都想学的华为IPD，为什么学成功的公司不多？

华为的成功标杆，让越来越多的公司学习华为，学习华为IPD流程，学习华为的管理模式，就是不学华为的激励机制，哈哈，开个玩笑。

现在社会上关于IPD的咨询公司也是如雨后春笋般涌现，不管有没有经历过IPD都能参与咨询辅导IPD，而且报价都不菲，说明需求旺盛。

我相信大部分公司都请过咨询辅导，大家可以想一想，有多少是真的把自己当学生认真学的，就说最简单的ISO9001体系认证，大部分公司可能为了客户要求做个体系认证，认证前找个咨询公司做质量管理体系的辅导，大部分都是出钱拿到一堆模板，然后改一改，应付第三方审核公司审核，获得一个证挂起来，最后在质量管理体系方面有多少实际的收获吗？这已经是不重要且不关心的事情了，花钱就为了买个证，下次不会时再花钱辅导，这可能就是绝大多数公司的真实写照。

纵观华为每一次的重大变革（IPD、ICS、IFS、CRS、LTC、DSTE等变革）基本没有失败的，最大的原因的是任老板高瞻远瞩、深谋远虑，以及坚定的决心，就从第一次IPD变革，任老板提出“削足适履”、“不换思想就换人”，多少公司领导在变革上有这么大的决心和魄力？

我总结华为变革能成功，以及华为IPD能成功的原因有以下几点：

一、任老板的决心和坚持

可以从以下实例说明，跟大家分享几个小故事：

1）1997年年底，任老板带领华为高层团队访美，学习领先公司的管理方式。圣诞节期间美国处处万家灯火，任正非一行却在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉， 三天没有出门，开了一个工作会议，消化了访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。

2）华为师从IBM，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜报出一个天价的价格，一位华为副总裁心痛地对任老板悄声说，这相当于华为一年多的利润了，我们砍砍价吧。任老板反问道：“你砍了价，你能对项目的风险负责吗？对于周伟焜的报价，任老板只认真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗？” 周伟焜沉思片刻后，回答了一个字：“能！”于是任老板当场拍板。

3）任老板宣布以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300 多名业务骨干所组成的 管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM 顾问的各项工作。

4）在第一阶段的座谈会上，任老板要求做一个虔诚的好学生、一定要端正我们的学风，而且态度坚决的说“学得不好怎么办，我的态度就是撤职”。

5）面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪，在 IPD 第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。 在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”

6）2000 年至 2003 年为期三年的席卷全球 IT 市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和，华为遭受了创建以来首次的负增长、零增长，能否将这次史无前例的管理变革进行下去，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志， 以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰，无疑是一次严峻的考验。华为经受住了考验，历时五年，在经历和忍受了全球 IT 行业寒冬的摧残和“削足适履”的极度痛苦中， 当其他通信行业纷纷转型投资和房地产业务时，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。

二、资源投入、能力建设和长期主义

华为IPD变革投入了很多资源，包括人力和财力，IBM的咨询团队对华为也是掏心掏肺的指导

变革十年间，华为不断的培训、学习、实践、复盘，改进，才有了大家看到的华为IPD的成功。

任老板强调，一定要挑选沉得下心、责任心强的员工加入IPD 团队，一定要踏踏实实、认认真真地学习，不要自以为是。 IPD 项目组成员要流动，每月评估一次项目组成员的胜任度，要将不理解、不 认同IPD 体系的人赶出项目组。 他说：“就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则， 否则我们无法整改。IPD 关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门 都要充分认识到它的重要性。 华为要不断进行自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业界最佳者学习。” 

任老板也坚决反对新馆一上任，总想否定前任的做法，推行自己的主张，新流程、新方法层出不穷，结果事反复烙饼、折腾，最后一样都没有做深、做精、做透。

2008 年 2 月 29 日，华为董事长孙亚芳率领 50 余名高层干部，在坂田基地高培 中心举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢 150 多名 IBM 顾问在过去 10 年间给予华为 的指导和帮助。IBM 的资深顾问阿莱特（Arleta）感慨地说：“过去的 10 年我们耗费了无数的 心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司 而甚感欣慰与骄傲。”

变革不可能是一帆风顺的，很多公司都追求速度且期望马上看到变革效果，俗话说欲速则不达，有时候慢就是快。华为这种沉下心认真做事的精神，就是他们乌龟精神最好的证明。

三、流程与产品的双轮变革

华为IPD流程变革，不仅仅只是流程的适配，很重要的一点还有产品重整，通过简历业务分层、产品异步开发模式，形成标准化、可复用的公共平台和组建，这是缩短产品上市周期的关键。

流程的重建简历了IPD结构化流程、跨功能团队，形成了产品开发的端到端管理体系。

巩固变革成果，防止“回潮”是变革的一个巨大挑战。华为也做了很好的加固措施，华为的策略一是通过流程、IT去固化，把流程中的主要活动和关键控制点通过IT系统固化下来，从人的控制转到系统控制，确保流程的遵从和风险管控。这也是为什么华为的流程能保持“主干灵活，末端灵活”的原因。二是在组织和关键人员上加以保障，部分变革骨干留在业务部门作为“守城部队”，高潜质人员直接任命该部门质量运营部部长，让变革拥护者在日常运作中持续“布道”。

四、核心价值观、组织文化和激励考核机制

华为的成就客户、艰苦奋斗核心价值观，与IPD的市场导向、需求驱动理念天然契合。

设置各级组织人员的能岗评定，多途径上升渠道，培养通培养复合型人才；定期淘汰低效员工，同时以高薪吸引“天才少年计划”人才等，保持了组织新陈代谢保障了组织活力。

同时，员工奖金与个人及团队绩效强挂钩，打破 “大锅饭”，推动多劳多得，员工持股利益分享和共享机制等，进一步激发员工的积极性和斗志。

华为IPD的成功是领导力、组织文化、执行力和资源的综合结果，其核心在于将外部方法论与企业基因深度融合。其他企业若想效仿，需避免形式化模仿，转而从战略适配、文化重塑和资源保障入手，构建可持续的变革管理体系。正如任正非所言：“变革不是赶时髦，而是为了活下去。

如果对我的文章感兴趣，请先关注解锁全文，我将一一与您分享华为IPD优秀实践及案例。