【PM杂谈】我理解的项目管理

作为项目经理，你怎么理解管理者的职责？

根据面对的对象不同，其相应职责也是各具特色。我们从对上级，对同事，对下属这三点来说明：

• 对上级，在可控资源约定下达成上级给定的目标；是对业务目标，对项目目标的承诺；（※）
• 对同事，辅助团队发展，给队员赋能；是对团队协作的承诺；
• 对下属，助力他们解决问题，帮助他们成长和提升；实现上述承诺的基石；

其中，第一点是项目经理职责的根本，第二点是团队的协作过程，第三点是项目梳理实施的基础。

作为一个优秀的项目经理，并不是能够拥有多大的权力，而是能够实现多大的承诺，体现多大的价值。

项目经理如何实现目标？

回想一下我们在实施项目的过程：先定目标，再定负责人，接着拆解、监督跟进、风险评估和改进、过程改进。做计划、行动、复盘、调整行动、达成目标的过程其实就是计划管理。项目经理所带实施团队开展作业的好不好，重点看其是否养成了做计划的习惯。项目计划是一个主动规划的过程，而绝大部分的项目经理，只是被动地被安排工作。

计划管理五要素：Target、Why、When、Who、How（TWWWH）。

1、T（Target）

（1）必须要有目标；

（2）目标必须和公司战略相关；

（3）目标必须和部门职责相关；

2、W（Why）

“为什么”是项目经理在带队过程中最容易忽略的一个点。很多时候，PM只跟大家同步业务目标和结果、项目目标和结果，以及实施的过程，但就是没有传达为什么要做这件事情。当团队成员不理解所做事情的原因的话，很可能导致执行不到位。甚至，团队成员对事情可能有相反的看法，不讲清楚“为什么”，而要求一味执行，可能会受到很多阻力，甚至导致南辕北辙。就如同我们写技术文章，总会花大量的篇幅来介绍为什么要用这个方案，该方案要解决什么问题，和其他方案的比较有什么优缺点，而不是一上来就讲方案本身。

3、W（When）

时间点很重要，更重要的是，时间点的粒度。项目经理说，项目计划5周上线，你会觉得不踏实，信心指数会非常低。如果PM能投提供详细的WBS，细化到接口实现，细化到半天的计划安排，那么你信心指数就会大增。如果总监和你说，今年要完成容器化战略项目，你会觉得不踏实，信心指数会非常低。如果项目总监把这个容器化的实施节点节点进一步拆分，整体项目分为12个关键步骤，并且每个关键节点需要一个月来完成，那么你的信心指数就会增加。

4、W（Who）

项目经理在管理过程中，一定要有人对计划，对项目，对结果负责。注意一点，权责统一：各个事项负责人一定要有权，有权的人一定要负责。最怕的是：为结果负责，但指挥不动。

5、H（How）

达成目标的方法：按照计划进行项目分解、实施、跟踪、复盘、改进等行动计划。

总结

（1）对项目经理最基本的要求，是对目标的承诺。你能够承诺多大的目标，你的岗位就有多大的价值；

（2）计划管理，是达成目标的工具与方法；是一个过程管理，管理过程中，要坚决杜绝“拍胸脯承诺”；

（3）项目经理需要多和团队成员讲“为什么”，而不是让他们一味执行；

（4）项目经理需要多花时间和员工讨论“怎么做”，而不是一味压迫，让他们必须达成；