(13.1.3)PMBOK之三:十大知识领域与具体过程

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十大知识领域概述

十大知识领域的逻辑关系推演

  • 项目管理的最本质的内容就是“整合管理”,其他都是为了最终实现项目“整合管理”(3.1 整合管理)
  • What做什么? 弄清楚项目的工作内容(3.2 范围)
  • 弄清楚项目要When在什么时间完成(3.3 时间),以多大的代价完成(3.4 成本),做到什么样的要求(3.5 成本)
  • 弄清楚需要Who怎么样的人来完成项目
    • 弄清楚公司内部是否有这些人力资源(3.6 人力资源)
    • 如果没有,则需要外包一些工作给其他公司或个人,从而需要对采购和合同进行管理(3.9 采购)
    • 统一的,需要对内外部的人力资源进行沟通(3.7 沟通)
  • 弄清楚那些风险会促进和阻碍项目的成功,并积极加以管理 (3.8 风险管理)
  • 自始至终了解干系人,引导干系人积极参与项目,并满足干系人在利益上的追求(3.10 干系人管理)
    【图3.0.1】

十大知识领域逻辑关系的简单概括

  • 整合管理是指导思想;
  • 范围、时间、成本和质量管理是为了完成项目本身;
  • 人力资源,采购和沟通是保证项目达到要求的手段;
  • 风险管理是对所有工作的支撑,是大厦的柱石;
  • 干系人管理与每一个知识领域交叉,因为上述九个领域都要与干系人打交道;

管理过程一览

表 项目管理过程组与知识领域

知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
项目整合管理 4.1制定项目章程 ** 4.2制定项目管理计划 4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更计划*
4.7结束项目或阶段*
项目范围管理 5.1规划范围管理
5.2收集需求*
5.3定义范围
5.4创建WBS*
5.5确认范围
5.6控制范围
项目时间管理 6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序*
6.4估算活动持续时间**
6.5制定进度计划**
6.7控制进度
项目成本管理 7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本*
项目质量管理 8.1规划质量管理* 8.2管理质量* 8.3控制质量
项目资源管理 9.1规划资源管理*
9.2估算活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队*
9.5管理团队*
9.6控制资源
项目沟通管理 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.3监督沟通
项目风险管理 11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析*
11.4实施定量风险分析*
11.5规划风险应对**
11.6实施风险应对 11.7监督风险
项目采购管理 12.1规划采购管理* 12.2实施采购 12.3控制采购
项目干系人管理 13.1识别相关方* 13.2规划相关方管理 13.3管理相关方参与 13.4监督相关方参与
内部输入 采购文件; [干系人登记册、管理策略;项目章程][资源日历] [项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][资源日历] [项目文件][项目管理计划][可交付成果;变更请求;工作绩效数据;选定的卖方] [项目管理计划][验收的可交付成果;采购文档]
内部输出 [干系人登记册、管理策略;项目章程][资源日历]; [项目文件][项目管理计划][自制或外购决策、供方选择标准][采购文件 ] [项目文件][可交付成果;变更请求;工作绩效数据;选定的卖方] [批准的变更请求;质量控制测量结果;绩效报告] [项目文件][项目管理计划][批准的变更请求;质量控制测量结果;绩效报告][验收的可交付成果;采购文档]
外部输入 [工作说明、商业论证、协议;][过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素] [企业组织合作协议][客户需求] [过程资产+事业因素][卖方建议书] [过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素]
外部输出 [过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素][采购合同授予] [过程资产+事业因素] [过程资产+事业因素][最终产品或成果]

一、 整合管理

  • 项目整合管理是项目经理的具体职责,不能委托或转移。项目经理要整合所有其他知识领域的成果,以提供与项目总体情况有关的信息。项目经理必须对整个项目承担最终责任
  • 项目和项目管理具有整合性质,大多数任务涉及不止一个知识领域
  • 项目管理过程组内部和项目管理过程组之间的过程存在迭代型关系
  • 项目整合管理指的是:
    • 确保项目可交付成果的最终交付日期、项目生命周期及效益实现计划保持一致;
    • 提供可实现项目目标的项目管理计划;
    • 确保创造合适的知识以运用到项目中,并从项目中汲取知识;
    • 管理项目绩效和项目活动的变更;
    • 做出针对影响项目的关键变更的综合决策;
    • 衡量和监督进展,并采取适当的措施;
    • 收集、分析项目信息,并将其传递给有关的相关方;
    • 完成全部项目工作,正式关闭各个阶段、合同以及整个项目;
    • 管理可能需要的阶段过渡

1.1 制定项目章程

  • 定义:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
  • 作用:明确项目与组织战略目标之间的直接联系,确立项目的正式地位,并展示组织对项目的承诺
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:商业文件(商业论证)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目章程、假设日志
  • 工技:专家判断、数据收集(头脑风暴、焦点小组,访谈)、人际关系与团队技能(冲突管理、引导、会议管理)、会议

  • 输入

    • 商业文件(商业论证): 在商业论证中,可以找到关于项目目标以及项目对业务目标的贡献的相关信息
    • 协议: 协议用于定义启动项目的初衷
    • 事业环境因素:
    • 组织过程资产:
  • 输出
    • 项目章程: 协议用于定义启动项目的初衷
    • 假设日志: 用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据收集
    • 头脑风暴: 本技术用于在短时间内获得大量创意,适用于团队环境,需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向相关方、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意
    • 焦点小组: 焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题,比一对一访谈更有利于互动交流
    • 访谈: 访谈是指通过与相关方直接交谈来了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
    • 人际关系与团队技能
    • 冲突管理: 冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见
    • 引导: 引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。引导者确保参与者有效参与,互相理解,考虑所有意见,按既定决策流程全力支持得到的结论或结果,以及所达成的行动计划和协议在之后得到合理执行。
    • 会议管理: 会议管理包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表,以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划
    • 会议

1.2 制定项目管理计划

  • 定义:定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
  • 作用:生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、其他规划过程输出、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目管理计划
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(头脑风暴、焦点小组,访谈、核对单)、人际关系与团队技能(引导、会议管理、冲突管理)

  • 工技

    • 专家判断:
    • 会议:
    • 数据收集
    • 头脑风暴: 制定项目管理计划时,经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案
    • 焦点小组: 焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式
    • 访谈: 访谈用于从相关方获取特定信息,用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。
    • 核对单: 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单,或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息
    • 人际关系与团队技能
    • 引导: 引导者确保参与者有效参与,互相理解,考虑所有意见,按既定决策流程全力支持得到的结论或结果
    • 会议管理: 有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议,以便制定、统一和商定项目管理计划
    • 冲突管理: 必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识

1.3 指导与管理项目工作

  • 定义:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
  • 作用:对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划、项目文件(经验教训登记册、变更日志、需求跟踪矩阵、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、风险登记册、风险报告)、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:可交付成果、问题日志、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新(经验教训登记册、假设日志、需求文件、活动清单、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产更新
  • 工技:专家判断、会议、项目管理信息系统

  • 输入

    • 项目管理计划:
    • 项目文件
    • 经验教训登记册: 经验教训用于改进项目绩效,以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南,以使团队行动保持一致。
    • 变更日志:
    • 需求跟踪矩阵: 需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果,有助于把关注点放在最终结果上
    • 里程碑清单:
    • 项目进度计划:
    • 项目沟通记录: 项目沟通记录包含绩效报告、可交付成果的状态,以及项目生成的其他信息
    • 风险登记册: 风险登记册提供可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
    • 风险报告: 风险报告提供关于整体项目风险来源的信息,以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
    • 批准的变更请求: 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救,并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施,可能对项目或项目管理计划的任一领域产生影响,还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件
    • 事业环境因素:
    • 组织过程资产:
  • 输出
    • 可交付成果: 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力.
    • 问题日志: 问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题,确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出,问题日志被首次创建,尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
    • 工作绩效数据: 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期等
    • 变更请求: 变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
    • 经验教训登记册: 任何有助于提高当前或未来项目绩效的经验教训都应得到及时记录
    • 假设日志: 可以增加新的假设条件和制约因素,也可以更新或关闭已有的假设条件和制约因素
    • 需求文件: 在本过程中可以识别新的需求,也可以适时更新需求的实现情况。
    • 活动清单: 为完成项目工作,可以通过增加或修改活动来更新活动清单
    • 风险登记册: 在本过程中可以识别新的风险,也可以更新现有风险。风险登记册用于在风险管理过程中记录风险。
    • 相关方登记册: 如果在本过程中收集到了现有或新相关方的更多信息,则记录到相关方登记册中
    • 组织过程资产更新:可在本过程更新任何组织过程资产。
  • 工技
    • 专家判断:
    • 会议:
    • 项目管理信息系统: PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具,例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统,以及进入其他在线自动化系统(如公司知识库)的界面。自动收集和报告关键绩效指标(KPI)可以是本系统的一项功能

1.4 管理项目知识

  • 定义:使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程
  • 作用:利用已有的组织知识来创造或改进项目成果,并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划、项目文件(经验教训登记册、资源分解结构、项目团队派工单、相关方登记册)、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新
  • 工技:专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能(引导、政治意识、积极倾听、领导力、人际交往)

  • 输入

    • 项目管理计划:
    • 项目文件
    • 经验教训登记册: 经验教训登记册提供了有效的知识管理实践。
    • 资源分解结构: 资源分解结构包含有关团队组成的信息,有助于了解团队拥有和缺乏的知识
    • 项目团队派工单: 项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识
    • 相关方登记册: 相关方登记册包含已识别的相关方的详细情况,有助于了解他们可能拥有的知识
    • 可交付成果: 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力
    • 事业环境因素:
    • 组织过程资产:
  • 输出:
    • 经验教训登记册: 经验教训登记册在项目早期创建,作为本过程的输出。因此,在整个项目期间,它可以作为很多过程的输入,也可以作为输出而不断更新。
    • 项目管理计划更新:
    • 组织过程资产更新: 所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰,并在管理项目知识过程中被嵌入可交付成果,或者被用于改进过程和程序
  • 工技:
    • 专家判断:
    • 知识管理: [如何让知识传播和重组]知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及集成不同团队成员所拥有的知识。会议、知识分享活动(专题讲座和会议)、讲故事、创造力和创意管理技术
    • 信息管理: [如何收集信息]信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系,可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统
    • 人际关系与团队技能
    • 引导: 引导有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论
    • 政治意识: 政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
    • 积极倾听: 积极倾听有助于减少误解并促进沟通和知识分享
    • 领导力: 领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
    • 人际交往: 人际交往促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系,为显性和隐性知识的分享创造条件

1.5 监控项目工作

  • 定义:跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
  • 作用:让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动,以及通过成本和进度预测,让相关方了解未来项目状态
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划、项目文件(经验教训登记册、假设日志、问题日志、里程碑清单、估算依据、成本预测、进度预测、质量报告、风险登记册 风险报告)、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新(经验教训登记册、问题日志、成本预测、进度预测、风险登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析)、决策

  • 输入:

    • 项目管理计划:
    • 项目文件
    • 经验教训登记册: 经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施
    • 假设日志: 假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息
    • 问题日志: 问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
    • 里程碑清单: 里程碑清单列出特定里程碑的实现日期,用于检查是否达到计划的里程碑
    • 估算依据: 估算依据说明不同估算是如何得出的,用于决定如何应对偏差
    • 成本预测: 成本预测基于项目以往的绩效,用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内,并识别任何必要的变更
    • 进度预测:
    • 质量报告: 质量报告包含质量管理问题,针对过程、项目和产品的改善建议,纠正措施建议(包括返工、缺陷(漏洞)补救、100% 检查等),以及在控制质量过程中发现的情况的概述
    • 风险登记册: 风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息
    • 风险报告: 风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
    • 工作绩效信息: 将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。通过这种比较可以了解项目的执行情况
    • 协议:
    • 事业环境因素:
    • 组织过程资产:
  • 输出:
    • 工作绩效报告: 基于工作绩效信息,以实体或电子形式编制工作绩效报告,以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划,通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告
    • 变更请求: 通过比较实际情况与计划要求,可能需要提出变更请求,来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围,或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
    • 经验教训登记册: 更新经验教训登记册,记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施
    • 问题日志: 在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中
    • 成本预测: 本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录
    • 进度预测: 本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录
    • 风险登记册: 在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中,并通过风险管理过程进行管理。
  • 工技:
    • 专家判断:
    • 会议:
    • 数据分析
    • 备选方案分析: 备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
    • 成本效益分析: 成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施
    • 挣值分析: 挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
    • 根本原因分析: 根本原因分析关注识别问题的主要原因,它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域
    • 趋势分析: 趋势分析根据以往结果预测未来绩效,它可以预测项目的进度延误,提前让项目经理意识到,按照既定趋势发展,后期进度可能出现的问题
    • 偏差分析: 偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异(或偏差),可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标
    • 决策:
    • 投票可以包括用下列方法进行决策:一致同意、大多数同意或相对多数原则

1.6 实施整体变更控制

  • 定义:审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
  • 作用:确保对项目中已记录在案的变更做综合评审,如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划、项目文件(需求跟踪矩阵、估算依据、风险报告)、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新(变更日志)
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(备选方案分析、成本效益分析)、决策(投票、独裁型制定、多标准分析)、变更控制工具

  • 输入:

    • 项目管理计划:
    • 变更管理计划。为管理变更控制过程提供指导,并记录变更控制委员会(CCB)的角色和职责
    • 配置管理计划。配置管理计划描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项,以便保持项目产品的一致性和有效性
    • 范围基准
    • 进度基准:用于评估变更对项目进度的影响。
    • 成本基准
    • 项目文件
    • 需求跟踪矩阵: 需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。
    • 估算依据: 估算依据指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的,可用于计算变更对时间、预算和资源的影响
    • 风险报告: 风险报告提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源的信息
    • 工作绩效报告: 对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括:资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图。
    • 变更请求:
    • 事业环境因素:
    • 组织过程资产:
  • 输出:
    • 批准的变更请求: 批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求,应通知提出变更请求的个人或小组
    • 项目管理计划更新
    • 项目文件更新
    • 变更日志: 变更日志用于记录项目期间发生的变更
  • 工技:
    • 专家判断:
    • 会议:
    • 数据分析
    • 备选方案分析: 该技术用于评估变更请求,并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。
    • 成本效益分析: 该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本
    • 决策
    • 投票:
    • 独裁型制定:
    • 多标准分析: 该技术借助决策矩阵,根据一系列预定义的准则,用系统分析方法评估变更请求。
    • 变更控制工具: 为了便于开展配置和变更管理,可以使用一些手动或自动化的工具

1.7 结束项目或阶段

  • 定义:终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
  • 作用:存档项目或阶段信息,完成计划的工作,释放组织资源以展开新的工作
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:商业文件(商业论证、效益管理计划)、协议、项目章程、项目管理计划、项目文件(经验教训登记册、假设日志、问题日志、变更日志 、需求文件、里程碑清单、估算依据、质量控制测量结果、质量报告、项目沟通记录、风险登记册、风险报告)、验收的可交付成果、组织过程资产、采购文档
  • 输出:最终产品/服务/或成果移交、最终报告、项目文件更新(经验教训登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析)

  • 输入:

    • 商业文件
    • 商业论证: 商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
    • 效益管理计划: 效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益
    • 协议: 通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求,并包括在采购管理计划中
    • 项目章程: 项目章程记录了项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。
    • 项目管理计划:
    • 项目文件
    • 经验教训登记册: 在归入经验教训知识库之前,完成对阶段或项目经验教训的总结
    • 假设日志: 假设日志记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
    • 问题日志: 问题日志用于确认没有未决问题。
    • 变更日志: 变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
    • 需求文件: 需求文件用于证明符合项目范围
    • 里程碑清单: 里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期。
    • 估算依据: 估算依据用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算,以及成本控制
    • 质量控制测量结果: 质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果,证明符合质量要求。
    • 质量报告: 质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、 改进建议,以及在控制质量过程中发现的情况的概述
    • 项目沟通记录: 项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通。
    • 风险报告:提供了有关风险状态的信息,用于确认项目结束时没有未关闭的风险
    • 风险登记册: 风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息。
    • 验收的可交付成果: 验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件
    • 组织过程资产:
    • 采购文档: 为关闭合同,需收集全部采购文档,并建立索引和加以归档
  • 输出:
    • 最终产品/服务/或成果移交: 项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织,并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持
    • 最终报告: 用最终报告总结项目绩效
    • 项目文件更新
    • 经验教训登记册: 可在本过程更新所有项目文件,并标记为最终版本。特别值得注意的是,经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息
  • 工技:
    • 专家判断:
    • 会议:
    • 数据分析
    • 文件分析: 评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识,以改进未来项目和组织资产
    • 回归分析: 该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系,以提高未来项目的绩效
    • 趋势分析: 趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性,并且为了未来项目而进行相应的模式调整
    • 偏差分析: 偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

二、 范围管理

  • 范围可以指产品范围(产品、服务或成果具有的特性和功能),或项目范围(为交付具有特定特性和功能产品、服务或成果而开展的工作)
  • 项目生命周期的连续区间涵盖预测型、适应型或敏捷型。
    • 在预测型生命周期中,项目开始时就对项目可交付成果进行定义,对任何范围变化都要进行渐进管理;
    • 在适应型或敏捷型生命周期中,可交付成果经过多次迭代,详细范围得到了定义,并且在每次迭代开始时完成审批
  • 应该根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况,根据产品需求来衡量产品范围的完成情况

2.1 规划范围管理

  • 定义:记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程
  • 作用:在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(质量管计、项目生命周期描述、开发方法)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:范围管理计划、需求管理计划
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(备选方案分析)

  • 输入

    • 项目章程:项目章程记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素,以及项目意图实现的高层级需求
    • 项目管理计划
      • 质量管计:在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式
      • 项目生命周期描述:项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
      • 开发方法:开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 范围管理计划: 描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
    • 需求管理计划: 描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据分析
      • 备选方案分析:本技术用于评估收集需求、详述项目和产品范围、创造产品、确认范围和控制范围的各种方法

2.2 收集需求

  • 定义:为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程
  • 作用:为定义产品范围和项目范围奠定基础
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(范围管计、需求管计、相关方管计)、项目文件(经验教训登记册、假设日志、相关方登记册)、商业文件(论证)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:需求文件、需求跟踪矩阵
  • 工技:专家判断、数据收集(头脑风暴、焦点小组、访谈、问卷调查、标杆对照)、数据分析(文件分析)、决策(投票、多标准分析、独裁型决策制定)、数据表现(亲和图、思维导图)、人际关系与团队技能(引导、名义小组技术、观察|交谈)、原型法、系统交互图

  • 输入

    • 项目章程:项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需求。
    • 项目管理计划
      • 范围管计:包含如何定义和制定项目范围的信息。
      • 需求管计:包含如何收集、分析和记录项目需求的信息
      • 相关方管计:从相关方参与计划中了解相关方的沟通需求和参与程度,以便评估并适应相关方对需求活动的参与程度。
    • 项目文件
      • 经验教训登记册:经验教训登记册提供了有效的需求收集技术,尤其针对使用迭代型或适应型产品开发方法的项目
      • 假设日志:假设日志识别了有关产品、项目、环境、相关方以及会影响需求的其他因素的假设条件
      • 相关方登记册:相关方登记册用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息,及记录相关方对项目的需求和期望
    • 商业文件
      • 论证:描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准
    • 协议:协议会包含项目和产品需求。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 需求文件:描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
    • 需求跟踪矩阵:把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格.
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据收集
      • 头脑风暴
      • 焦点小组:焦点小组是召集预定的相关方和主题专家,了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈
      • 访谈
      • 问卷调查
      • 标杆对照
    • 数据分析
      • 文件分析:文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。在此过程中,文件分析用于通过分析现有文件,识别与需求相关的信息来获取需求
    • 决策
      • 投票
      • 独裁型决策制定
      • 多标准分析
    • 数据表现
      • 亲和图:用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析
      • 思维导图:把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图,用以反映创意之间的共性与差异,激发新创意
    • 人际关系与团队技能
      • 引导:引导与主题研讨会结合使用,把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
      • 名义小组技术:名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序
      • 观察|交谈:观察,也称为“工作跟随”,通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作,但也可以由“参与观察者”来观察,通过实际执行一个流程或程序,来体验该流程或程序是如何实施的,以便挖掘隐藏的需求。
    • 原型法
    • 系统交互图:系统交互图是范围模型的一个例子,它是对产品范围的可视化描绘,显示业务系统(过程、设备、计算机系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式

2.3 定义范围

  • 定义:制定项目和产品详细描述的过程
  • 作用:描述产品、服务或成果的边界和验收标准
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(范围管理计划)、项目文件(假设日志、需求文件、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目范围说明书、项目文件更新(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册)
  • 工技:专家判断、数据分析(备选方案分析)、决策(多标准分析)、人际关系与团队技能(引导)、产品分析

  • 输入

    • 项目章程:项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求
    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
    • 项目文件
      • 假设日志:假设日志识别了有关产品、项目、环境、相关方以及会影响项目和产品范围的假设条件和制约因素
      • 需求文件:求文件识别了应纳入范围的需求
      • 风险登记册:风险登记册包含了可能影响项目范围的应对策略,例如缩小或改变项目和产品范围,以规避或缓解风险。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 项目范围说明书:项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围,包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识
    • 项目文件更新
      • 假设日志:随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素而更新假设日志。
      • 需求文件:可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
      • 需求跟踪矩阵:应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
      • 相关方登记册:如果在本过程中收集到了现有或新相关方的更多信息,则记录到相关方登记册中。
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据分析
      • 备选方案分析:备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
    • 决策
      • 多标准分析:多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术,目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围
    • 人际关系与团队技能
      • 引导:在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方,使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识。
    • 产品分析:产品分析可用于定义产品和服务,包括针对产品或服务提问并回答,以描述要交付的产品的用途、特征及其他方面。
    • 产品分解;
    • 需求分析;
    • 系统分析;
    • 系统工程;
    • 价值分析:功能不变,降低成本
    • 价值工程:是同时改变功能、成本

2.4 创建 WBS

  • 定义:把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程
  • 作用:为所要交付的内容提供架构
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目管理计划(范围管理计划)、项目文件(需求文件、项目范围说明书)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:范围基准、项目文件更新(假设日志、需求文件)
  • 工技:专家判断、分解

  • 输入

    • 项目管理计划
      • 范围管理计划
    • 项目文件
      • 需求文件:需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要。
      • 项目范围说明书:项目范围说明书描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 范围基准:范围基准是经过批准的范围说明书、WBS 和相应的 WBS 词典,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,它被用作比较的基础
    • 项目文件更新
      • 假设日志:随同本过程识别出更多的假设条件或制约因素而更新假设日志。
      • 需求文件:可以更新需求文件,以反映在本过程提出并已被批准的变更。
  • 工技
    • 专家判断
    • 分解:分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。WBS 包含了全部的产品和项目工作,包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总,来确保既没有遗漏的工作,也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则

2.5 确认范围

  • 定义:正式验收已完成的项目可交付成果的过程
  • 作用:使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果,来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
  • 时间:在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目管理计划(范管计划、需管计划、范围基准)、项目文件(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告)、工作绩效数据、核实的可交付成果
  • 输出:工作绩效信息、验收的可交付成果、变更请求、项目文件更新(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)
  • 工技:检查、决策(投票)

  • 输入

    • 项目管理计划
      • 范管计划: 项目管理计划定义了如何正式验收已经完成的可交付成果
      • 需管计划: 需求管理计划描述了如何确认项目需求。
      • 范围基准:用范围基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
    • 项目文件
      • 经教登记册:在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段,以提高验收可交付成果的效率与效果。
      • 需求文件:将需求与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
      • 需求跟踪矩阵:需求跟踪矩阵含有与需求相关的信息,包括如何确认需求。
      • 质量报告:质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议,以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前,需要查看所有这些内容
    • 工作绩效数据:工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数
    • 核实的可交付成果:指已经完成,并被控制质量过程检查为正确的可交付成果
  • 输出
    • 工作绩效信息:工作绩效信息包括项目进展信息,例如,哪些可交付成果已经被验收,哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给相关方
    • 验收的可交付成果:符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
    • 变更请求:对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因,应该记录在案。可能需要针对这些可交付成果提出变更请求,开展缺陷补救。
    • 项目文件更新
      • 经教登记册:更新经验教训登记册,以记录所遇到的挑战、本应如何避免该挑战,以及良好的可交付成果验收方法
      • 需求文件:记录实际的验收结果,更新需求文件。需要特别注意实际结果比原定需求更好的情况,或者原定需求已经被放弃的情况。
      • 需求跟踪矩阵:根据验收结果更新需求跟踪矩阵,包括所采用的验收方法及其使用结果
  • 工技
    • 检查:检查是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等
    • 决策
    • 投票:当由项目团队和其他相关方进行验收时,使用投票来形成结论。

2.6 控制范围

  • 定义:监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的过程
  • 作用:在整个项目期间保持对范围基准的维护
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(范管计划、需管计划、变更管计划、配置管计划、范围基准、绩效测量基准)、项目文件(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)、工作绩效数据、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(范管计划、范围|进度|成本基准、绩效测量基准)、项目文件更新(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵)
  • 工技:数据分析(偏差分析、趋势分析)

  • 输入

    • 项目管理计划
      • 范管计划:记录了如何控制项目和产品范围
      • 需管计划:记录了如何管理项目需求。
      • 变更管计划:定义了管理项目变更的过程
      • 配置管计划:配置管理计划定义了哪些是配置项,哪些配置项需要正式变更控制,以及针对这些配置项的变更控制过程
      • 范围基准:用范围基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
      • 绩效测量基准:使用挣值分析时,将绩效测量基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
    • 项目文件
      • 经教登记册:在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段,以改进范围控制。
      • 需求文件:需求文件用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离
      • 需求跟踪矩阵:需求跟踪矩阵有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响,它还可以提供受控需求的状态
    • 工作绩效数据:可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量,或者核实、确认和完成的可交付成果的数量
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息:有关项目和产品范围实施情况(对照范围基准)的、相互关联且与各种背景相结合的信息,包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响,以及对进度和成本的影响,以及对将来范围绩效的预测
    • 变更请求:分析项目绩效后,可能会就范围基准和进度基准,或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
    • 项目管理计划更新
      • 范管计划:可以更新范围管理计划,以反映范围管理方式的变更
      • 范围|进度|成本基准:在针对范围、资源或进度估算的变更获得批准后,需要对基准做出相应的变更。有时偏差太过严重,以至于需要修订基准,以便为绩效测量提供现实可行的依据
      • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
      • 经教登记册:更新经验教训登记册,以记录控制范围的有效技术,以及造成偏差的原因和选择的纠正措施
      • 需求文件:可以通过增加或修改需求而更新需求文件。
      • 需求跟踪矩阵:应该随同需求文件的更新而更新需求跟踪矩阵。
  • 工技
    • 数据分析
      • 偏差分析:偏差分析用于将基准与实际结果进行比较,以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
      • 趋势分析:趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化

三、 时间管理

  • 项目进度规划提供项目以何种方式及何时在规定的项目范围内交付产品、服务和成果的详细计划
  • 项目进度计划是沟通和管理相关方期望的工具,以及制作绩效报告的基础
  • 在可能的情况下,应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性,以根据获得的知识、对风险的深入理解和增值活动调整计划

3.1 规划进度管理

  • 定义:为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
  • 作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
  • 时间:本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(范围管计、开发方法)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:进度管理计划
  • 工技:专家判断、会议、数据分析

  • 输入

    • 项目章程:项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理
    • 项目管理计划
    • 范围管计:范围管理计划描述如何定义和制定范围,并提供有关如何制定进度计划的信息
    • 开发方法:产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 进度管理计划
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议:项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划
    • 数据分析
    • 备选方案分析:备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法,以及如何将不同方法整合到项目中;此外,它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间,以及审查和更新频率。

3.2 定义活动

  • 定义:识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程
  • 作用:将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度的估算、规划、执行、监督和控制的基础
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(进度管计、范围基准)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:活动清单、活动属性、里程碑清单、变更请求、项目管理计划更新(进度|成本基准)
  • 工技:专家判断、会议、分解、滚动式规划

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 进度管计:进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间,以及管理工作所需的详细程度
    • 范围基准:在定义活动时,需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 活动清单:活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述,使项目团队成员知道需要完成什么工作
    • 活动属性:在项目初始阶段,活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称;在活动属性编制完成时,活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
    • 里程碑清单:里程碑是项目中的重要时点或事件,里程碑清单列出了所有项目里程碑,并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。
    • 变更请求:一旦定义项目的基准后,在将可交付成果渐进明细为活动的过程中,可能会发现原本不属于项目基准的工作,这样就会提出变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 进度|成本基准:在整个项目期间,工作包逐渐细化为活动。在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作,从而需要修改作为进度基准一部分的交付日期或其他重要的进度里程碑
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 分解
    • 滚动式规划:滚动式规划是一种迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式,适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。因此,在项目生命周期的不同阶段,工作的详细程度会有所不同。

3.3 排列活动顺序

  • 定义:识别和记录项目活动之间的关系的过程
  • 作用:定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(进度管计、范围基准)、项目文件(假设日志、活动清单、活动属性、里程碑清单)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目进度网络图、项目文件更新(假设日志、活动清单、活动属性、里程碑清单)
  • 工技:紧前关系图PDM、确定整合依赖关系、提前和滞后量、项目管理信息系统

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 进度管计:进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度,以及所需的其他标准
    • 范围基准:在排列活动顺序时,需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
    • 项目文件
    • 假设日志:假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系,以及对提前量和滞后量的需求,并且有可能生成一个会影响项目进度的风险
    • 活动清单
    • 活动属性
    • 里程碑清单
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 项目进度网络图
    • 项目文件更新
    • 假设日志:根据活动的排序、关系确定以及提前量和滞后量,可能需要更新假设日志中的假设条件和制约因素,并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。
    • 活动清单
    • 活动属性
    • 里程碑清单
  • 工技
    • 紧前关系图PDM:紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序
    • 确定整合依赖关系:依赖关系可能是强制或选择的,内部或外部的。这四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系
    • 提前和滞后量:提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量;滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统包括进度计划软件;这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序,插入逻辑关系、提前和滞后值,以及区分不同类型的依赖关系

3.4 估算活动持续时间

  • 定义:根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程
  • 作用:确定完成每个活动所需花费的时间量
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(进管计划、范围基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、活动清单、活动属性、里程碑清单、资源需求、资源分解结构、项目团队派工单、资源日历、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:活动持续时间估算、估算依据、项目文件更新(经教登记册、假设日志、活动属性)
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(储备分析,备选方案分析)、决策、自下而上的估算、类比估算、参数估算、三点估算

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 进管计划
    • 范围基准
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 假设日志: 假设日志所记录的假设条件和制约因素有可能生成一个会影响项目进度的风险。
    • 活动清单
    • 活动属性
    • 里程碑清单
    • 资源需求:估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说,所分配的资源能否达到要求,将对其持续时间有显著影响
    • 资源分解结构:资源分解结构按照资源类别和资源类型,提供了已识别资源的层级结构
    • 项目团队派工单:将合适的人员分派到团队,为项目配备人员。
    • 资源日历:资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质,都会影响进度活动的持续时间。
    • 风险登记册:单个项目风险可能影响资源的选择和可用性
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 活动持续时间估算:持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量(见 6.3.2.3 节),但可指出一定的变动区间。
    • 估算依据: 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异。
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志: 这包括为估算持续时间而制定的假设条件,如资源的技能水平、可用性,以及估算依据,此外还记录了进度计划方法论和进度计划编制工具所带来的制约因素。
    • 活动属性: 本过程输出的活动持续时间估算将记录在活动属性中。
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据分析
    • 储备分析:储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为“进度储备”),以应对进度方面的不确定性
    • 备选方案分析:备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具,以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量,以确定完成项目工作的最佳方式
    • 决策
    • 投票
    • 自下而上的估算
    • 类比估算:类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
    • 参数估算:参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
    • 三点估算:用三角分布,正态分布

3.5 制定进度计划

  • 定义:分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程
  • 作用:为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(进管计划、范围基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、活动清单、活动属性 里程碑清单、活动持续时间估算、估算依据、项目进度网络图、资源需求、项目团队派工单、资源日历、风险登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目进度计划、进度基准、进度数据、项目日历、变更请求、项目管理计划更新(进管计划、成本基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、活动属性、活动持续、时间估算、资源需求、风险登记册)
  • 工技:数据分析(假设情景分析、模拟)、项目管理信息系统、进度网络分析、关键路径法、资源优化、提前量与滞后量、进度压缩、敏捷发布规划

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 进管计划:进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具,以及推算进度计划的方法
    • 范围基准:范围说明书、WBS 和 WBS 词典包含了项目可交付成果的详细信息, 供创建进度模型时借鉴
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 假设日志:假设日志所记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险。
    • 活动清单
    • 活动属性
    • 里程碑清单
    • 活动持续时间估算
    • 估算依据
    • 项目进度网络图
    • 资源需求:活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量,用于创建进度模型
    • 项目团队派工单:项目团队派工单明确了分配到每个活动的资源
    • 资源日历:资源日历规定了在项目期间的资源可用性。
    • 风险登记册:风险登记册中的所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 项目进度计划:项目进度计划是进度模型的输出,为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等星系。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期
    • 进度基准:进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更,用作与实际结果进行比较的依据
    • 进度数据:是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素,而所需的其他数据因应用领域而异。
    • 项目日历:中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次,它把可用于开展进度活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 进管计划
    • 成本基准:在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后,需要对成本基准做出相应的变更
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志:可能需要更新假设日志,以反映创建进度模型时发现的有关持续时间、资源使用、排序或其他信息的假设条件的变更。
    • 活动属性:更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改
    • 活动持续时间估算
    • 资源需求:资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。
    • 风险登记册:可能需要更新风险登记册,以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁
  • 工技
    • 数据分析
    • 假设情景分析:假设情景分析是对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现,情况会怎样?”这样的问题进行分析,即基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景。
    • 模拟:模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法,以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析(见 11.4.2.5 节),它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统包括进度计划软件,这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入,自动生成开始和完成日期,从而可加快进度计划的编制过程
    • 进度网络分析:进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法、资源优化技术和建模技术
    • 关键路径法:关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
    • 资源优化:资源平衡往往导致关键路径改变;资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟
    • 提前量与滞后量
    • 进度压缩:赶工,快速跟进
    • 敏捷发布规划:敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是 3 到 6 个月)。同时,敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数,使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容,并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。

3.6 控制进度

  • 定义:监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
  • 作用:在整个项目期间保持对进度基准的维护
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(进管计划、进度|范围基准,绩效测量基准)、项目文件(经教登记册、项目进度计划、项目日历、进度数据、资源日历)、工作绩效数据、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、进度预测、变更请求、项目管理计划更新(进管计划、进度|成本基准、绩效测量基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、项目进度计划、进度数据、估算依据、资源日历、风险登记册)
  • 工技:数据分析(挣值分析、趋势分析、偏差分析、绩效审查、迭代燃尽图、假设情景分析)、项目管理信息系统、关键路径法、资源优化、提前/滞后量、进度压缩

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 进管计划:进度管理计划描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式,以及进度的控制方式
    • 进度基准:把进度基准与实际结果相比,以判断是否需要进行变更或采取纠正 或预防措施
    • 范围基准:在监控进度基准时,需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
    • 绩效测量基准
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 项目进度计划
    • 项目日历
    • 进度数据:在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新
    • 资源日历:资源日历显示了团队和物质资源的可用性
    • 工作绩效数据:工作绩效数据包含关于项目状态的数据,例如哪些活动已经开始,它们的进展如何(如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比),哪些活动已经完成。
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息:可以在工作包层级和控制账户层级,计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差
    • 进度预测
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 进管计划
    • 进度|成本基准
    • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志
    • 项目进度计划:把更新后的进度数据代入进度模型,生成更新后的项目进度计划(见 6.5.3.2节),以反映进度变更并有效管理项目。
    • 进度数据:采用进度压缩技术可能导致风险,也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划
    • 估算依据:进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式
    • 资源日历:更新资源日历,以反映因资源优化、进度压缩,以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。
    • 风险登记册:采用进度压缩技术可能导致风险,也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划
  • 工技
    • 数据分析
    • 挣值分析:进度绩效测量指标(如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI))用于评价偏离初始进度基准的程度
    • 趋势分析:趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况,以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效,并与未来的绩效目标(表示为完工日期)进行对比
    • 偏差分析:偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离,实际持续时间与计划的差异,以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准(见 6.5.3.1 节)的原因与程度,评估这些偏差对未来工作的影响,以及确定是否需要采取纠正或预防措施
    • 绩效审查:绩效审查是指根据进度基准,测量、对比和分析进度绩效,如实际开始和完成日期、已完成百分比,以及当前工作的剩余持续时间
    • 迭代燃尽图:这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划(见 6.4.2.8 节)中确定的工作,分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差,以及在迭代期间应该采取的合理行动。
    • 假设情景分析:假设情景分析基于项目风险管理过程的输出,对各种不同的情景进行评估,促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统包括进度计划软件
    • 关键路径法:检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况,有助于识别进度风险
    • 资源优化:资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下,对活动和活动所需资源进行的进度规划。
    • 提前/滞后量:在网络分析中调整提前量与滞后量,设法使进度滞后的项目活动赶上计划
    • 进度压缩:采用进度压缩技术(见 6.5.2.6 节)使进度落后的项目活动赶上计划,可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法

四、 成本管理

  • 项目成本管理主要关注完成项目活动所需的资源成本,但它也要考虑到项目决策对后续多次使用、维护和支持项目可交付成果所需成本的影响
  • 不同的相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本,因此应明确考虑管理成本的相关方需求
  • 预测和分析项目产品的潜在财务绩效可能在项目以外进行,或作为项目成本管理的一部分

4.1 规划成本管理

  • 定义:确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
  • 作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(进管计划、风险管理计划)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:成本管理计划
  • 工技:专家判断、会议、数据分析

  • 输入

    • 项目章程:项目章程规定了预先批准的财务资源,可据此确定详细的项目成本。项目章程所规定的项目审批要求,也对项目成本管理有影响
    • 项目管理计划
    • 进管计划:进度管理计划确定了编制、监督和控制项目进度的准则和活动,同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法
    • 风险管理计划:风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法,同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 成本管理计划
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据分析
    • 备选方案分析:备选方案分析可包括审查筹资的战略方法,如自筹资金、股权投资、借贷投资等,还可以包括对筹集项目资源的方法(如自制、采购、租用或租赁)的考量

4.2 估算成本

  • 定义:对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程
  • 作用:确定项目所需的资金
  • 时间:根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目管理计划(成管计划、质管计划、范围基准)、项目文件(经教登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:活动成本估算、估算依据、项目文件更新(经教登记册、假设日志、风险登记册)
  • 工技:专家判断、数据分析(储备分析、备选方案分析、质量成本)、决策(投票)、项目管理信息系统、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上的估算

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 成管计划:成本管理计划描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
    • 质管计划:质量管理计划描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源
    • 范围基准:范围基准包括的项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典均对估算有影响
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 项目进度计划:进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。
    • 资源需求:资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量。
    • 风险登记册:风险登记册提供了可用于估算成本的详细信息
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 活动成本估算
    • 估算依据
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志:在成本估算过程中可能会做出新的假设、识别新的制约因素
    • 风险登记册:在估算成本过程中选择和商定风险应对措施时,可能需要更新风险登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据分析
    • 储备分析
    • 备选方案分析:备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。
    • 质量成本:在估算时,可能要用到关于质量成本的各种假设,这包括对以下情况进行评估:是为达到要求而增加投入,还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
    • 决策
    • 投票:可以调动团队成员的参与,提高估算的准确性,并提高对估算结果的责任感
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具,可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用,使人们能快速考虑多种成本估算方案
    • 类比估算
    • 参数估算
    • 三点估算:三角分布,贝塔分布
    • 自下而上的估算

4.3 制定预算

  • 定义:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程
  • 作用:确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目管理计划(成管计划、资源管计划、范围基准)、项目文件(项目进度计划、估算依据、成本估算、风险登记册)、商业文件(论证、效益管理计划)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:成本基准、项目资金需求、项目文件更新(项目进度计划、成本估算、风险登记册)
  • 工技:专家判断、数据分析(储备分析)、成本汇总、资金限制平衡、历史信息审核、融资

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 成管计划:成本管理计划描述了如何将项目成本纳入项目预算中。
    • 资源管计划:资源管理计划提供了有关(人力和其他资源的)费率、差旅成本估算,和其他可预见成本的信息,这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素
    • 范围基准
    • 项目文件
    • 项目进度计划:就根据进度计划,把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
    • 估算依据:在估算依据中包括基本的假设条件,例如,项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本
    • 成本估算:各工作包内每个活动的成本估算汇总后,即得到各工作包的成本估算
    • 风险登记册:应该审查风险登记册,以确定如何汇总风险应对成本
    • 商业文件
    • 论证
    • 效益管理计划
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 成本基准:成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算,不包括任何管理储备,只有通过正式的变更控制程序才能变更,用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和
    • 项目资金需求:根据成本基准,确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。
    • 项目文件更新
    • 项目进度计划:项目进度计划可能记录了各项活动的估算成本
    • 成本估算:更新成本估算,以记录任何额外信息
    • 风险登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据分析
    • 储备分析:管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。
    • 成本汇总:先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包,再由工作包汇总至 WBS 的更高层次(如控制账户),最终得出整个项目的总成本
    • 资金限制平衡:应该根据对项目资金的任何限制,来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异,则可能需要调整工作的进度计划,以平衡资金支出水平
    • 历史信息审核:审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征(参数),它们用于建立数学模型预测项目总成本
    • 融资:融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。如果项目使用外部资金,出资实体可能会提出一些必须满足的要求。

4.4 控制成本

  • 定义:监督项目状态,以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
  • 作用:在整个项目期间保持对成本基准的维护
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(成管计划、成本基准、绩效测量基准)、项目文件(经教登记册)、工作绩效数据、项目资金需求、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、成本预测、变更请求、项目管理计划更新(成管计划、成本基准、绩效测量基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、成本估算、估算依据、风险登记册)
  • 工技:专家判断、数据分析(挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析)、项目管理信息系统、完工尚需绩效指数

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 成管计划
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 工作绩效数据
    • 项目资金需求
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 成本预测
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 成管计划
    • 成本基准
    • 绩效测量基准
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志
    • 成本估算
    • 估算依据
    • 风险登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据分析
    • 挣值分析:挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较
    • 偏差分析
    • 趋势分析
    • 储备分析:在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统常用于监测 PV、EV 和 AC 这三个 EVM 指标、绘制趋势图,并预测最终项目结果的可能区间。
    • 完工尚需绩效指数:完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

五、 质量管理

  • 项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面,它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需视专门针对项目所产生的可交付成果类型而定
  • 质量和等级是不同的概念。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”(ISO 9000)1,而等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及团队要负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。
  • 质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。质量成本通常关注项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营

5.1 规划质量管理

  • 定义:识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程
  • 作用:为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(需管计划、风险管计划、相关方参与计划、范围基准)、项目文件(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新(风险管计划、范围基准)、项目文件更新(经教登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(头脑风暴、访谈、标杆对照)、数据分析(质量成本、成本效益分析)、决策(多标准分析)、数据表现(思维导图、流程图、矩阵图、逻辑数据模型)、测试与检查的规划

  • 输入

    • 项目章程:项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述,还包括可以影响项目质量管理的项目审批要求、可测量的项目目标和相关的成功标准
    • 项目管理计划
    • 需管计划:需求管理计划提供了识别、分析和管理需求的方法,以供质量管理计划和质量测量指标借鉴
    • 风险管计划:将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合,有助于成功交付产品和项目。
    • 相关方参与计划:相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法,为质量管理奠定了基础
    • 范围基准
    • 项目文件
    • 假设日志
    • 需求文件:需求文件记录项目和产品为满足相关方的期望应达到的要求,它包括(但不限于)针对项目和产品的质量要求
    • 需求跟踪矩阵:矩阵提供了核实需求时所需测试的概述
    • 风险登记册:风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。
    • 相关方登记册:相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 质量管理计划
    • 质量测量指标:质量测量指标专用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。譬如:故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数等
    • 项目管理计划更新
    • 风险管计划:在确定质量管理方法时可能需要更改已商定的项目风险管理方法,这些变更会记录在风险管理计划中
    • 范围基准:如果需要增加特定的质量管理活动,范围基准可能因本过程而变更。
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 需求跟踪矩阵:本过程指定的质量要求,记录在需求跟踪矩阵中。
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据收集
    • 头脑风暴
    • 访谈
    • 标杆对照:标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据
    • 数据分析
    • 质量成本:预防成本、评估成本、失败成本(内部/外部)。最优项目质量成本,指在投资额外的预防/评估成本时,既无益处又不具备成本效益
    • 成本效益分析:成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具,以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。
    • 决策
    • 多标准分析:它有助于排定质量测量指标的优先顺序
    • 数据表现
    • 思维导图:有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
    • 流程图:流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作
    • 矩阵图:有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
    • 逻辑数据模型:逻辑数据模型把组织数据可视化,以商业语言加以描述,不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方
    • 测试与检查的规划:在规划阶段,项目经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务,以满足相关方的需求和期望,以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。不同行业有不同的测试与检查,可能包括软件项目的 α 测试和 β 测试、建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查,以及工程的无损伤测试

5.2 管理质量

  • 定义:把组织的质量政策用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
  • 作用:提高实现质量目标的可能性,以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(质管计划)、项目文件(经教登记册、质量测量指标、质量控制测量结果 风险报告)、组织过程资产
  • 输出:质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新(质管计划、范围|进度|成本基准)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、风险登记册)
  • 工技:数据收集(核对单)、数据分析(备选方案、文件、过程、根本原因分析)、决策(多标准分析)、数据表现(亲和|因果|流程|直方|矩阵|散点图)、审计、面向X设计、问题解决、质量改进方法

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 质管计划
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 质量测量指标:质量控制测量结果用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求
    • 质量控制测量结果:核实质量测量指标是控制质量过程的一个环节。管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果,用作改进举措的依据
    • 风险报告:管理质量过程使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素,这些因素能够影响项目的质量目标
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 质量报告:质量报告可能是图形、数据或定性文件,其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施,以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题,针对过程、项目和产品的改善建议,纠正措施建议(包括返工、缺陷/漏洞补救、100% 检查等),以及在控制质量过程中发现的情况的概述
    • 测试与评估文件:可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入,用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 质管计划
    • 范围|进度|成本基准
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 风险登记册
  • 工技
    • 数据收集
    • 核对单:核对单是一种结构化工具,通常列出特定组成部分,用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
    • 数据分析
    • 备选方案分析:该技术用于评估已识别的可选方案,以选择那些最合适的质量方案或方法
    • 文件分析:分析项目控制过程所输出的不同文件,如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析,可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程
    • 过程分析:过程分析可以识别过程改进机会,同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素,以及非增值活动
    • 根本原因分析:根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险
    • 决策
    • 多标准决策:在讨论影响项目或产品质量的备选方案时,可以使用多标准决策评估多个标准。
    • 数据表现
    • 亲和:亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类,展示最应关注的领域
    • 因果:又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”,将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因或根本原因
    • 流程:流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
    • 直方:直方图是一种展示数字数据的条形图,可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数,或项目或产品缺陷的其他表现形式
    • 矩阵:矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
    • 散点图:散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形,它能够展示两支轴的关系,一支轴表示过程、环境或活动的任何要素,另一支轴表示质量缺陷
    • 审计:审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。
    • 面向X设计:旨在优化设计的特定方面,可以控制或提高产品最终特性。DfX 中的“X”可以是产品开发的不同方面,例如可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量
    • 问题解决:有效和系统化地解决问题是质量保证和质量改进的基本要素。问题可能在控制质量过程或质量审计中发现,也可能与过程或可交付成果有关。使用结构化的问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案
    • 质量改进方法:质量改进的开展,可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现,或管理质量过程的问题解决。最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具
    • 计划 — 实施 — 检查 — 行动
    • 六西格玛

5.3 控制质量

  • 定义:为了评估绩效,确保项目输出完整、正确并满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
  • 作用:核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求,可供最终验收
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(质管计划)、项目文件(经教登记册、质量测量指标、测试与评估文件)、工作绩效数据、可交付的成果、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求、项目管理计划更新(质管计划)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、测试与评估文件、风险登记册)
  • 工技:会议、工具与技术(核对单、核查表、统计抽样、问卷调查)、数据分析(绩效审查,根本原因分析)、数据表现(因果|控制|直方|散点图)、检查、测试\产品评估

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 质管计划
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 质量测量指标:用于描述项目或产品属性,以及控制质量过程将如何验证符合程度。
    • 测试与评估文件:用于评估质量目标的实现程度
    • 工作绩效数据
    • 可交付的成果
    • 批准的变更请求:批准的变更请求可包括各种修正,如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 质量控制测量结果:是对质量控制活动的结果的书面记录,应以质量管理计划所确定的格式加以记录。
    • 核实的可交付成果
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 质管计划
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志:多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题
    • 测试与评估文件:本过程可能导致测试与评估文件修改,使未来的测试更加有效
    • 风险登记册
  • 工技
    • 会议
    • 数据收集
    • 核对单:核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动
    • 核查表:核查表,又称计数表,用于合理排列各种事项,以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时,用核查表收集属性数据就特别方便,例如关于缺陷数量或后果的数据
    • 统计抽样:样本用于测量控制和确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
    • 问卷调查:问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本,给组织带来的影响会超出成本本身。
    • 数据分析
    • 绩效审查:绩效审查针对实际结果,测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标
    • 根本原因分析:根本原因分析用于识别缺陷成因
    • 数据表现
    • 因果图:因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。
    • 控制图:控制图用于确定一个过程是否稳定,或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的,反映了可允许的最大值和最小值
    • 直方图:直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量。
    • 散点图:。散点图可在一支轴上展示计划的绩效,在另一支轴上展示实际绩效。
    • 检查:检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据,可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果,也可以检查项目的最终产品
    • 测试\产品评估:测试是一种有组织的、结构化的调查,旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分,具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目,可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行,也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行

六、 资源管理

  • 项目资源包括物质资源(设备、材料、设施和基础设施)和团队资源(担任项目角色及承担相关职责的人员)。
  • 管理团队资源和物质资源需要不同的技能和能力。
  • 项目经理应同时是项目团队的主管和经理,而且应在聘用、管理、激励和授权团队成员方面做出适当的努力。

6.1 规划资源管理

  • 定义:定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队资源的过程
  • 作用:根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(质管计划、范围基准)、项目文件(需求文件、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:资源管理计划、团队章程、项目文件更新(假设日志 风险登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据表现(层级型、文本型、责任分配矩阵)、组织理论

  • 输入

    • 项目章程:项目章程提供项目的高层级描述和要求,此外还包括可能影响项目资源管理的关键相关方名单、里程碑概况,以及预先批准的财务资源。
    • 项目管理计划
    • 质管计划:质量管理计划有助于定义项目所需的资源水平,以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标
    • 范围基准:范围基准识别了可交付成果,决定了需要管理的资源的类型和数量。
    • 项目文件
    • 需求文件:需求文件指出了项目所需的资源的类型和数量,并可能影响管理资源的方式
    • 项目进度计划:项目进度计划提供了所需资源的时间轴。
    • 风险登记册:风险登记册包含可能影响资源规划的各种威胁和机会的信息。
    • 相关方登记册:相关方登记册有助于识别对项目所需资源有特别兴趣或影响的那些相关方,以及会影响资源使用偏好的相关方
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 资源管理计划
    • 团队章程:团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件
    • 项目文件更新
    • 假设日志:更新假设日志时可增加关于实物资源的可用性、物流要求和位置信息以及团队资源的技能集和可用性的假设条件
    • 风险登记册:关于团队和实物资源可用性的风险,以及其他已知资源的相关风险,更新在风险登记册中。
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据表现:适用于本过程的数据表现技术包括(但不限于)图表。数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型
    • 层级型
    • 文本型
    • 责任分配矩阵
    • 组织理论:组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。有效利用组织理论中的常用技术,可以节约规划资源管理过程的时间、成本及人力投入,提高规划工作的效率

6.2 估算活动资源

  • 定义:估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
  • 作用:明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
  • 时间:根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划、范围基准)、项目文件(假设日志、活动清单、活动属性、成本估算、资源日历、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新(经教登记册、假设日志、活动属性)
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(备选方案分析)、项目管理信息系统、自下而上的估算、类比估算、参数估算

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划定义了识别项目所需不同资源的方法,还定义了量化各个活动所需的资源并整合这些信息的方法
    • 范围基准:范围基准识别了实现项目目标所需的项目和产品范围,而范围决定了对团队和实物资源的需求
    • 项目文件
    • 假设日志:假设日志可能包含有关生产力因素、可用性、成本估算以及工作方法的信息,这些因素会影响团队和实物资源的性质和数量
    • 活动清单:活动清单识别了需要资源的活动
    • 活动属性:活动属性为估算活动清单中每项活动所需的团队和实物资源提供了主要数据来源,
    • 成本估算:资源成本从数量和技能水平方面会影响资源选择
    • 资源日历:资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期
    • 风险登记册:风险登记册描述了可能影响资源选择和可用性的各个风险
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 资源需求:资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量,可以汇总这些需求,以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源
    • 估算依据
    • 资源分解结构:资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括(但不限于)人力、材料、设备和用品,资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志
    • 活动属性:活动属性依据资源需求而更新
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据分析
    • 备选方案分析:备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案
    • 项目管理信息系统
    • 自下而上的估算
    • 类比估算
    • 参数估算

6.3 获取资源

  • 定义:获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
  • 作用:概述和指导资源的选择,并将其分配给相应的活动
  • 时间:根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划、采购管计划、成本基准)、项目文件(项目进度计划、资源需求、资源日历、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目团队派工单、物质资源分配单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新(资管计划、成本基准)、项目文件更新(经教登记册、项目进度计划、资源需求、资源分解结构、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素更新、组织过程资产更新
  • 工技:预分派、决策(多标准决策分析)、人际关系与团队技能(谈判)、虚拟团队

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划为如何获取项目资源提供指南。
    • 采购管计划:采购管理计划提供了关于将从项目外部获取的资源的信息,包括如何将采购与其他项目工作整合起来以及涉及资源采购工作的相关方
    • 成本基准:成本基准提供了项目活动的总体预算
    • 项目文件
    • 项目进度计划:项目进度计划展示了各项活动及其开始和结束日期,有助于确定需要提供和获取资源的时间
    • 资源需求:资源需求识别了需要获取的资源。
    • 资源日历:资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段
    • 相关方登记册:相关方登记册可能会发现相关方对项目特定资源的需求或期望,在获取资源过程中应加以考虑
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 项目团队派工单:记录了团队成员及其在项目中的角色和职责,可包括项目团队名录,还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分,如项目组织图和进度计划
    • 物质资源分配单:记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
    • 资源日历:资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期
    • 变更请求:如果获取资源过程中出现变更请求(例如影响了进度),或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件,项目经理应提交变更请求,
    • 项目管理计划更新
    • 资管计划:更新资源管理计划,以反映获取项目资源的实际经验,包括在项目早期获取资源的经验教训,这些经验会影响项目后期的资源获取过程
    • 成本基准:在项目资源采购期间,成本基准可能发生变更
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 项目进度计划:所需资源的可用性可能会导致项目进度的变更
    • 资源需求:可更新资源需求文件,以反映获取的项目资源
    • 资源分解结构:在本过程中获取的资源应记录到资源分解结构中
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 事业环境因素更新
    • 组织过程资产更新
  • 工技
    • 预分派
    • 决策
    • 多标准决策分析:选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队
    • 人际关系与团队技能
    • 谈判
    • 虚拟团队

6.4 建设团队

  • 定义:提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程
  • 作用:改进团队协作、增强人际技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划)、项目文件(经教登记册、项目进度计划、团队章程、项目团队派工单、资源日历)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新(资源管计)、项目文件更新(经教登记册、项目进度计划、团队章程、项目团队派工单、资源日历)、事业环境因素更新、组织过程资产更新
  • 工技:会议、集中办公、虚拟团队、沟通技术、认可与奖励、培训、个人和团队评估、人际关系与团队技能(冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设)

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划为如何通过团队绩效评价和其他形式的团队管理活动,为项目团队成员提供奖励、提出反馈、增加培训或采取惩罚措施提供了指南。资源管理计划可能包括团队绩效评价标准
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 项目进度计划:项目进度计划定义了如何以及何时为项目团队提供培训,以培养不同阶段所需的能力,并根据项目执行期间的任何差异(如有)识别需要的团队建设策略
    • 团队章程:团队章程包含团队工作指南。团队价值观和工作指南为描述团队的合作方式提供了架构
    • 项目团队派工单:项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责
    • 资源日历:资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动,有助于说明团队在整个项目期间的可用性
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 团队绩效评价:随着项目团队建设工作(如培训、团队建设和集中办公等)的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式的评价。
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 资源管计
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 项目进度计划:项目团队建设活动可能会导致项目进度的变更
    • 团队章程:更新团队章程,以反映因团队建设对团队工作指南做出的变更
    • 项目团队派工单:如果团队建设导致已商定的派工单出现变更,应对项目团队派工单做出相应的更新。
    • 资源日历:更新资源日历,以反映项目资源的可用性
    • 事业环境因素更新
    • 组织过程资产更新
  • 工技
    • 会议
    • 集中办公
    • 虚拟团队
    • 沟通技术:有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境,促进虚拟团队(尤其是团队成员分散在不同时区的团队)更好地相互理解:共享门户、电子邮件/聊天软件
    • 认可与奖励
    • 培训
    • 个人和团队评估:个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策,以及团队成员如何与他人打交道。有各种可用的工具,如态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组
    • 人际关系与团队技能
    • 冲突管理:项目经理应及时地以建设性方式解决冲突,从而创建高绩效团队
    • 影响力:在维护相互信任的关系时,来解决重要问题并达成一致意见。
    • 激励:激励为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
    • 谈判:谈判有助于在团队成员之间建立融洽的相互信任的关系
    • 团队建设:团队建设是通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境。

6.5 管理团队

  • 定义:跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程
  • 作用:影响团队行为、管理冲突以及解决问题
  • 时间:要在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、团队章程、项目团队派工单)、工作绩效报告、团队绩效评价、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:变更请求、项目管理计划更新(资管计划、进度|成本基准)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、项目团队派工单)、事业环境因素更新
  • 工技:人际关系与团队技能(冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力)、项目管理信息系统

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划为如何管理和最终遣散项目团队资源提供指南
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 问题日志:在管理项目团队过程中,总会出现各种问题。此时,可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题,并监督解决情况
    • 团队章程:团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南
    • 项目团队派工单:项目团队派工单识别了团队成员的角色与职责
    • 工作绩效报告:绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的团队资源需求,认可与奖励,以及更新资源管理计划
    • 团队绩效评价:项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式的评价。不断地评价项目团队绩效,有助于采取措施解决问题、调整沟通方式、解决冲突和改进团队互动
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 变更请求:例如,人员配备变更,无论是自主选择还是由不可控事件造成,都会干扰项目团队
    • 项目管理计划更新
    • 资管计划:资源管理计划根据实际的项目团队管理经验更新。
    • 进度|成本基准:可能需要更改项目进度成本,以反映团队的执行方式
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志:在本过程中提出的新问题可以记录到问题日志中
    • 项目团队派工单:如果需要对团队做出变更,则在项目团队派工单中记录这些变更
    • 事业环境因素更新
  • 工技
    • 人际关系与团队技能
    • 冲突管理
    • 制定决策
    • 情商
    • 影响力
    • 领导力
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统可包括资源管理或进度计划软件,可用于在各个项目活动中管理和协调团队成员

6.6 控制资源

  • 定义:确保被分配给项目的物质资源按计划就位,以及监督资源的计划和实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程
  • 作用:确保所分配的资源适时适地可用于项目,且在不再需要时被释放
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、项目进度计划、资源需求、资源分解结构、物质资源分配单、风险登记册)、工作绩效数据、协议、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(资源管计划、进度基准,成本基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、问题日志、资源分解结构、物质资源分配单、风险登记册)
  • 工技:数据分析(备选方案分析、成本效益分析、趋势分析、绩效审查)、问题解决、项目管理信息系统、人际关系与团队技能(谈判、影响力)

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 问题日志:问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟,或低等级原材料等问题。
    • 项目进度计划:项目进度计划展示了项目在何时何地需要哪些资源
    • 资源需求:资源需求识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源
    • 资源分解结构:资源分解结构为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考
    • 物质资源分配单:实物资源分配描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息
    • 风险登记册:风险登记册识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。
    • 工作绩效数据
    • 协议:在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据,应在需要新的和未规划的资源时,或在当前资源出现问题时,在协议里定义相关程序。
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 资源管计划:资源管理计划根据实际的项目资源管理经验更新。
    • 进度基准:可能需要更新项目进度,以反映管理项目资源的方式。
    • 成本基准
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 假设日志:把关于设备、材料、用品和其他实物资源的新假设条件更新在假设日志中。
    • 问题日志:在本过程中出现的新问题可以记录到问题日志中
    • 资源分解结构:可能需要更新资源分解结构,以反映使用项目资源的方式
    • 物质资源分配单:实物资源分配单是动态的,会因可用性、项目、组织、环境或其他因素而发生变更。
    • 风险登记册
  • 工技
    • 数据分析
    • 备选方案分析:有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差,可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付相比较,以权衡利弊
    • 成本效益分析:有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施
    • 趋势分析
    • 绩效审查:绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题
    • 问题解决
    • 项目管理信息系统
    • 人际关系与团队技能
    • 谈判:项目经理可能需要就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判。
    • 影响力:影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源

七、 沟通管理

  • 沟通是个人和/或小组之间有意或无意的信息交换过程,它描述的是,无论通过活动(如会议和演示等)或人为要素(如电子邮件、社交媒体、项目报告,或项目文档等),信息得以发送或接收的方式。项目沟通管理同时处理沟通过程、沟通活动和人为要素的管理
  • 有效的沟通会在不同相关方之间建立桥梁。相关方的差异通常会对项目执行或成果产生冲击或影响,因此,所有沟通必须清楚、简洁,这一点至关重要

7.1 规划沟通管理

  • 定义:基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产,以及具体项目的需求,为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
  • 作用:为及时向相关方提供相关信息,引导相关方有效参与项目,而编制书面沟通计划
  • 时间:根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(资源管计、相关方参计)、项目文件(需求文件、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:沟通管理计划、项目管理计划更新(相关方参与计划)、项目文件更新(项目进度计划、相关方登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据表现(相关方参与度评估矩阵)、人际关系与团队技能(沟通风格评估、政治|文化意识)、沟通需求分析、沟通模型、沟通技术、沟通方法

  • 输入

    • 项目章程:项目章程会列出主要相关方清单,其中可能还包含与相关方角色及职责有关的信息
    • 项目管理计划
    • 资源管计:指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟通要求,应该在沟通管理计划中列出
    • 相关方参计:相关方参与计划确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略,而这些策略通常通过沟通来落实。
    • 项目文件
    • 需求文件:需求文件可能包含项目相关方对沟通的需求
    • 相关方登记册:相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 沟通管理计划
    • 项目管理计划更新
    • 相关方参与计划:。需要更新相关方参与计划,反映会影响相关方参与项目决策和执行的任何过程、程序、工具或技术
    • 项目文件更新
    • 项目进度计划:可能需要更新项目进度计划,以反映沟通活动。
    • 相关方登记册:可能需要更新相关方登记册,以反映计划好的沟通
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据表现
    • 相关方参与度评估矩阵:相关方参与度评估矩阵显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。在本过程中,可进一步分析该评估矩阵,以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求
    • 人际关系与团队技能
    • 沟通风格评估:规划沟通活动时,用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的一种技术。常用于不支持项目的相关方
    • 政治|文化意识
    • 沟通需求分析:分析沟通需求,确定项目相关方的信息需求,包括所需信息的类型和格式,以及信息对相关方的价值
    • 沟通模型:沟通模型可以是最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程,也可以是增加了反馈元素(发送方、接收方和反馈)、更具互动性的沟通形式,甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型
    • 沟通技术:用于在项目相关方之间传递信息的方法很多。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站
    • 沟通方法:互动、推式、拉式

7.2 管理沟通

  • 定义:确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
  • 作用:促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划、沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、变更日志、质量报告、风险报告、相关方登记册)、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目沟通记录、项目管理计划更新(沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产更新
  • 工技:会议、沟通技术、沟通方法、沟通技能(沟通胜任力、反馈、非言语、演示)、项目管理信息系统、项目报告、人际关系与团队技能(积极倾听、冲突管理、政治|文化意识、会议管理、人际交往) 干系人管理策略 变更日志

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通
    • 沟通管计划:沟通管理计划描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控
    • 相关方参与计划:相关方参与计划描述如何用适当的沟通策略引导相关方参与项目。
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 问题日志:将与问题有关的信息传达给受影响的相关方
    • 变更日志:变更日志用于向受影响的相关方传达变更,以及变更请求的批准、推迟和否决情况。
    • 质量报告:质量报告包括与质量问题、项目和产品改进,以及过程改进相关的信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员,以便达成项目的质量期望
    • 风险报告:风险报告提供关于整体项目风险的来源的信息,以及关于已识别的单个项目风险的概述信息 。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的相关方
    • 相关方登记册:相关方登记册确定了需要各类信息的人员、群体或组织
    • 工作绩效报告:
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 项目沟通记录:项目沟通工件可包括(但不限于):绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示,以及相关方需要的其他信息
    • 项目管理计划更新
    • 沟通管计划
    • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志:更新问题日志,反映项目的沟通问题,或如何通过沟通来解决实际问题。
    • 项目进度计划
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 组织过程资产更新
  • 工技
    • 会议
    • 沟通技术
    • 沟通方法
    • 沟通技能
    • 沟通胜任力
    • 反馈
    • 非言语
    • 演示
    • 项目管理信息系统:项目管理信息系统能够确保相关方及时便利地获取所需信息
    • 项目报告发布:项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多相关方群体。应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节
    • 人际关系与团队技能
    • 积极倾听
    • 冲突管理
    • 政治|文化意识
    • 会议管理
    • 人际交往

7.3 监督沟通

  • 定义:确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
  • 作用:按沟通管理计划和相关方参与计划的要求开展高效的信息传递
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划、沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、项目沟通记录)、工作绩效数、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、相关方登记册)
  • 工技:专家判断、会议、项目管理信息系统、数据分析(相关方参与度评估矩阵)、人际关系与团队技能(观察|交谈)

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划
    • 沟通管计划
    • 相关方参与计划
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 项目沟通记录:提供关于已开展的沟通的信息
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 沟通管计划
    • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 相关方登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 项目管理信息系统:应监控该系统中的信息以评估其有效性和效果。
    • 数据分析
    • 相关方参与度评估矩阵:应该检查相关方的期望与当前参与度的变化情况,并对沟通进行必要调整。
    • 人际关系与团队技能
    • 观察|交谈:通过观察和交谈,项目经理能够发现团队内的问题、人员间的冲突,或个人绩效问题

八、 风险管理

  • 所有项目都有风险。组织应选择承担项目风险,以便创造价值并在风险和奖励之间取得平衡
  • 每个项目中都存在两个级别的风险:
    • 单个风险指的是一旦发生,会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件;
    • 整体项目风险指的是不确定性对项目整体的影响,它代表相关方面临的项目结果可能的积极和消极变化。这些影响源于包括单个风险在内的所有不确定性
  • 在项目生命周期内,风险将持续涌现,所以,项目风险管理过程也应不断重复
  • 为了对特定项目的风险进行有效管理,项目团队需要认清在努力实现项目目标过程中,什么级别的风险敞口可以接受。这一点则由反映组织与项目相关者风险偏好的可测量风险临界值来确定

8.1 规划风险管理

  • 定义:定义如何实施项目风险管理活动的过程
  • 作用:确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度,以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:风险管理计划
  • 工技:专家判断、会议、数据分析(相关方分析)

  • 工技

    • 专家判断
    • 会议
    • 数据分析
    • 相关方分析:可通过相关方分析确定项目相关方的风险偏好

8.2 识别风险

  • 定义:识别单个项目风险,以及整体项目风险的来源,并记录风险特征的过程
  • 作用:记录现有的单个项目风险,以及整体项目风险的来源;汇集相关信息,以便项目团队能够恰当应对已识别风险
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(风险管计划、需求管计划、进度管计划、成本理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围|成本|进度基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、问题日志、需求文件、持续时间估算、成本估算、资源需求、相关方登记册)、协议、采购文档、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:风险登记册、风险报告、项目文件更新(经教登记册、假设日志、问题日志)
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(头脑风暴、访谈、核对单)、数据分析(SWOT、文件分析、根本原因分析、假设条件和制约因素分析)、人际关系与团队技能(引导)、提示清单

  • 工技

    • 专家判断
    • 会议
    • 数据收集
    • 头脑风暴:头脑风暴(见 4.1.2.2 节)的目标是获取一份全面的单个项目风险和整体项目风险来源的清单。
    • 访谈:可以通过对资深项目参与者、相关方和主题专家的访谈,来识别单个项目风险以及整体项目风险的来源
    • 核对单:核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用作提醒。基于从类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单
    • 数据分析
    • SWOT:这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时,它会将内部产生的风险包含在内,从而拓宽识别风险的范围。
    • 文件分析:项目文件中的不确定性或模糊性,以及同一文件内部或不同文件之间的不一致,都可能是项目风险的指示信号
    • 根本原因分析:常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。
    • 假设条件和制约因素分析:开展假设条件和制约因素分析,来探索假设条件和制约因素的有效性,确定其中哪些会引发项目风险
    • 人际关系与团队技能
    • 引导:引导能提高用于识别单个项目风险和整体项目风险来源的许多技术的有效性。熟练的引导者可以帮助参会者专注于风险识别任务、准确遵循与技术相关的方法,有助于确保风险描述清晰、找到并克服偏见,以及解决任何可能出现的分歧
    • 提示清单:提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单

8.3 实施定性风险分析

  • 定义:通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程
  • 作用:重点关注高优先级的风险
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(假设日志、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目文件更新(假设日志、问题日志、风险登记册、相关方登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(访谈)、数据分析(风险概率与影响分析、风险数据质量评估、其他风险参数评估)、数据表现(概率和影响矩阵、层级型)、风险分类、人际关系与团队技能(引导)

  • 工技

    • 专家判断
    • 会议
    • 数据收集
    • 访谈:可用于评估单个项目风险的概率和影响,访谈者应该营造信任和保密的访谈环境,以鼓励被访者提出诚实和无偏见的意见
    • 数据分析
    • 风险概率与影响分析
    • 风险数据质量评估:风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。
    • 其他风险参数评估:紧迫性。邻近性(多长时间后会影响一项或多项项目目标)。潜伏期。可管理性(管理风险发生或影响的容易程度)。可控性(控制风险后果的程度)。可监测性。
    • 数据表现
    • 概率和影响矩阵:概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合,以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别
    • 层级型
    • 人际关系与团队技能
    • 引导
    • 风险分类:项目风险可依据风险来源、受影响的项目领域,以及其他实用类别(如项目阶段、项目预算、角色和职责)来分类,确定哪些项目领域最容易被不确定性影响

8.4 实施定量风险分析

  • 定义:就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程
  • 作用:量化整体项目风险敞口,并提供额外的定量风险信息,以支持风险应对规划
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(风险管理计划、范围|成本|进度基准)、项目文件(假设日志、里程碑清单、持续时间估算、进度预测、成本估算、估算依据、成本预测、资源需求、风险登记册、风险报告)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:项目文件更新(风险报告)
  • 工技:专家判断、数据收集(访谈)、数据分析(模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图)、人际关系与团队技能(引导)、不确定性表现方式

  • 工技

    • 专家判断
    • 数据收集
    • 访谈:可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源,生成定量风险分析的输入
    • 数据分析
    • 模拟:在定量风险分析中,使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响,以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析
    • 敏感性分析:敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系.结果通常用龙卷风图来表示。
    • 决策树分析:用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中,用不同的分支代表不同的决策或事件,即项目的备选路径
    • 影响图:影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响,以及它们之间的关系和相互影响。
    • 人际关系与团队技能
    • 引导
    • 不确定性表现方式:要开展定量风险分析,就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型,并为之提供输入

8.5 规划风险应对

  • 定义:为处理整体项目风险敞口,以及应对单个项目风险,而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程
  • 作用:制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法;分配资源,并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(风险管、资源管计划、成本基准)、项目文件(经教登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险报告、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:变更请求、项目管理计划更新(进管、成管、质管、资源管、采购管、范围|进度|成本基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、项目进度计划、成本预测、项目团队派工单、风险报告 风险登记册)
  • 工技:专家判断、数据收集(访谈)、数据分析(备选方案、成本效益分析)、决策(多标准分析)、人际关系与团队技能(引导)、威胁应对策略、机会应对策略、应急应对策略、整体项目风险应对策略

  • 工技

    • 专家判断
    • 数据收集
    • 访谈
    • 数据分析
    • 备选方案分析
    • 成本效益分析
    • 决策
    • 多标准分析
    • 人际关系与团队技能
    • 引导
    • 威胁应对策略
    • 机会应对策略
    • 应急应对策略
    • 整体项目风险应对策略

8.6 实施风险应对

  • 定义:执行商定的风险应对计划的过程
  • 作用:确保按计划执行商定的风险应对措施,来管理整体项目风险敞口,以及最小化单个项目威胁,最大化单个项目机会
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(风险管理计划)、项目文件(经教登记册、风险报告、风险登记册)、组织过程资产
  • 输出:变更请求、项目文件更新(经教登记册、问题日志、项目团队派工单、风险报告、风险登记册)
  • 工技:专家判断、人际关系与团队技能(影响力)、项目管理信息系统

  • 工技

    • 专家判断
    • 人际关系与团队技能
    • 影响力:负责引导风险管理过程的项目经理或人员就需要施展影响力,去鼓励指定的风险责任人采取所需的行动。
    • 项目管理信息系统

8.7 监督风险

  • 定义:在整个项目期间,监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程
  • 作用:使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(风险管计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、风险报告、风险登记册)、工作绩效数据、工作绩效报告
  • 输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新(经教登记册、假设日志、问题日志、风险报告、风险登记册)、组织过程资产更新
  • 工技:会议、数据分析(储备分析、技术绩效分析)、审计

  • 工技

    • 会议
    • 数据分析
    • 储备分析
    • 技术绩效分析:。开展技术绩效分析,把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。技术绩效测量指标可能包括:重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响
    • 审计

九、 采购管理

  • 采购所涉及的协议描述双方,即买方和卖方之间的关系。协议可以简单或复杂,但采购方法应反映采购的复杂程度。协议可以是合同、服务水平协议、谅解、协议备忘录,或采购订单。

9.1 规划采购管理

  • 定义:记录项目采购决策,明确采购方法,识别潜在卖方的过程
  • 作用:确定是否从项目外部获取货物和服务,如果是,则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
  • 时间:仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(范管、质管、资源管计划、范围基准)、商业文件(论证、效益管理计划)、项目文件(需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:采购管理计划、采购工作说明书、采购策略、招标文件、外购或自制决策、供方选择标准、独立成本估算、变更请求、项目文件更新(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产更新
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(市场调研)、数据分析(自制/外购分析)、供方选择分析

  • 输入

    • 项目章程
    • 项目管理计划
    • 范管:范围管理计划说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围
    • 质管:质量管理计划包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件,如建议邀请书,并将最终在合同中引用
    • 资源管计划:资源管理计划包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息,以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
    • 范围基准
    • 商业文件
    • 论证
    • 效益管理计划
    • 项目文件
    • 需求文件:卖方需要满足的技术要求
    • 需求跟踪矩阵
    • 里程碑清单:重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果
    • 资源需求:资源需求包含关于某些特定需求的信息,例如,可能需要采购的团队及实物资源。
    • 项目团队派工单:项目团队派工单包含关于项目团队技能和能力的信息,以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力,则需要外聘人员或对现有人员进行培训,或者二者同时进行
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 采购管理计划
    • 采购工作说明书:依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书( SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
    • 采购策略:依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书( SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
    • 招标文件:取决于所需的货物或服务,招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书,或其他适当的采购文件
    • 外购或自制决策
    • 供方选择标准
    • 独立成本估算
    • 变更请求
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 里程碑清单
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 组织过程资产更新
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据收集
    • 市场调研:市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息,来了解市场情况
    • 数据分析
    • 自制/外购分析
    • 供方选择分析:在确定选择方法前,有必要审查项目竞争性需求的优先级。
    • 最低成本
    • 仅凭资质
    • 基于质量和成本。
    • 基于质量或技术方案得分。

9.2 实施采购

  • 定义:获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
  • 作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
  • 时间:根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目管理计划(需管、范管、沟通管、风险管、采购管、配置管计划、成本基准)、项目文件(经教登记册、需求文件、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新(需管、质管、沟通管、风险管、采购管、范围|进度|成本基准)、项目文件更新(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产更新
  • 工技:专家判断、广告、投标人会议、数据分析(建议书评价)、人际关系与团队技能(谈判)

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 需管: 包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求。
    • 范管:范围管理计划描述如何管理总体工作范围,包括由卖方负责的工作范围
    • 沟通管
    • 风险管
    • 采购管
    • 配置管计划
    • 成本基准L成本基准包括用于开展采购的预算,用于管理采购过程的成本,以及用于管理卖方的成本
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 需求文件
    • 项目进度计划
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 采购文档
    • 卖方建议书
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 选定的卖方
    • 协议
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 需管:项目需求可能因卖方的要求而变更
    • 质管:卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案,从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。
    • 沟通管
    • 风险管
    • 采购管
    • 范围|进度|成本基准
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 需求文件:随着将卖方纳入项目计划,可能需要根据特定卖方的能力,变更需求登记册及跟踪矩阵。
    • 需求跟踪矩阵
    • 资源日历:可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 组织过程资产更新
  • 工技
    • 专家判断
    • 广告
    • 投标人会议
    • 数据分析
    • 建议书评价:对建议书进行评估,确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件,都做出了完整且充分的响应。
    • 人际关系与团队技能
    • 谈判

9.3 控制采购

  • 定义:管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程
  • 作用:确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求
  • 时间:如果存在一系列采购活动,本过程就需要在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(需求管、风险管、采购管、变更管、进度基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、质量报告、风险登记册、相关方登记册)、工作绩效数据、批准的变更请求、采购文档、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、结束的采购、采购文档更新、变更请求、项目文件更新(经教登记册、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册)、项目管理计划更新、组织过程资产更新
  • 工技:专家判断、数据分析(挣值分析、趋势分析、绩效审查)、检查、审计、索赔管理

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 需求管
    • 风险管
    • 采购管
    • 变更管
    • 进度基准
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 假设日志
    • 需求文件
    • 需求跟踪矩阵
    • 里程碑清单
    • 质量报告
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 工作绩效数据
    • 批准的变更请求
    • 采购文档
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 结束的采购
    • 采购文档更新:包含用于管理采购过程的完整支持性记录,包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件
    • 变更请求
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 需求跟踪矩阵
    • 资源需求
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 项目管理计划更新
    • 组织过程资产更新
  • 工技
    • 专家判断
    • 数据分析
    • 挣值分析
    • 趋势分析
    • 绩效审查:对照协议,对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析,以审查合同工作的绩效。
    • 检查:检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查
    • 审计:审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
    • 索赔管理

十、相关方管理

  • 要提高成功的概率,相关方识别和吸引其参与的过程应该在项目章程中获得批准、项目经理已被任命,而且团队开始组建之后尽快启动

10.1 识别相关方

  • 定义:定期识别项目相关方,分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力,和对项目成功的潜在影响的过程
  • 作用:使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
  • 时间:应根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:商业文件(论证、效益管理计划)、项目章程、项目管理计划(沟通管计、相关方参计)、项目文件(问题日志、变更日志 、需求文件)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:相关方登记册、变更请求、项目管理计划更新(需求管计、沟通管计、风险管计、相关方参计)、项目文件更新(假设日志、问题日志 、风险登记册)
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(问卷和调查、头脑风暴)、数据分析(相关方分析、文件分析)、数据表现(相关方映射分析|表现)

  • 输入

    • 商业文件
    • 论证:商业论证确定项目目标,以及受项目影响的相关方的最初清单
    • 效益管理计划:可能指出将从项目成果交付中获益并因此被视为相关方的个人及群体。
    • 项目章程:项目章程会列出关键相关方清单,还可能包含与相关方职责有关的信息
    • 项目管理计划
    • 沟通管计:沟通与相关方参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目相关方的主要依据
    • 相关方参计:相关方参与计划确定了用于有效引导相关方参与的管理策略和措施。
    • 项目文件
    • 问题日志:问题日志所记录的问题可能为项目带来新的相关方,或改变现有相关方的参与类型
    • 变更日志 :变更日志可能引入新的相关方,或改变相关方与项目的现有关系的性质。
    • 需求文件:需求文件可以提供关于潜在相关方的信息
    • 协议:协议的各方都是项目相关方,还可涉及其他相关方
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 相关方登记册
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 需求管计
    • 沟通管计
    • 风险管计
    • 相关方参计
    • 项目文件更新
    • 假设日志:大量关于相对权力、利益和相关方参与度的信息,都是基于一定的假设条件的。
    • 问题日志
    • 风险登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据收集
    • 头脑风暴
    • 问卷和调查
    • 数据分析
    • 相关方分析:相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息,例如,在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(对项目的支持程度),以及对项目信息的兴趣
    • 文件分析:评估现有项目文件及以往项目的经验教训,以识别相关方和其他支持性信息
    • 数据表现
    • 相关方映射分析|表现

10.2 规划相关方参与

  • 定义:根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定项目相关方参与项目的方法的过程
  • 作用:提供与相关方进行有效互动的可行计划
  • 时间:根据需要在整个项目期间定期开展
  • 输入:项目章程、项目管理计划(资源管计、沟通管计、风险管计)、项目文件(假设日志、问题日志、变更日志、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:相关方参与计划
  • 工技:专家判断、会议、数据收集(标杆对照)、数据分析(假设条件和制约因素分析、根本原因分析)、决策(优先级排序分级)、数据表现(思维导图、相关方参与评估矩阵)

  • 输入

    • 项目章程:项目章程包含与项目目的、目标和成功标准有关的信息,在规划如何引导相关方参与项目时应该考虑这些信息
    • 项目管理计划
    • 资源管计:资源管理计划可能包含关于团队成员及其他相关方的角色和职责的信息
    • 沟通管计
    • 风险管计:风险管理计划可能包含风险临界值或风险态度,有助于选择最佳的相关方参与策略组合。
    • 项目文件
    • 假设日志:假设日志中关于假设条件和制约因素的信息,可能与特定相关方相关联。
    • 问题日志:为了管理和解决问题日志中的问题,需要与受影响的相关方进行额外沟通。
    • 变更日志:变更日志记录了对原始项目范围的变更。变更通常与具体相关方相关联
    • 项目进度计划:进度计划中的活动可能需要与具体相关方相关联,即把特定相关方指定为活动责任人或执行者
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 协议
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 相关方参与计划:它确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 数据收集
    • 标杆对照
    • 数据分析
    • 假设条件和制约因素分析:可能需要分析当前的假设条件和制约因素,以合理剪裁相关方参与策略
    • 根本原因分析:开展根本原因分析,识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平,以便选择适当策略来改进其参与水平
    • 决策
    • 优先级排序分级:应该对相关方需求以及相关方本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的相关方,通常应该排在优先级清单的最前面
    • 数据表现
    • 思维导图
    • 相关方参与评估矩阵

10.3 管理相关方参与

  • 定义:与相关方进行沟通和协作,以满足其需求与期望,处理问题,并促进相关方合理参与项目活动的过程
  • 作用:让项目经理提升相关方的支持,降低相关方的抵制
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(沟通管、风险管、相关方参与计划、变更管理计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、变更日志、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:变更请求、项目管理计划更新(沟通管、相关方参与计划)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、变更日志、相关方登记册)
  • 工技:专家判断、会议、沟通技能(反馈)、人际关系与团队技能(冲突管理、政治|文化意识、谈判、观察|交谈)、基本规则

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 沟通管:沟通管理计划描述与相关方沟通的方法、形式和技术
    • 风险管:风险管理计划描述了风险类别、风险偏好和报告格式。这些内容都可用于管理相关方参与。
    • 相关方参与计划
    • 变更管理计划:变更管理计划描述了提交、评估和执行项目变更的过程
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 变更日志
    • 相关方登记册
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 沟通管:沟通管理计划描述与相关方沟通的方法、形式和技术
    • 相关方参与计划:需要更新相关方参与计划,以反映为有效引导相关方参与所需的新的或更改的管理策略
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 变更日志
    • 相关方登记册
  • 工技
    • 专家判断
    • 会议
    • 沟通技能
    • 反馈:项目管理团队应该使用反馈机制,来了解相关方对各种项目管理活动和关键决策的反应。
    • 人际关系与团队技能
    • 冲突管理
    • 政治|文化意识
    • 谈判
    • 观察|交谈
    • 基本规则
    • 根据团队章程中定义的基本规则,来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与

10.4 监督相关方参与

  • 定义:监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
  • 作用:随着项目进展和环境变化,维持或提升相关方参与项目的效率和效果
  • 时间:在整个项目期间开展
  • 输入:项目管理计划(资源管计划、沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、项目沟通记录、风险登记册、相关方登记册)、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产
  • 输出:工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(资源管计划、沟通管计划、相关方参与计划)、项目文件更新(经教登记册、问题日志、风险登记册 、相关方登记册)
  • 工技:会议、数据分析(备选方案分析、根本原因分析、相关方分析)、决策(投票、多标准分析)、数据表现(相关方参与度评估)、沟通技能(反馈、演示)、人际关系与团队技能(积极倾听、政治|文化意识、领导力、人际交往)

  • 输入

    • 项目管理计划
    • 资源管计划:资源管理计划确定了对团队成员的管理方法
    • 沟通管计划:沟通管理计划描述了适用于项目相关方的沟通计划和策略。
    • 相关方参与计划:定义了管理相关方需求和期望的计划
    • 项目文件
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 项目沟通记录
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 工作绩效数据
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
  • 输出
    • 工作绩效信息
    • 变更请求
    • 项目管理计划更新
    • 资源管计划
    • 沟通管计划
    • 相关方参与计划
    • 项目文件更新
    • 经教登记册
    • 问题日志
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
  • 工技
    • 会议
    • 数据分析
    • 备选方案分析:在相关方参与效果没有达到期望要求时,应该开展备选方案分析,评估应对偏差的各种备选方案
    • 根本原因分析:开展根本原因分析,确定相关方参与未达预期效果的根本原因
    • 相关方分析:开展相关方分析,确定相关方群体和个人在项目任何特定时间的状态
    • 决策
    • 投票:通过投票,选出应对相关方参与水平偏差的最佳方案
    • 多标准分析:对考察相关方参与的成功程度的多种标准进行优先级排序和加权,识别出最适当的选项
    • 数据表现
    • 相关方参与度评估
    • 沟通技能
    • 反馈:反馈用于确保发送给相关方的信息被接收和理解。
    • 演示: 演示为相关方提供清晰的信息。
    • 人际关系与团队技能
    • 积极倾听
    • 政治|文化意识
    • 领导力
    • 人际交往
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