第12章 项目沟通管理和干系人管理

12.1 沟通的基本概念

12.1.1 沟通的定义

噪音的三种形式：①外部噪音；②内部噪音；③语义噪音。

沟通渠道数量计算（M = n × (n-1) / 2 ）

沟通的参与者在沟通的过程中，由于参与者的数量不同，潜在的沟通渠道数量计算公式如下：
M = n × (n-1) / 2
其中n>1，n为需要沟通人数。当 n=1 时，即参与者与自身进行沟通，M=0。当n=2 时，也就是参与者有 2 人，即 2个人面对面的交流，M=1。当n>2时，也就是参与者众多的环境，多人之间可能发生通过不同的渠道进行沟通。随着参与者的增加，沟通渠道的数量显著增加，增大了沟通成本。在进行沟通的时候，沟通规模的大小，参与者数量的多少，项目管理者应认真权衡。

12.1.2 沟通的方式（讨论、征询、说明、叙述）

在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：
（1）参与讨论方式（2）征询方式（3）推销方式（说明）（4）叙述方式

以上四类沟通方式从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。
沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择：
（1）掌握信息的能力
（2）是否需要听取其他人的意见和想法
（3）是否需要控制信息内容
以信息的发布者角度看，沟通方式选择矩阵提供了沟通方式选择的对比,如表12-1所示。

12.1.3 沟通渠道的选择

沟通渠道的选择基本上从2个维度进行考虑：
（1）即时性维度：高度互动。中等互动。低等互动。
（2）表达方式维度：文字、语言、混合

12.1.4 沟通过程的有效性
沟通结果的有效性包括两个重要方面
（1）效果强调的是在适当的时间、适当的方式、信息被准确的发送给适当的沟通参与方（信息的接收方），并且能够被正确的理解，最终参与方能够正确的采取行动。
（2）效率强调的是及时提供所需的信息。

12.1.5 沟通基本技能

参与者需要的具体沟通技能
（1）主动倾听
（2）有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容
（3）有效利用多种手段，加强团体的沟通技能
（4）不回避问题，尽量了解事实真相
（5）设定沟通目标，并采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标
（6）具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大程度的满足多方利益
（7）强大的人格魅力和信用，能够帮助其他人树立信心
（8）强大的表达能力，能够帮助其他人提振士气，增加团体的执行能力

12.2 制订沟通管理计划

12.2.1 制订沟通管理计划的输入
（1）项目管理计划
（2）干系人登记册： ☆
干系人登记册为项目的沟通计划提供了干系人的信息，从干系人登记册中，可以知道项目中干系人的信息：主要沟通对象（主要干系人）、关键影响人、次要沟通对象（次要干系人）。
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产

12.2.2 制订 沟通管理计划 的工具

1、分析沟通需求
通过沟通需求分析后,项目经理要确定项目干系人的信息需求,包括信息的类型、,格式和价值。利用本章前一小节介绍的方法确定潜在的沟通渠道的数量,并且在分析研究的基础上去除认为不需要或者不重要的沟通渠道,保留最终认为需要而且有价值的沟通渠道,并且要最终确定信息沟通的双方,以及信息传递的途径。识别和确定项目沟通需求时应包括：（1）组织结构图。（2）组织与干系人的责任关系。（3）项目涉及的学科、部门和专业。（4）参与项目的人数和地点。（5）内部信息需求。（6）外部信息需求。（7）干系人信息和沟通需求。
2、沟通技术
3、沟通模型

4、沟通方法（交互式、推式、拉式）

可以使用多种沟通方法在项目干系人之间共享信息。这些方法可以大致分为：
① 交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
② 推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
③ 拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主、自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。
项目干系人可能需要对沟通方法的选择展开讨论并取得一致意见。应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。
5、会议

12.2.3 制订沟通管理计划的输出
1、项目沟通管理计划
项目沟通管理计划一般应包括以下内容：
（1）干系人的沟通需求。
（2）针对沟通信息的描述，包括格式、内容、详尽程度等。
（3）发布信息的原因。
（4）负责信息沟通工作的具体人员。
（5）负责信息保密工作的具体人员的授权。
（6）信息接收的个人或组织。
（7）沟通渠道的选择。
（8）信息传递过程中所需的技术或方法。
（9）进行有效沟通所必须分配的各种资源，包括时间和预算。
（10）沟通频率，例如，每周沟通等。
（11）上报过程，针对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和上报路径。
（12）项目进行过程中，对沟通管理计划更新与细化的方法。
（13）通用词语表、术语表。
（14）项目信息流向图、工作流程图、授权顺序、报告清单，会议计划等。
（15）沟通过程中可能存在的各种制约因素。
（16）沟通工作指导以及相关模板。
（17）有利于有效沟通的其他方面，比如，建议的搜索引擎，软件使用手册等。

2、项目文件更新

12.3 管理沟通

沟通管理计划制订后，在项目的执行阶段中，没有特殊情况下，应严格按照计划执行，包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通。有效地沟通包括效果和效率两方面的内容。

12.3.1 管理沟通的输入
（1）项目沟通管理计划
（2）工作绩效报告
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产

12.3.2 管理沟通的工具
（1）沟通技术
（2）沟通模型
（3）沟通方法
（4）信息管理系统
（5）绩效报告
项目经理在项目进行中，按照计划要求，定期或不定期的要进行以下工作：
① 收集和发布信息；
② 分析现状、进展以及预测结果的汇报绩效的工作。

12.3.3 管理沟通的输出
（1）项目沟通
（2）更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）更新的组织过程资产

12.4 控制沟通

在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。在进行沟通控制的过程中，有可能需要重新调整、更新或者重新制订沟通管理计划，也有可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程。

12.4.1 沟通过程控制的输入
（1）项目管理计划
（2）项目沟通
（3）问题日志
问题日志记录项目中出现的问题，并且还包含有关如何解决问题的相关信息。在正式的问题日志中，还应记载负责人以及时间限制等因素，有助于快速准确的解决问题，为当前干系人之间的沟通提供信息，并且为以后的再次沟通建立了良好的沟通平台。
（4）工作绩效数据
（5）组织过程资产

12.4.2 控制沟通 的技术和方法
1、信息管理系统
2、专家判断
3、会议
项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可以双周或月为周期。
① 项目例会
一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下：
（1）项目进展程度调查和汇报
（2）项目问题的解决
（3）项目潜在风险的评估
（4）项目团队人力资源协调
② 项目启动会议
一般在项目团队内部和外部分别举行内部启动会议主要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
③ 项目总结会议
目的如下：
（1）了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况；
（2）了解出现的问题并提出改进措施；
（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结；
（4）对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累。

12.4.3 控制沟通的输出
（1）工作绩效信息
（2）变更请求
（3）更新的项目管理计划
（4）更新的其他项目文件
（5）组织过程资产更新

12.5 项目干系人管理

沟通管理和项目干系人管理的联系和区别：
（1）沟通管理强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布，以及监控沟通以保证它的高效性。
（2）项目干系人管理强调的不仅是要管理干系人的期望，更要保证他们的适度参与，而后者是项目成功非常关键的因素之一。

12.5.1 项目干系人管理 所涉及的过程

项目干系人管理，并不是领导项目的干系人，而是对项目干系人的需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、与干系人一起解决问题的多个过程。项目干系人管理努力争取更多关系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。
通常，由项目经理负责项目干系人管理。

项目干系人管理的具体内容

（1）识别干系人
首先，项目存在众多项目干系人，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的作用。我们要分类找出所有的项目干系人，分析他们对项目的影响或者项目对他们的影响，还要知道影响有多大，因此需要“识别干系人”过程来完成这些任务。

（2）编制项目干系人管理计划
识别出干系人后，项目经理还有依据项目跟干系人之间互相影响的大小、项目干系人的需要，确定干系人管理的思路，确定对项目干系人进行沟通的措施，并制定信息沟通等级，为此要“编制项目干系人管理计划”。

（3）管理干系人参与
在项目的整个生命周期中，还要与项目的干系人维持不断地沟通，解决他们之间的问题，这就需要“管理干系人参与”过程。

（4）项目干系人参与的监控
在依据项目干系人管理计划在项目整个生命周期中管理项目干系人时，还要根据需要定期地或者及时地监控干系人之间的关系，观察计划和实际之间的偏差，管理干系人之间的冲突，为项目推进助力，并尽量减少对项目的干扰。这个过程就是“项目干系人参与的监控”。

12.5.2 识别项目干系人

在项目启动时，就识别出关键干系人是非常重要的。
在项目的初期、在制定项目计划之前，就要识别项目的干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，这对项目成功非常重要。应该定期审查和更新早期所做的初步分析。

识别干系人的输入

1. 项目章程
2. 采购文件
   如果项目是签订合同后才实施的，或者项目的一部分任务需要外包才能完成，那么合同各方都是关键的项目干系人，合同就是重要的采购文件。
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
   能够影响识别干系人过程的组织过程资产包括但不限于:（1）干系人记录的模板；（2）以往项目或阶段的经验教训，尤其是管理干系人方面的经验教训；（3）以往项目的干系人记录。

识别干系人所使用的工具和技术
1）组织相关会议
2）专家判断
3）干系人分析: 干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益？有哪些要求？有哪些影响？受到哪些影响？……

干系人的分类方法

（1）权力 / 利益方格

根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果（利益）的关注程度进行分组
A区：令其满意
B区：重点管理，及时报告
C区：随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通（如忠实粉丝及潜在用户）
D区：花最少的精力来监督他们

首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户 和 项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

尽管 C 区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。（C区：甲方、附近居民）

方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。

最后，还需要正确地对待 D 区中的干系人的需要，D 区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

（2）权力 / 影响方格

根据干系人的职权（权力）大小 以及 主动参与（影响）项目的程度进行分组；

（3）影响 / 作用方格

根据干系人主动参与（影响）项目的程度 以及 改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；

（4）凸显模型（根据 权力、紧急程度、合法性 分类）

根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。

识别干系人的输出
干系人登记册
识别出项目的所有干系人后，要把结果整理、记录在干系人登记册里。
干系人登记册是识别干系人过程的主要成果，用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括但不限于：
（1）基本信息如干系人的姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。
（2）用于评估的干系人信息如主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。
（3）干系人分类如关键干系人/非关键干系人、内部/外部、支持者/中立者/反对者等。
因为一次识别不能穷尽所有的项目干系人，况且项目在动态地变化着，因此应定期检查干系人登记册，必要时补充、更新干系人登记册，因为可能会识别出新的干系人、也可能调整登记册。

12.5.3 编制项目干系人管理计划

在识别干系人之后、开始干系人管理工作之前，要先制订一个计划，以确定干系人的管理思路。
随着项目的进展，干系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此编制干系人管理计划是一个反复的过程，是项目经理例行工作之一。

编制干系人管理计划的输入
1）项目管理计划
2）干系人登记册
3）事业环境因素
4）组织过程资产

编制干系人管理计划的工具与技术
1）组织相关会议
2）专家判断
3）分析技术
在进行干系人识别过程中，项目经理已通过干系人分析技术把干系人分为如下各类：
（1）不了解。对项目和潜在影响不知晓。
（2）抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。
（3）中立。了解项目，既不支持，也不反对。
（4）支持。了解项目和潜在影响，支持项目。
（5）领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。

干系人参与评估矩阵（C：当前参与程度，D：所需参与程度）

可以使用“干系人参与评估矩阵”这个工具记录干系人的当前参与程度，如图12-7 所示。其中，C表示干系人当前参与程度，D表示所需干系人参与程度。项目经理和项目管理团队应该基于可获取的信息，确定项目当前阶段所需要的干系人参与程度。

在图12-7的例子中，干系人3已处于所需的“支持”参与程度，而对于干系人1和2则需要请教专家、必要的话还要与干系人1 和2做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度 D。通过分析，识别出干系人当前参与程度与需要他们参与程度之间的差距。项目管理团队可以制定方案或使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。

编制干系人管理计划的输出
1）干系人管理计划
除了干系人登记册中的资料，干系人管理计划通常还包括：
（1）关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
（2）干系人变更的范围和影响
（3）干系人之间的相互关系和潜在交叉
（4）项目现阶段的干系人沟通需求
（5）需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容、详细程度和发送频率
（6）分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响
（7）随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
项目经理应定期地或者根据需要不定期地审查所依据的假设条件的有效性，并依次更新干系人管理计划，以维护该计划的准确性和相关性。
2）项目文件更新

12.5.4 管理干系人参与

管理干系人参与，就是依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常的沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
管理干系人参与过程，实际上就是“实施干系人管理”的过程，本过程的主要作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持、并把反对者的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
通过管理干系人参与，不仅让干系人中的支持者清晰地理解项目目的、目标、收益和风险以争取其支持，还要让干系人中的反对者降低敌意，从而提高项目成功的概率。必要时还要请干系人协助指导项目活动和项目决策。
通常，干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目的进展逐渐降低。因此，项目经理负责调动各干系人参与项目时，应尽早开展，并对他们进行管理，必要时可以寻求项目发起人的帮助，以降低项目的风险和阻力。

管理干系人参与的输入
1）干系人管理计划
2）沟通管理计划
3）变更日志
4）组织过程资产

管理干系人参与的工具与技术
一般说来，管理干系人参与时要使用恰当的沟通方法、人际关系技能和管理技能等软技能，在管理干系人参与过程中涉及的活动如下：
（1）调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
（2）及时化解反对者的敌意、降低他们对项目的阻力、保证项目的持续开展。
（3）通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标。
（4）处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险。
（5）澄清和解决已识别出的问题。
1）沟通方法
（1）交互式沟通（2）推式沟通（3）拉式沟通
在管理干系人参与时，应该使用在沟通管理计划中确定的针对每个干系人的沟通方法。基于干系人的沟通需求，项目经理决定在项目中如何使用、何时使用及使用哪种沟通方法。
2）人际关系技能
3）管理技能

管理干系人参与的输出
1）问题日志
2）变更请求
3）项目管理计划更新
4）项目文件更新
5）组织过程资产更新

12.5.5 控制干系人参与

控制干系人参与是一个监控过程：这个过程实时观察计划与实际之间的偏差，全面监督项目干系人之间的关系。发现问题时，及时调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。
在项目生命周期中，应该对干系人参与进行持续控制，并随着项目进展和环境变化,维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

控制干系人参与的输入
1）项目管理计划
2）问题日志
3）工作绩效数据
4）项目文件

控制干系人参与的工具与技术
1）信息管理系统
2）专家判断
3）组织相关会议

控制干系人参与的输出
1）工作绩效信息
2）变更请求
3）项目管理计划更新
4）项目文件更新
5）组织过程资产更新