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RSS订阅原创 华为各需求的分解关系（RR、IR、PB、SF/SR、AR）
SR (System Requirement，系统需求）：指支撑SF所具备的具体需求，是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求，功能需求是对系统提供的功能的场景化的具体要求。非功能需求包括成本(降成本)、DFX、技求限制等。系统需求不仅仅包含客户视角分解到系统的所有需求，还包括能体现产品竞争力的内部上下游的所有需求，包括可制造/可供应、可测试、内存大小、处理能力等。原始需求经过RMT/RAT分析后，站在内外部客户/市场角度，以准确的语言（完整的背景、标准的格式）重新描述的需求。
2025-03-25 11:40:01
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原创 客户需求价值排序，华为常用模型
目标市场适配：价格是否符合目标用户的支付能力（如高端市场 vs 大众市场）。核心功能：产品是否满足核心需求（如手机处理速度、软件运行效率）。适应性：是否适配不同用户群体（如老年人模式、多语言支持）。信息传达：包装上的说明清晰度（如使用指南、成分标签）。购买便利性：简化购买流程（如一键下单、多渠道支付）。技术指标：量化参数（如电池容量、分辨率、响应时间）。技术支持：实时客服、在线资源（如FAQ、社区论坛）。价格透明度：是否存在隐性费用（如安装费、订阅费）。处置成本：回收、环保处理或残值（如以旧换新）。
2025-03-19 18:58:40
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原创 IPD流程八大核心理念
IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的 范围、规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中需要的相关功能部门的代表及成员卷入，对产品从开发、测 试、生产、上市，一直到生命周期的全过程共同负责。IPD将产品开发作为一项投资来管理：首先通过组合管理对投资机会进行优先级排序，确定投资开发的产品，保证资源投入，并在产品开发的每一个阶段，都从商业的视角而不只是从技术和研发的视角对产品开发进行财务指标、市场、技术等方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。
2025-03-18 18:32:39
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原创 IPD中的需求管理团队及需求管理流程
需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。
2025-03-13 16:36:08
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原创 IPD框架中重量级团队
2、执行类重量级团队，如：CDT Charter Development Team 任务书开发团队、PDT Product Development Team 产品开发团队、LMT Life Cycle Management Team 生命周期管理团队。1、决策类重量级团队，如：IRB Investment Review Board投资评审委员会、IPMT Integrated Portfolio Management Team 集成投资组合管理团队。这些团队为什么叫重量级团队？
2025-03-10 22:29:59
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原创 当年IBM对华为管理现状进行了全面诊断
我认为这句话套用到现在一些公司管理问题上也是合适的，太多公司因为各种原因急急忙忙交付产品，最后花了成倍的时间、成本来修改产品质量问题，而且在客户中还丢失了声誉，可以说得不偿失。当年IBM对华为管理进行了全面诊断，都诊断出哪些问题？大家对这些问题的看法如何？最后IBM对华为的一句话总结是：华为公司没有一次性把事情做对的时间，但有一次又一次重复做同一件事情的时间！2 项目计划无效，实施混乱，无变更控制，版本混乱。5 专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄。3 反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
2025-03-10 21:22:37
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原创 IPD流程如何保障产品开发成功？
收集的客户需求， 那什么样的需求我们要做？什么需求是有价值的，有竞争力的，有差异化的？异步开发模式将产品开发工作按技术领域横向分层，如（软/硬件）技 术层、子系统层、平台层、集成服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地、 异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。基础技术、基础平台、基础组件、基础构件，再根据客户需求确定产品形态，并利用公司的平台组件、构件，这种产品60~70%的工作量基本就已经完成，可以快速将产品推向市场，缩短开发周期。
2025-03-03 18:55:01
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原创 都想学的华为IPD，为什么学成功的公司不多？
6）2000 年至 2003 年为期三年的席卷全球 IT 市场的寒冬不期而至，由于全球通信市场饱和，华为遭受了创建以来首次的负增长、零增长，能否将这次史无前例的管理变革进行下去，对任正非管理变革的勇气、企业家精神和“三分天下”的雄心壮志， 以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰，无疑是一次严峻的考验。这也是为什么华为的流程能保持“主干灵活，末端灵活”的原因。”于是任老板当场拍板。华为的成功标杆，让越来越多的公司学习华为，学习华为IPD流程，学习华为的管理模式，就是不学华为的激励机制，哈哈，开个玩笑。
2025-02-28 11:40:38
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原创 带您了解华为业务流程框架背后顶层设计的逻辑
MP（管理过程）：是用来衡量和评价顾客导向过程和支持过程的有效性和效率，组织策划将顾客要求转化为组织衡量的目标和指标，确定公司组织结构、产生公司决策和目标及其更改等过程。总之，业务流程框架顶层设计模型都差不多，但是具体哪个过程归属哪一层没有强制要求，毕竟每个公司的业务流和管理方式都是不一样的，所以在学华为IPD前，流程背后的设计和逻辑提前了解清楚比较好。
2025-02-26 17:42:28
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原创 IPD 流程进化之路：从理论到实践，开启商业成功大门
这些业务类型的商业模式、产品形态、架构模型、投资决策模式、开发模式、运营模式等差异较大，华为在统一的IPD核心理念基础上，构建差异化的流程和管理体系，例如：IPD-Solution、IPD-S、IPD、Hi-IPD、IPMS等。同年，加拿大罗伯特·G. 库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地提出了从构想到发布产品的业务 流程的应用，对很多公司产生了重大影响，宝洁、杜邦、惠普、北电等 公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。车企集体学习和引入IPD，IPD的前世今生大家都了解吗？
2025-02-25 16:28:29
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空空如也
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