预算
- 沟通管理包括：沟通管理计划、信息分发、绩效报告、干系人管理
- 风险管理包括：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对管理计划、风险控制
- 采购管理包括：采购管理计划编制、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾
（1）制定项目章程。编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准并授权项目经理在项目活动中使用组织资源
（2）制定项目管理计划。定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括警告整合的项目基准和子计划
（3）指导与管理项目工作。为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工资，并实施已批准变更的过程。
（4）监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
（5）实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成功、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
（6）结束项目或阶段。完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
- 项目章程内容（背诵）：
①项目目的或批准项目的原因 ②可测量的项目目标和相关的成功标准 ③项目的总体要求 ④概括性的项目描述 ⑤项目的主要风险 ⑥总体里程碑进度计划 ⑦总体预算 ⑧项目审批要求 ⑨委派的项目经理及其职责和职权 ⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
- 制定项目章程的输入：①协议 ②项目工作说明书 ③商业论证 ④事业环境因素 ⑤组织过程资产；工具和技术：①专家判断 ②引导技术；输出：项目章程
- 项目财务价值评价方法包括：净现值分析、投资收益和投资回收率分析
- 项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：（背诵）
- 项目管理团队选择的各个项目管理过程。
- 每一选定过程的实施水平
- 对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明
- 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
- 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法
- 监控变更的方式、方法
- 实施配置管理的方式、方法
- 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
- 项目干系人之间的沟通需要与技术
- 选定的项目声明周期和多阶段项目的项目阶段
- 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
- 制订项目管理计划的依据为（背诵）：①项目章程 ②其他过程的输出结果 ③事业环境因素 ④组织过程资产 ；工具与技术：①专家判断 ②引导技术；输出：项目管理计划
- 指导与管理项目执行包括：①纠正措施（针对实际已经出现的偏差） ②预防措施（针对将来可能出现的偏差） ③缺陷补救（产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题）
- 项目绩效：①团队绩效评价【建设团队的输出】——注重团队 ②项目绩效评估【管理团队的工具】——注重个人 ③工作绩效数据【执行的输出】——已完成的工资、关键绩效指标等 ④工作绩效信息【各控制过程输出】——可交付成果状态、变更落实情况和预测的尚需完工估算 ⑤工作绩效报告【监控的输出】——状态报告、备忘录等
- 项目收尾包含合同收尾和管理收尾
项目变更管理
- 项目变更管理。是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的改变。
- 变更的常见原因：①产品范围（成果）定义的过失或者疏忽 ②项目范围（工作）定义的过失或者疏忽 ③增值变更 ④应对风险的紧急计划或回避计划 ⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整 ⑥外部事件
- 根据变更性质分为：重大变更、重大变更和一般变更。通过不同审批权限控制 ； 根据变更迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行
- 项目变更管理原则是项目基准化、变更管理过程规范化。包括：①基准管理 ②变更控制流程化 ③明确组织分工 ④评估变更的可能影响 ⑤妥善保存变更产生的相关文档
- 变更管理组织机构——项目控制委员会或配置控制委员会（CCB），或相关职能的类似组织是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案
- 变更管理组织机构——项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权利通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。
项目经理在变更中的作用（重要）：是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评审结果实施即调整基准，确保项目基准反应项目实施情况
- 变更的工作程序（重要）：1、提出与接受变更申请；2、对变更的初审；3、变更方案论证；4、项目管理委员会审查；5、发出变更通知并组织实施；6、变更实施的监控；7、变更效果的评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
项目范围管理（重点）
- 项目范围管理需要做以下三个方面工作：①明确项目边界 ②对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做 ③防止项目范围发生蔓延：范围蔓延——客户提出新需求，超出了范围基准；范围镀金——客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要的工作
- 产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作。产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是吹牛皮要求的描述，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别。
- 项目范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量。而产品范围是否完成，则根据产品是否满足了产品描述来判断。产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围
- 项目范围管理的各过程
- 规划范围管理过程的输入有项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产，使用的工具与技术有专家判断和会议，输出有范围管理计划和需求管理计划
- 范围管理计划的内容：
- 如何制订项目范围说明书
- 如何根据范围说明书创建WBS
- 如何维护和批准WBS
- 如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果
- 如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联
- 项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的
- 需求管理贯穿于整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线
- 需求管理计划的内容：①如何规划、跟踪和汇报各种需求活动 ②需求管理需要使用的资源 ③培训计划 ④项目干系人与需求管理的策略 ⑤判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程 ⑥需求跟踪结构 ⑦配置管理活动
- 收集需求的工具与技术主要有 访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等
- 项目范围说明书的内容：①产品范围描述 ②验收标准 ③可交付成果 ④项目的除外责任 ⑤制约因素 ⑥假设条件
- 创建工作分解结构（WBS）是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程
- 里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线
- 8/80规则（80小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时
- 创建WBS时对工作的划分原则包括：①功能或者技术原则 ②组织结构 ③系统或者子系统
- WBS分解的方法：
- 项目生命周期各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层
- 主要可交付成果作为分解的第二层
- 整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件，然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS（外包工作也要进行WBS分解）
- WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌。表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工资要素
- 在分解的过程中，应该注意以下8个方面：（重要）
- WBS必须是面向可交付成果的
- WBS必须符合项目的范围
- WBS的底层应该支持计划和控制
- WBS的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与
- WBS的指导，WBS应控制在4~6层
- WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作
- WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与
- WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改
- 确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等，是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求和产品验收标准
- 确认范围的一般步骤：（重点）
- 确定需要进行范围确认的时间
- 识别范围确认需要哪些投入
- 确定范围正式被接受的标准和要素
- 确定范围确认会议的组织步骤
- 组织范围确认会议
- 确认范围与质量控制的不同之处在于：（重点）
- 确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准）
- 质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行
- 质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收
项目进度管理（重点）
- 项目进度管理包括7个过程：
- 规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
- 定义活动——识别和记录未完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
- 排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。
- 估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
- 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工期的过程
- 制订进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程
- 控制进度——监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程
- 规划项目进度管理输入：①项目管理计划 ②项目章程 ③组织过程资产 ④事业环境因素 输出：项目进度管理计划
- 进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
- 定义活动的输入：①进度管理计划 ②范围基准 ③组织过程资产 ④事业环境因素 输出：①活动清单 ②活动属性 ③里程碑清单
- 排列活动顺序的输入：①进度管理计划 ②活动清单 ③活动属性 ④里程碑清单 ⑤事业环境因素 ⑥项目范围说明书 输出：①项目进度网络图 ②项目文件更新
- 估算活动资源的输入：①进度管理计划 ②活动清单 ③活动属性 ④资源日历 ⑤风险登记册 ⑥活动成本估算 ⑦事业环境因素 ⑧组织过程资产 输出：①活动资源需求 ②资源分解结构 ③项目文件更新
- 估算活动持续时间的输入：①进度管理计划 ②活动清单 ③活动属性 ④活动资源需求 ⑤资源日历 ⑥项目范围说明书 ⑦风险登记册 ⑧资源分解结构 ⑨事业环境因素 ⑩组织过程资产 输出：①活动持续时间估算 ②项目文件更新
- 制订进度计划的输入：①进度管理计划 ②活动清单 ③活动属性 ④项目进度网络图 ⑤活动资源需求 ⑥资源日历 ⑦活动持续时间估算 ⑧项目范围说明书 ⑨风险登记册 ⑩项目人员分派 ⑪资源分解结构⑫事业环境因素⑬组织过程资产 输出：①进度基准 ②项目进度计划 ③进度数据 ④项目日历 ⑤项目管理计划更新 ⑥项目文件更新
- 进度控制关注如下内容：①判断项目进度的当前状态 ②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展 ③判断项目进度是否已经发生变更 ④当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理
- 缩短活动工期的方法（重要）：
- 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
- 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
- 使用高素质的资源或经验更丰富的人员
- 减小活动范围或降低活动要求
- 改进方法或技术，以提高生产效率
- 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
- 控制进度的输入：①项目管理计划 ②项目进度计划 ③工作绩效数据 ④项目日历 ⑤进度数据 ⑥组织过程资产 输出：①工作绩效信息 ②进度预测 ③变更请求 ④项目管理计划更新 ⑤项目文件更新 ⑥组织过程资产更新
- 项目工作量和工期的估计，通常有以下几种方法：
- Delphi法
- 类比估算法：等价代码行 = 【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】× 已有代码行
- 参数估算法
- 储备分析：应急储备、管理储备
- 确定依赖关系
- 强制性依赖关系：又称硬逻辑关系或硬依赖关系
- 选择性依赖关系：又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系
- 外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系
- 内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制中
- 前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：
- 结束——开始的关系（F-S型）：只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始
- 结束——结束的关系（F-F型）：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）
- 开始——开始的关系（S-S型）：开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）
- 开始——结束的关系（S-F型）：只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）
- 在前导图法中，每个节点的活动都会有如下几个时间：
- 最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间
- 最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间，EF = ES + 工期预算
- 最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间
- 最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始id最迟时间，LS = LF - 工期预算
- 总时差 = 工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间 = LS - ES = LF - EF
- 自由时差 = 不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间 = min { 紧后工作的ES } - EF
| 最早开始时间 | 工期 | 最早完成时间 |
| 活动名称 | ||
| 最迟开始时间 | 总浮动时间 | 最迟完成时间 |
- 单代号网络图和双代号网络图的区别
- 前导图（PDM）——单代号网络图：①用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 ②一项活动前的活动为紧前活动，后面的活动为紧后活动 ③活动之间可以表达四种依赖关系
- 箭线图（ADM）——双代号网络图：①用箭线表示活动，活动之间用节点连接 ②有虚活动
2019年下半年真题知识点
- 中间件（Middleware）是位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通用服务。通常将中间件分为数据库访问中间件（ODBC、JDBC）、远程过程调用中间件（RPC）、面向消息中间件（MQSeries）、事务中间件、分布式对象中间件（CORBA、DCOM）等。
- 人工智能包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。
- 需求分析有三个层次的模型，分别是数据模型、功能模型和行为模型。一般使用实体联系图（E-R图）表示数据模型；用数据流图（DFD）表示功能模型；用状态转换图（STD）表示行为模型
- 已定义级的过程属于已管理的过程。CMMI的分机模型中已定义级有11个过程域：需求开发、技术解决方案、产品集成、验证、确认、组织过程焦点、组织过程定义和集成的产品和过程开发、组织培训、集成项目管理+集成的产品和过程开发、风险管理、决策分析与决议。
- 黑盒测试也称为功能测试，完全不考虑程序内部的结构和特性；白盒测试称为结构测试，检测是否所有的结构及路径都是正确的，检查软件内部动作是否按照设计说明书的规定正常进行，控制流测试和数据流测试属于白盒测试方法
- EAI（企业应用集成）包含表示集成（界面集成：是黑盒集成，无须了解程序与数据库的内部构造）、数据集成（白盒集成）、控制集成（功能集成或应用集成：是黑盒集成，是在业务逻辑层上对应用系统进行集成的）、业务集成等多个层次和方面。
- 针对信息系统，安全可以划分为以下四个层次：设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。其中数据安全即是传统的信息安全。
1）设备安全：信息系统设备的安全是信息系统安全的首要问题。主要包括三个方面：
（1）设备的稳定性：设备在一定时间内不出现故障的概率
（2）设备的可靠性：设备能在一定时间内正常执行任务的概率
（3）设备的可用性：设备随时可以正常使用的概率
信息系统的设备安全是信息系统安全的物质基础。除了硬件设备外，软件西戎也是一种设备，也要确保软件设备的安全。
2）数据安全：其安全属性包括秘密性，完整性和可用性。
3）内容安全：内容安全是信息安全在政治、法律、道德层次上的要求
4）行为安全：数据安全本质上是一种静态的安全，而行为安全是一种动态安全。
（1）行为的秘密性：行为的过程和结果不能危害数据的秘密性。必要时，行为的过程和结果也应是秘密的
（2）行为的完整性：行为的过程和结果不能危害数据的完整性，行为的过程和结果是预期的
（3）行为的可控性：当行为的过程出现偏离预期时，能够发现、控制或纠正
行为安全强调的是过程安全，体现在组成信息系统的硬件设备、软件设备和应用系统协调工作的程序（执行序列）符合系统设计的预期，这样才能保证信息系统的“安全可控”
- 防火墙主要是实现网络安全的安全策略，而这种策略是预先定义好的，所以是一种静态安全技术。在策略中涉及的网络访问行为可以实施有效管理，而策略之外的网络访问行为则无法控制。防火墙的安全策略由安全规则表示。
- IPv4的地址数量是2的32次方 IPv6的地址数量是2的128次方
- 互联网+有六大特征：跨界融合、创新驱动、重塑结构、尊重任性、开发生态、连接一切
- 信息系统规划流程：1.分析企业信息化现状 2.制定企业信息化战略 3.信息系统规划方案拟定和总体架构设计。
- 信息系统规划工具：PERT图、甘特图、调查表和调查提纲、会谈和正式会议、P/O矩阵、R/D矩阵、IPO图、CU矩阵
- 著作权人对作品享有以下几种特权：发表权、署名权、修改权、保护作品完整权、使用权、使用许可权和获取报酬权、转让权
- 软件生存周期的过程包括主要过程、支持过程、组织过程，其中支持过程包含：文档编制过程、配置管理过程、质量保证过程、验证过程、确认过程、联合评审过程、审核过程、问题解决过程、易用性过程。
- 开发总成本一般划分为四大类：研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。
- 项目论证是一个连续的过程，一般包括以下几个步骤：1、明确项目范围和业主目标；2、收集并分析相关资料；3、拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；4、多方案分析、比较；5、选择最优方案进一步详细全面地论证；6、编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；7、编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
- 在项目范围管理的过程中，确认范围的输入包括：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成功、工作绩效数据
- ISO 9000质量管理的八项质量管理原则：1、以顾客为中心；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理系统的识别；6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系
- 参与程度由强到弱依次是：参与讨论——征询——说明——叙述；控制程度由强到弱依次是：叙述——说明——征询——参与讨论
- 变更管理的工作程序如下：1、提出与接受变更申请；2、对变更的初审；3、变更方案论证；4、项目管理委员会审查；5、发出变更通知并组织实施；6、变更实施的监控；7、变更效果的评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
- 知识管理工具是实现知识的生成、编码和转移（传送）技术的集合。通常，可以把知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具三大类
（1）知识生成工具：知识的生成包括产生新的想法、发现新的商业模式、发明新的生产流程，以及对原有知识的重新合成。
（2）知识编码工具：知识编码是通过标准的形式表现知识，使知识能够方便地被共享和交流。
（3）知识转移工具：知识转移工具最终就是要使知识能在企业内传播和分享。知识的价值在于流动和使用。
- 信息系统的安全保护等级由两个定级要素决定：等级保护对象受到破坏时所侵害的客体和对客体造成侵害的程度。
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