0.图解CIO工作指南 --- 序章

	CIO的工作分为:
		1.IT管理
		2.IT架构
		3.IT实践

	CIO应该通过行业分析和流程分析,协助企业CEO或者业务领导明确战略。

	业务流程分析、企业战略定位、企业IT战略这3个层面都属于IT管理的范畴。

	一个是CIO是如何获取CEO的信任和支持,这需要CIO具备响应的领导力。在这里,领导力更多的体现在CIO的协调能力和沟通能力,情商比智商重要;
二是CIO如何通过有效的IT规划来实现两个具体的管理目标,及达成共识和明确需求。

	

1.CIO应统管的7大领域
	1.IT战略 - 治理
		与企业经营者一起制定符合企业经营战略的IT战略,并确定用于实现该战略的治理机制,即IT治理。

	2.IT投资 - 成本
		从公司整体视角优化IT投资分配,提高每个IT项目的投入产出比,同时通过IT成本的合理化,创造出新的投资潜力。

	3.IT投资 - 人才
		为了推进信息系统的构筑、运用以及强化业务中的IT应用,确定业务部门、IT部门、IT子公司、外部供应商等各方的职责及责任划分,在此
	基础上确定最合适的IT组织形态。此外,还需要明确企业所需要的IT人才标准,并努力获得和培养这样的人才。

	4.资源管理
		除了运用企业内部资源(人力、物理、资金等),还需要有效利用企业外部的资源和咨询专家。在与外包商合作时,需要确定其职责和分担领域,
	并建立相应的管理框架。

	5.IT服务
		对于业务部门来说,IT部门不应该仅仅负责开发和提供IT系统,还应该提供包括疑难问题等附属服务在内的IT服务。通过定期考核IT服务的
	使用情况、产生效果、付出的成本、服务水平的合理性等方面,努力实现IT服务的改进与合理化。

	6.IT风险
		正确评估IT运用对企业造成损失的可能性(系统故障、系统停机、信息泄露等风险)并建立对策,尤其是对于需要企业经营层参与的信息安全
	对策、灾害对策等内容&#
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针对当前ERP行业狂躁的市场局面和纷争格局,企业在实施ERP项目的时候,选型一定要遵循一个合理的思路,以做出理智、务实的选型决策。   第一、分析需求,明确目标和实施范围   企业进行信息化建设,最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状,有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲,借助信息技术提升基础管理,堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性,向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段,这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时,一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围,明确具体的信息化应用需求和目标。   第二、借鉴同行业信息化经验   经过多年的信息化建设,国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段,大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲,是笔宝贵的财富,值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况,还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时,还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验,作为选择软件厂商的重要依据之一,避免成为某些软件厂商的试验田。   第三、展现软件产品必要的业务流程   ERP在国内已发展多年,大部分企业都比较接受“成熟套装软件+专业的实施团队+适当的个性化定制开发”的路线。在这种情况下,根据企业管理特点和建设目标,个性化的开发是必要的,但成熟软件与开发的比例越大,项目风险越小。对于某些重点行业,如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业,许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用,也对行业化应用进行了提取和升华,基本能够满足某一行业的个性化应用要求。   专业的咨询公司根据行业内的大量的实施经验,总结出来的“Best Practice”或者说“最佳模式”,具有很强的参照意义。这些专业、成熟的咨询公司,往往根植于某些特定的行业,就像医院里的专科大夫,对于亟待改善管理水准的企业方来说,可谓良师益友。但是,当前的市场上,这样的公司还是太少,更多的是些新凑起来的“草台班子”。所以要“带眼识人”。   另外,根据企业本身独有的管理特点,也可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发来解决自身的一些个性化的管理需求。如此讲来,企业在选型时,已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件,企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用,就尽可能不要走“平台化定制开发”的路线,特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过,风险就会更大。通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度,将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。   第四、明确实施主体和实施团队   明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品,若不是由适当的人来实施,其结果会大相径庭。企业在选型时,要关注实施项目的主体,一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。   一部分软件厂商在项目实施时,常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理,或者安排厂商的外围咨询实施伙伴,也有的临时组织一个联合团队。   这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障,而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显,而这时企业为给自己的决策“打圆场”、“哑巴吃黄连”,不得已逆来顺受委曲求全,项目风险可想而知。   所以,一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核,对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认,保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力,必要的话,把这些主要人员签到合同中,明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联。   第五、确定合理的项目预算

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