2. 关注高层次管理,关联性管理
1) 高级项目经理的关注点
大型复杂IT项目一般会被分解成多个子项目进行实施,由高级项目经理负责与各方用户及项目相关方沟通协调、确定项目范围,制定项目总体计划,审批各子项目计划并审核各子项目的里程碑,负责各子项目之间的资源、进度的统筹协调和调配。
各子项目的日常管理工作应由子项目经理完成。高级项目经理的关注点在于:高层次的项目管理以及各子项目之间关联关系的管理,这个原则会体现在各个方面,如下表所示:
| 高级项目经理 的主要工作 | 子项目经理 的主要工作 |
需求 分析 | 1. 审批子项目需求分析报告,形成子项目需求基线 2. 管理子项目需求之间的关联关系,关注某个子项目的需求变化可能对其他子项目产生的影响 | 负责子项目的需求分析工作,完成子项目需求分析报告 |
系统 设计 | 1. 负责系统总体技术方案 2. 组织、协调子项目团队进行子系统间的接口设计 | 1. 负责子项目的系统设计工作,完成系统设计报告 2. 参与不同子系统之间的接口设计工作 |
系统 测试 | 对子系统进行验收测试作为子项目验收的依据 | 负责子项目的内部测试工作 |
制定 项目 计划 | 1. 负责制定项目总体计划,明确各子项目在人力资源、进度方面的关联、制约关系 2. 负责审批子项目计划 | 负责制定子项目计划 |
监控 项目 执行 | 1. 审核各子项目的里程碑 2. 监控项目总体计划中关键路径上关键任务的完成情况 3. 解决各子项目实施过程中在人力资源、进度协调方面的冲突和问题 | 监控子项目的日常工作,及时发现子项目的问题并解决 |
沟通 协调 | 1. 在客户、监理、各分承建单位之间沟通、协调 2. 组织、促进各子项目在需求、设计和项目管理等方面的沟通 | 负责子项目内部的沟通协调,并与其他子项目团队沟通 |
人力 资源 管理 | 1. 统一调配公司内的多个子项目团队成员,提高人力资源的共享程度和利用率 2. 管理子项目经理和子项目团队 | 直接管理子项目团队成员 |
配置 管理 | 1. 负责对项目总体计划、子项目计划、子项目需求基线、设计基线以及重要会议纪要等进行配置管理 2. 对项目例会、重要会议的纪要等负责配置管理 | 负责子项目的所有相关文档和代码等的配置管理 |
根据上表,高级项目经理的管理思路和重点总结如下:
1. 对项目进行高层次管理:关注项目总体计划中关键路径的关键任务,关注关键人力资源的调配,关注各子项目的基线和里程碑,关注总体技术方案,关注子系统交付质量;
2. 对子项目间的关联关系进行管理,涉及各子项目的需求、技术、进度、资源和沟通等各个方面。
高级项目经理每周通过“系统建设核心组”召集各子项目经理,召开项目每周工作例会,了解一周以来各子项目在技术、进度、人力资源、质量以及成本等方面的状况和存在的问题,针对问题研究解决方案,落实责任人。项目周例会是一个“检查点”,在管理各子项目间的关联任务方面具有重要作用,可以及时发现某些任务的拖延。对于进度落后的单位,要严格要求其调整,不能耽误其他单位后续任务的完成。
对于会对多个单位的后续任务造成影响的任务,高级项目经理应尤其重视。例如在“市民卡项目”中,卡驱动应用接口完成开发后,要分发给一百多家医院应用系统开发商进行系统对接,开发卡驱动应用接口的工作如果拖延或者质量发生问题,则需要对后续的对接工作进行重新安排和部署,影响面很大。因此要严密监控这个任务的进度和质量,防止对后续工作带来重大的不良影响。
2) 高级项目经理容易犯的错误
高级项目经理要对自己有准确的定位,坚持把时间和精力花在高层次的、子项目关联关系的管理工作上,一定要避免陷入子项目的具体管理工作。当子项目经理来自分承建单位时,高级项目经理不容易犯这个错误,但是当子项目经理是自己的下属,而又没有起到应有的作用时,高级项目经理为了工作不受影响,容易越俎代庖,跨过子项目经理直接去过问子项目的进度、质量,发现日常工作的一系列问题,并亲自出面解决。
这种情况会成为项目的一个风险,高级项目经理会因此而忽略了项目的整体管理,而且导致项目团队中责任、权力和汇报关系的混乱,不利于扭转被动的局面。如果子项目经理能力弱、不称职甚至因有对立情绪而故意设置障碍,高级项目经理应通过强有力的领导使子项目经理担负起自己的职责,而不能代替子项目经理工作,这对高级项目经理的个人影响力、领导能力提出了更高的要求。