营销体系解决方案
模块划分
1. 规划
2. 市场体系建设
3. 销售体系建设
4. 营销人员增量绩效体系建设
5. 营销人员任职资格体系建设
解决问题及收益
- 建立市场体系和区域销服体系，通过区域分类和产品分类，明确市场和区域的组织和配置细化
- 建立产品线市场经理，明确产品线市场经理和区域市场经理和客户群市场经理的职责和关键活动，实现先营后销
- 构建产品资料库、案例库、需求库、市场资料库、问题库和竞争对手库，形成销售指导书、售前胶片、产品一纸禅、陈宫案例分析、常见问题和产品配置
- 细分客户，明确节点及节点的铁三角培训，针对不同的客户设立产品包、服务包、工具包和礼品包，并建立LTC和ITR，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”
- 进行产品成本分析，制定产品的定价策略
- 建立市场体系，完善营销体系，实现基于市场需求的产品“营”的体系，并建立直销与分销相结合的管理模式
- 建立面向产出的任职资格体系，同步建立职业通道和培训体系
- 完成市场经理、客户经理、区域经理及销服经理任职资格建设，并设计必备知识手册
深圳市科新企业管理咨询有限公司
项目咨询管理中心
深度营销：解决方案式销售行动指南
前言（一）
做深度营销就是要凸显人的作用，让从业者因为自身的优秀而在红海中看到蓝海。
让人成为最大的“卖点”，最有效的途径是销售人员成为客户采购过程中一个不可或缺的顾问、帮手，能够有效诊断客户的问题或需求，提供专业建议、产品方案或服务支持等，致力于客户经营成功。这也是销售的最高境界，即成为客户的“采购”，最大限度地提高他们的投资效益，构建商业伙伴关系。解决方案式销售的精髓也在于此。
所谓解决方案就是客户问题的对策。做解决方案式销售，意味着核心任务是发现和解决客户的问题。问题是需求之母，需求是成交之本，销售演化为一个关注客户问题、不满或困难的过程，促发客户关于改变现状的想法。由此，企业基于自身产品或服务资源，为客户雪中送炭，或拾遗补阙，或锦上添花，通过解决客户的问题赢得订单。
答案是当你能够帮他们挣钱或省钱的时候（或者至少让他们相信这一点）。这解释了解决方案式销售的赢率远高于一般推销的原因。
在一个做解决方案的人眼里，客户的需求绝不止于所购买的产品或服务，而在于他们最关注和想搞定的“三类人”——自己的客户（与市场机会有关）、自己的对手（与竞争资源有关）以及自己的企业（与运营效率有关）。销售就是在上述三个领域帮助客户发现已有或潜在的问题或需求，提供解决方案，如此才能帮客户挣钱或省钱。
传道、授业、解惑不是做传声筒，而是要发出真知灼见，并因此让人获益。
之所以选择人在旅途，是因为总感觉有一群人在等自己，一个布道者，带去一些真理和良知的碎片。不知道班机何时起飞，但我想自己一定会风雨兼程。深度营销：解决方案式销售行动指南
前言（一）
做深度营销就是要凸显人的作用，让从业者因为自身的优秀而在红海中看到蓝海。
让人成为最大的“卖点”，最有效的途径是销售人员成为客户采购过程中一个不可或缺的顾问、帮手，能够有效诊断客户的问题或需求，提供专业建议、产品方案或服务支持等，致力于客户经营成功。这也是销售的最高境界，即成为客户的“采购”，最大限度地提高他们的投资效益，构建商业伙伴关系。解决方案式销售的精髓也在于此。
所谓解决方案就是客户问题的对策。做解决方案式销售，意味着核心任务是发现和解决客户的问题。问题是需求之母，需求是成交之本，销售演化为一个关注客户问题、不满或困难的过程，促发客户关于改变现状的想法。由此，企业基于自身产品或服务资源，为客户雪中送炭，或拾遗补阙，或锦上添花，通过解决客户的问题赢得订单。
答案是当你能够帮他们挣钱或省钱的时候（或者至少让他们相信这一点）。这解释了解决方案式销售的赢率远高于一般推销的原因。
在一个做解决方案的人眼里，客户的需求绝不止于所购买的产品或服务，而在于他们最关注和想搞定的“三类人”——自己的客户（与市场机会有关）、自己的对手（与竞争资源有关）以及自己的企业（与运营效率有关）。销售就是在上述三个领域帮助客户发现已有或潜在的问题或需求，提供解决方案，如此才能帮客户挣钱或省钱。
传道、授业、解惑不是做传声筒，而是要发出真知灼见，并因此让人获益。
之所以选择人在旅途，是因为总感觉有一群人在等自己，一个布道者，带去一些真理和良知的碎片。不知道班机何时起飞，但我想自己一定会风雨兼程。
第1章 销售就是帮助客户成功
‘但凡销售做得好的人都是有大爱的人’。”
◆ 1.1 客户什么时候让你赚钱
什么是解决方案式销售？站在个人销售行为层面，就是有效诊断客户的问题和需求，并提供有针对性的产品、服务资源与支持，帮助客户达成目标，担当顾问而不只是做推销，解决问题而不只是卖产品，保证客户经营成功，构建合作伙伴关系。
“解决方案”的定义是什么？答案是“客户问题的对策”，具体而言，是供应商和客户彼此深度了解、产生交集，在合作中针对客户的问题共同拟定对策，提供资源，以帮助客户实现既定的商业目标。这一过程已远超出纯粹的买卖行为，如同请设计师规划家装，请理财顾问指导投资，是交互式和个性化的。做解决方案式销售意味着核心任务是发现和解决客户的问题，成为顾问与伙伴。这是合作的起点，也是成交的终点。
第1章 销售就是帮助客户成功
当客户意识到自己的问题所在，销售人员需要有效加以诊断和引导，如同医生看病一样——望、闻、问、切，帮助客户找到症结，产生“治病”的需求（也意味着销售的机会），进而对症下药。
“态度决定高度，思路决定出路”
致力于解决方案式销售的从业人员提供一套全面、系统的行动指南，深度解析这一营销模式的六个核心阶段——客户需求调查、产品方案呈现、客户信任建立、项目签约路径、实施过程管理以及客户关系维护，搭建解决方案式销售的框架体系
做销售，会说的是新手，会问的是能手，会听的是高手。
需求是“问”出来的，如医生坐诊，先要“望、闻、问、切”。卖产品的人被称为推销员，做解决方案的人则被视为顾问。前者只想到说，眼里只有产品，后者则很会问，设法让客户多说。两者对销售的影响孰优孰劣，不言自明。所谓“顾问”，“顾”即看，意味着关注客户，目中有人；“问”就是提问，了解客户的现状、问题和关注，从中找到客户需求和解决方案。
核心即SPIN销售法——四种提问的组合：背景问题（Situation Questions）、难点问题（Problem Questions）、暗示问题（Implications Questions）、价值问题（Need-Payoff Questions）。这一理论和策略已成为在当今激烈竞争和不断变化的市场环境中成功销售的新标准
取得承诺”是找出能够推进销售的多种设想、建议并得到客户承诺，由此创造下一步跟进的机会，即做到“进门之前有目的，出门之后有结果”。
销售人员要做的，就是在上述这些领域深入调查，做一个发现者（可以用SPIN这样的方法和技巧），找出在成本、交期、产品或服务方面客户可能有的问题、困难、不满、瓶颈、挑战或潜在风险，为客户提供解决方案。这便是成交的机会。
3+5”利益法则，即3种企业利益和5种个人利益。
客户需求在于其最关注的三类人——客户的客户、客户的对手、客户自己。销售人员就是在这三个领域发现客户可能有的问题、困难、不满，进而提供解决方案，帮助客户达成既定目标。所以，客户最终购买的不是产品，而是在这三个领域中希望得到的某一特定的结果。
马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层级到较高层级排列。
“归属”层面，“归属感”在客户5种个人利益中尤其重要。销售有一种说法——“客户买东西其实是买感觉”，何谓“感觉”？应该就是归属感了。客户的归属感源于对特定产品的使用习惯，与供应商的亲密程度，更换供应商的时间、精力成本，对某一品牌的偏好，等等。如何从无到有，培养客户对自己的归属感，以增加订单的赢率呢？3种行为决定了归属感的有与无，归纳成一个等式：归属感=主动跟进+与人交心+售前服务。
定制化产品
基于市场细分与行业差异，提供不同的有针对性的产品及应用方案，并提炼出解决方案的最大卖点或独特的价值主张。诸如富士施乐针对政府部门、工程设计部门、大中小型企业客户分别展示了不同的产品方案，如总体拥有成本解决方案、高印量文件输出解决方案、大幅面文件管理解决方案等。
全程式服务
基于“一站式服务”与客户一同工作。在帮助客户实现收益最大化的同时达到成本最小化（使客户省钱、省时、省心或省力）。所以，能够提供“一站式服务”的解决方案型企业必然能够成为赢家，通过前期价值性建议以及后期价值性服务为客户戴上一副“金手铐”。
平台化运营（一）
解决方案式销售需要组织及业务流程上的支持，诸如IBM、惠普等IT公司为销售解决方案而成立了咨询公司或相关咨询部门，提供组织及知识保障。工业品企业为销售解决方案大多设立销售工程师的角色，负责向客户说明解决方案的应用，协调资源并做好项目的执行、跟踪。所以，企业必须扮演平台搭建者的角色，以组织架构、业务流程等要件为支撑，有效整合产品、服务、信息等组件资源，“批量”生产解决方案。
平台化运营（二）
世界著名的市场研究及管理咨询机构盖洛普的CEO克利夫顿指出，企业实现增长的有效途径就是与客户建立顾问型关系。对于企业尤其是大型企业，价格在其与客户的关系中只应发挥30%的影响比重，而建议则应占据70%的比重。对这一论断，利乐应该是最直观的印证。当今标榜做解决方案的企业不胜枚举，真正能做到位的为数不多，能够做到极致的更是凤毛麟角，但利乐就是其中一个。因为在定制化产品、全程式服务及平台化运营方面做法独到，这家世界500强、全球最大的食品包装企业甚至让国内乳业客户有了利乐“依赖症”。
这就需要对潜在客户的“人物链”有一个清晰的识别与对策。每个新买家都可能存在三个不同的接触焦点，包括接纳者、不满者和权力者。
平台化运营（三）
当面对一个未知的客户采购决策链，销售人员要做的就是一次次跟进，去现场，找到所有的利益相关者并认清他们的角色。那些能帮你的“贵人”一定也在里面。
持续稳定地获得客户承诺，做到“进门之前有目的，出门之后有结果”，销售周期可以缩短，客户对你的建议和方案也会更有信心。
对于客户内部有着不同职权与影响力的人群，可以选择深接触、多接触、浅接触、不接触，由此形成的客户关系也会出现等差，分为认识、约会、伙伴、同盟四个等级。
平台化运营（四）
“认识”是客户关系发展的第一阶段，包括电话交谈（通过电话、短信等与客户联系，寻求销售机会）、客户拜访（在约定的时间和地点与客户会面，进行业务交流）和商务礼品（带去印有公司标识的小纪念品，价值在法律法规允许的范围内）。
“约会”是销售人员与客户有互动，邀至第三方场所，进入客户关系发展的第二个阶段，包括商务招待（与客户吃饭、喝茶、娱乐等）、参观考察（邀请客户到公司或现有用户参观和考察，或进行技术交流）和售前活动（提供各种服务和帮助，或提供试用等）。
“伙伴”是客户关系发展的第三阶段，获得客户个人明确和坚定的支持，包括私人交往（与客户及其家人有私交，参与客户私人活动）、亲密活动（与客户一起的单独活动，包括购物、旅游及休闲）和情感关怀（了解客户生日、教育、家庭、工作等信息）。
平台化运营（五）
同盟”标志着客户关系发展进入第四阶段，客户愿意采取行动帮助销售人员开展活动，包括提供情报（向销售人员提供情报和指示）、充当向导（乐于为销售人员引荐同事和领导）和协助销售（在决策阶段能够站出来坚定支持己方方案，担当导师）。
在项目实施阶段，客户大多会经历三个不同的时期：“新玩具”期（“New Toy” Stage）、学习期（Learning Stage）和收效期（Effectiveness Stage）。
研究表明，销售给潜在客户和目标客户的成功率为6%，销售给初次购买的客户（即新客户）的成功率为15%，销售给重复购买的客户和忠诚客户（即老客户）的成功率为50%。可见，维护重复购买的客户和忠诚客户的意义重大。
平台化运营（六）
以客户价值最大化为导向，建立一个完整的客户关系管理体系能够帮助我们实施长效的客户维护与管理，在提高客户忠诚度和保有率的同时，提升企业盈利能力。这包括建立客户联络机制、发展客户关系、创造客户价值以及提升客户忠诚等主要任务事项，使我们懂得人性化接触的方式与客户关怀，扩大、升级客户关系的范畴，完成从产品销量导向到服务价值导向的营销转型，并领会客户忠诚指标的内涵与对策。
建立客户联络机制
出色的客户关系管理要求销售人员首先针对其重要或者核心客户建立持久、定期的联络。其中，回访与客户关怀是重要一环。这里的回访是指主动、常规性的拜访，不只在产品出现问题或客户投诉后被动地进行。
回访可以上门、电话、邮件等形式并举。回访次数依客户的重要程度而定，无论客户被划为什么等级，或售后服务要求多少，每年至少都要回访一次，以加强客户联络，掌握客户动态，巩固客户关系。
客户联络有五大基本职能，包括客户关怀（作为感情投资，客户企业或个人有什么问题需要出力或援助）、信息传递（向客户传递哪些有价值的业界信息，成为消息灵通人士）、交易推动（如何推进客户的交易进度与促进重复购买，说对话，做对事）、服务提供（服务始于售后，可以向客户提供什么技术支持或者服务资源）和情报收集（记录客户的意见反馈、需求变化及组织内部任何的重要变动）。
发展客户关系
客户始终存在变数。比如，客户的人事结构会有变更，产品质量会影响客户的满意度，长期疏远会造成客情关系淡化，客户的需求会随时间发生改变，而对手也在不断寻找你的漏洞。发展客户关系就是将“变数”转化为“常数”，保证双方合作关系不间断，有效应对失误与危机，关注客户问题并提供帮助，及时发现客户的采购动向，对竞品保持监控与反应。
发展客户关系的核心任务之一是扩大客户关系范围，从销售与采购之间的个人级关系范围上升到企业销售部门与客户采购部门之间的部门级关系范围。如果是战略性的重要客户，设法升级至两个企业组织之间的公司级关系范围。
客户关系如果仅限于销售代表与采购专员个人之间，风险是不言而喻的。采购人员可能会离职、转岗，或因为种种原因造成关系冷落。如果没有“储备”人选或得不到客户内部的其他人员支持，任何变数都会导致失去这个客户。构建企业销售部门与客户采购部门的全面人际关系能够有效解决上述问题，你总能找到下一个支持者。
创造客户价值
在客户关系管理中，创造客户价值就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减；立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。
销售人员此刻应该完成重要的角色转型，从“销售经理”变身为“客户的经理”。前者致力于卖出更多产品，多以个人业绩为导向；后者站在客户的角度提供专业建议、方案及增值服务，帮助客户经营成功。
创造客户价值的理念可以从现代营销学之父菲利普·科特勒的“顾客让渡价值理论”中找到答案。顾客让渡价值是顾客感知的总价值与顾客感知的总成本之间的差额。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手更大的“顾客让渡价值”的产品，做好“加减法”。
提升客户忠诚（一）
客户忠诚的意义之大，无人怀疑。一家公司如果将其顾客流失率降低5%，那么利润收入就能增加25%～85%。老顾客会不断重复甚至增加购买，并向别人推荐，对价格不敏感，从而减少企业的营销成本。成功打造客户忠诚，除了前期解决方案的完美执行以及后期在客户关系维护阶段有效地建立客户联络机制、持续发展客户关系、创造客户价值，还可从以下几个方面入手，夯实客户忠诚的基础。
第一，奖励忠诚，增加客户收益。追求利益是客户的基本价值取向。客户乐于与企业建立长久关系，主要原因是希望从中得到优惠和特殊关照。
提升客户忠诚（二）
第二，培育对企业的信任与感情。持续的客户满意产生客户信任，长期的客户信任形成客户忠诚。
第三，提高转换成本。转换成本是客户更换企业需付出的各种代价的总和，包括学习成本、经济成本和情感成本。
第四，建立与客户的结构性联系。企业渗透到客户的业务中间，双方已经形成战略联盟与紧密合作的关系。
第2章 客户需求调查
需求是成交之本，问题是需求之母。这是对销售原理最好的诠释。
◆ 2.1 发现商机：需求从何而来
这是门店销售人员每天面对的场景，他们是坐商。
然而，做解决方案式销售的大多是行商，面对的不是主动上门的个体消费者，而是或许已经有自己的供应商或者暂时没有采购计划的组织型客户（如企业、中间商、政府部门或医院、学校）。
做销售，会说的是新手，会问的是能手，会听的是高手。
卖产品的人被称为推销员，做解决方案的人则被视为顾问。前者只想到说，眼里只有产品，后者则很会问，如同诊断，关注客户问题。两者对销售的影响孰优孰劣，不言自明。所谓“顾问”，“顾”即看，意味着关注客户，目中有人；“问”就是提问，了解客户的现状、问题和关注，从中找到客户的需求和解决方案。
在访谈乃至任何对话中，谁提问，谁就有可能主导会谈。这是一个不折不扣的销售“潜规则”。
●人们基于自己的理由而非你的理由选择购买。所以，首先要找出他们的理由。
● 人们不喜欢推销，但喜欢购买。“他们为什么购买”远比“如何销售”更重要。
● 人们不会关心你在做什么，除非他们认为你的产品有助于他们的成功。
问”体现了解决方案式销售中的一种与客户深度沟通的技法，必须有设计、有逻辑、有体系，并与倾听并重，事先尽可能多了解客户，从而能够在访谈中以专业、严谨和关怀的方式与对方沟通，诊断客户的问题、关注或需求，找到销售切入点。
一个顾问式销售的访谈可以分为四个步骤：访谈开场、需求探询、显示能力和取得承诺。
● 访谈开场：以客户为中心设定话题，吸引注意，获得好感，建立信任，并把握提问机会使访谈进入下一阶段即需求探询。
● 需求探询：沟通现状，引导需求，即通过有效提问与对话，发现客户潜在的问题及解决问题的意愿。这是访谈最重要的阶段，也往往为销售人员所忽视。
● 显示能力：基于前期发现的客户的问题或需求，提供相应的产品或服务，详解如何帮助客户达成目标。
● 取得承诺：找出能够推进销售的多种设想、建议并得到客户承诺，由此创造下一步跟进的机会，即做到“进门之前有目的，出门之后有结果”。
● 背景问题：找出有关客户在日常运营或当前项目开展方面的现状、计划或关注。
● 难点问题：发现和理解客户可能存在的问题、困难或不满。
● 暗示问题：揭示问题如果得不到解决将会给客户带来的后果、作用或影响。
● 价值问题：了解和引导客户对于解决问题的回报、效用、价值或意愿的看法。
价值问题的意义在于激发客户对解决问题后所能获得的回报、效益的看法以及行动的意愿。这些问题被出色的销售人员广泛使用，营造出访谈的积极气氛，将销售访谈推进到行动和承诺阶段。
这类提问有两种发问方式：一是鼓励客户告知解决问题后将会得到的回报；二是确定客户是否有解决问题的意愿。
使客户的思维从“消极因素”（问题）转向“积极因素”（解决方案带来的回报）；再次，帮助客户建立获取解决方案的决心。最后，你获得必要的信息，以确立客户获得回报的范围和优先次序。
客户需求深度分析
这体现在三个方面，也正是客户的三大需求：
● 选择久保田意味着自己能够在第一时间做出精准的市场细分，找到属于自己的目标客户，获得工程和第一桶金的机会。这对客户而言是至关重要的，也就是说，客户需要搞定自己的客户，久保田揭开了这一需求并给出了解决方案。
● 久保田使自己有了差异化的竞争优势和卖点，能够与竞争对手分庭抗礼，至少不被对方吃掉，将来还可以做大做强。这又是客户的一大需求，即如何搞定自己的竞争对手，或向对方看齐，久保田切中要害并提供了可能。
● 多花6万元，但有效工时、工况适应性、施工质量、使用寿命以及技术支持等都有上好的表现，投入产出比高。这还是客户的需求——如何使自己的运营更有效，成本更低，效益更好，久保田让客户看到了希望。
原来，这就是客户需求，源于客户最关注的三类人——客户的客户、客户的对手、客户自己。久保田之所以拿下订单，是因为关注并一一满足了张宏在这三个方面的需求。张宏要的不是一台挖掘机，而是市场机会、竞争优势和投资回报。
但张宏最终选择了久保田，为什么？因为卖挖掘机的人不一样：对手在卖产品，久保田在卖方案；对手在做推销，久保田在做顾问；对手在谈价格，久保田在论价值；对手在想着赚钱，久保田在帮助客户赚钱。这就是销售的分水岭，任何时候，人总是第一生产力。
.2.1 客户的客户分析
客户关注他们的客户，需求在于如何获取自己的市场开发机会，提高销售额，增加利润率，建立他们客户的满意度或忠诚度，等等。
客户的客户”有两层含义：
一是销售人员基于自己的产品和服务资源，与客户一起工作，最终帮助客户搞定他们的客户，从而达成交易；二是设法找到“客户的客户”，让他们认可你的产品或服务，反过来帮你搞定你的直接客户，推动交易达成。
客户的对手分析
客户关注他们的竞争对手，需求在于如何建立竞争优势，走差异化路线，做创新的产品，巩固或提高自己的市场地位、行业排名，等等。
客户自己分析
客户关注他们自己，其实就是持续改善企业运营的需求。在评估、选择供应商时，客户大多有如下考量：
● 采购成本，包括采购价格、后期的运营、维护成本及风险等。
● 交货期，涉及供应商的产能及供货能力（特别是断货的风险）。
● 产品性能，如品质表现、功能设计、技术先进性、研发能力。
● 服务支持，指供应商在售后保障方面的承诺与执行力。
从企业发展出发，依靠旭川的技术力量和规模优势，客户可以得到坚实的售后服务和技术支持。同时，借助旭川在整个合成革行业的影响，客户无论在产品档次还是市场地位上都将得到升级。
还是之前提到的杰克·韦尔奇的著名语录：“我们发现一个不争的真理：如果我们所做的一切是使客户更加成功，不可避免的结果是对我们财务上的回报。”
于是，他们决定在公司成立一个新的事业部——食品添加剂后续产品开发部，主攻方向不是添加剂，而是研究如何在自己的添加剂基础上开发出适应大陆的新产品。
即不停留在产品本身“能做什么”，而着眼于产品“能解决客户的什么问题”，由此另辟蹊径。
美国专业营销人协会的统计报告表明：只有2%的销售是在第一次接洽后完成的，3%的销售要在第一次跟踪后完成，5%的销售在第二次跟踪后，10%的销售在第三次跟踪后，而80%的销售是在第4～11次跟踪后完成的！
4.1 客户到底买什么
在交易过程中产品多半只是载体，客户真正买的是产品背后的这些结果，或称为“利益”，与当初客户的需求（购买动机）相连。
FABE法则在销售圈可谓耳熟能详。F（Feature）是产品特征，即属性，说明“它是什么”；A（Advantage）是产品优点，即功效，说明“它做什么”；B（Benefit）是产品利益，即带给客户的好处，说明“如何满足客户需求”；E（Evidence）是证明，即提供实证，激发客户购买欲望。FABE法则书写这样一个真理：客户买的不是产品本身的特征或优点，而是产品带给他们的用来满足他们需求的利益。
基于对客户需求与购买行为已有的深度分析，以解决方案式销售的视角，可以给“利益是什么”一个完整的答案——“3+5”利益法则，即3种企业利益和5种个人利益。
提案是写给客户看的，但客户内部人员因职能、立场及诉求的不同而有不同的决策准则，所以提案一定要顾及利益相关者。比如，营销或高层决策人员多为商业导向，关注企业的市场业绩、竞争地位、产品创新、战略目标等要素；采购或财务人员多为成本导向，关注预算、价格、账期、折扣、性价比等；技术或使用人员多为技术导向，关注产品的技术性能、服务支持、运营效率、成功案例等。对于不同的客户内部人员，提案呈现的角度有所不同。
第5章 方案的量产
从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面与效能。
◆ 5.1 方案，从个人行为到企业战略
开发基于市场细分或行业应用的集成式解决方案，这是企业在实施解决方案式销售中应有的战略高度，从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面，提升其效能。
企业必须成为一个平台的搭建者，以组织架构、业务流程等要件为支撑，有效整合产品、服务、信息等组件资源，“批量”生产解决方案。
世界著名的市场研究及管理咨询机构盖洛普CEO克利夫顿指出，企业获得增长的有效途径就是与客户建立一种顾问型关系。对企业尤其是大型企业而言，价格在其与客户的关系中只应发挥30%的影响比重，而建议则应占据70%的比重。
合围式布局。
本质上，这是一种解决方案式销售，致力于帮助客户经营成功。
我们从产品、服务与信息三个解决方案的组件要素来分析利乐是如何在企业层面整体实施解决方案式销售的。
1．产品：“利乐枕”投资方案
2．服务：协助客户分销管理
利乐发现客户面临三个问题：
①虽然愿意拓展市场，但苦于财力、物力缺乏，无法建立有效的分销、零售网络；②出于风险考虑，在新市场客户不愿意赊销，致使下游分销商经营难度增大，市场难以推开；③分销渠道管理薄弱，很少甚至没有当地分支机构，人员精力分散，推销力度不够。
于是，利乐推出了“积极铺货，振兴销售”的免费送货方案，与客户一同加强对分销商的渠道管理，扩大利乐包在新市场的铺货率，增加消费者的购买机会。
3．信息：提供专业咨询建议
最终，利乐担当了客户成长和发展的战略顾问与合作伙伴，设备和耗材上的合作也就水到渠成了。
总之，利乐“依赖症”的真正内涵是一种客户忠诚。这正是利乐在企业层面全方位实践解决方案式销售的成果，源于战略重心从产品销量转移至对客户的价值贡献；立足全过程的咨询与服务，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。
联通的行业应用战略本质上是对目标市场的共性需求进行“批处理”，聚焦客户关注的三类人——客户的客户、客户的对手、客户自己，解决他们在这三个方面存在的问题。
工作流程为选择产品→签订协议→孵化加载→功能验证→业务推广→市场反馈→产品升级→全国复制。
7.1 把谈判留到最后
每个人对决策都有话语权，又各有其利益诉求。这四类关键影响者分别是：
● 投资者：手中握有财政大权，往往是高级管理者中的一员，拥有最后的决定权，但不直接参与购买流程。
● 看门人：为投资者做“审查”工作，将产品与采购标准进行比较。采购专员、技术专家等往往扮演看门人的角色。
● 使用者：要与你的产品一起工作的人，日后会对产品做出具体评价。
● 教练：站在你这边，在销售过程中引导你，帮助你应对关键影响者，并且提供有用的信息。他们是一笔财富。
了解四个关键影响者对建立销售关系非常重要。每个影响者（投资者、看门人、使用者、教练）都能对你的销售成功构成影响，因此取得每个人的支持是重要的，要完成一次销售，你必须得到每个人的肯定。
● 客户关注他们的客户，需求在于如何获取自己的市场开发机会，提高销售额，增加利润率，建立他们客户的满意度或忠诚度等。
● 客户关注他们的对手，需求在于如何建立竞争优势，走差异化路线，做创新的产品，巩固或提高自己的市场地位、行业排名等。
● 客户关注他们自己，其实就是持续改善企业运营的需要。在评估、选择供应商时，客户大多会从采购成本、交货保障、产品性能、服务支持等多方面进行考量。
在项目跟进中，有两个事项特别值得销售人员关注：一是关键人物识别，二是客户关系发展。这决定了跟进的效率与订单的赢率。
9.1 销售永远没有终点
“在客户满意度方面5%的提高可以为企业带来双倍的利润。”这是《哈佛商业评论》的一个结论，而世界知名的通信研究和咨询机构扬基集团在分析报告指出：“2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。”
顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手更高的“顾客让渡价值”的产品，做好“加减法”
一个公司如果将其顾客流失率降低5%，那么利润收入就能增加25%～85%。
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