（翻译）你想做用户体验经理吗？

  我记得曾经有个研究生问过我，她是否应该在硕士毕业后继续攻读博士学位。我问她自己认为获得博士学位有什么好处，她回答说拥有博士学位会让她更快地进入管理层。
  她的想法源于许多人普遍存在的错误假设——到了最后，要想在用户体验职业生涯中取得进步，必须得成为一名经理。
  但真相是，对用户体验职业而言有多种职业发展道路，这其中就包括很多不需要人员管理能力的领导者角色。实际上，组织通常需要在管理者和高级个人贡献者(指非管理人员)之间进行平衡，以应对需要不同技能要求的领导者责任。[1]
  我比以往任何时候都更加确信，管理涉及独特的且有时是内在的技能，不应被视为是职业发展中默认的下一步，有大量的研究证明这一点。根据盖洛普公司对195个国家中的总计250万个经理领导的团队的研究，只有十分之一的人具备成为成功经理所需的天赋，该研究同时指出，82%的情况下，公司未能选择具备合适才能的管理人员。
  本文中，我分享了我在担任用户体验经理的第一年中最让我惊讶的五件事，这些事在我读过的管理文献并没有提及。我希望我的反思能为那些认为管理是一种职业阶梯过渡的人带来更多的信息。
  个人些许介绍：我花了七年的时间，以个人贡献者的身份担任用户研究员，一年前，我成为谷歌的管理人员，管理一个由五名全职用户研究员和一名实习生组成的团队。
  我的反思专门针对单一公司的内部员工管理，而不涉及在咨询或代理公司中的员工管理。我认为在不同的工作环境中会有重叠的趋势，但我的想法可能会有不周之处。[2]

1、做一名经理并不是为了成为万众瞩目的焦点

  作为一名新的用户体验经理，我很快就注意到了一件事，即我出风头的机会要少得多。这在一定程度上是因为我不再持续提供个人贡献者的产出，例如研究报告。

  恰恰相反，我将注意力集中在如下活动上：提供项目反馈以确保项目与产品目标和质量预期保持一致、为领导力提供新的研究见解、确保员工人数和预算、综合绩效管理以及解决团队冲突[3]。这些活动中很多都涉及到支撑高层战略的幕后任务；即使我做得好，这些任务对许多人来说也是看不见的。
  我承认，作为一名新的用户体验经理，这最初给我带来了一些不安全感。我需要改变我对新角色中的成功的定义。最终，我学到在一个健康的工作环境中，用户体验经理的成功是用团队的成功和产出来衡量的，而不是用用户体验经理个人得到的荣誉和赞扬来衡量。
  追求荣誉并没有错，但是如果这是你的主要目的，我会质疑你是否适合管理职位。

  扪心自问：

• 公众认可在多大程度上会让你充满活力和动力？
  

2、软技能替代硬技能

  硬技能是指人具有的实实在在的、通常是可量化的技能，一般可以通过培训获得。而软技能是指与他人交往及与他人良好合作的能力。

  作为一名用户体验经理，肯定要具备基本的硬技能，这样才能有效地引领团队、得到尊重，硬技能也是有效协作的通用语言。
  在我当用户体验经理的第一年里，我大部分时间都在使用软技能，用户体验管理主要涉及需要软技能的任务：大力倡导以用户为中心的设计、关注个人的成功和幸福感、充当鼓励师、建立健康文化。
  就像上天没有赋予我天生的能力，让我成为我丈夫那样伟大的诉讼律师，我知道并非每个人都拥有成为优秀用户体验经理所需的软技能。但这并不意味着他们是坏人，仅仅表示他们有其它长处。不幸的是，许多组织错误地将人提拔到管理岗位，不是因为这些人具备丰富的软技能，而是因为他们的模范个人技能或模范职业道德[4]。
  如果你想知道软技能是否是你的核心竞争力之一，我建议可以去尝试职业指导和人格测试，例如StrengthsFinder测试、True Colors测试和迈尔斯布里格斯类型指标。

  扪心自问：

• 你是否乐于解决经常使用软技能的问题，例如解决冲突、辅导和辩护等？[5]
• 你的天生能力，是否像研究机构或你的雇主说的那样，与管理岗位所需的核心能力相一致？[6]
  

3、做经理很孤单

  做用户体验经理很孤单，这让我很吃惊！

  作为一名经理，无论你多么真诚可靠、平易近人，人们往往会因为社会习俗有意或无意地避免与你交流。一般而言，你只会有少数可以信赖的人，他们有和你的级别相似，你可以与他们沟通交流。[7]
  给你们举个例子，作为一名经理，我曾经遇到过一次极具挑战性的状况，那次我应该做的事是支持我的团队中的某位同事，但当因此导致我和团队中一位更资深的同事关系紧张时，我几乎找不到什么人可以聊聊[8]。跟我支持的那位同事聊这些没有什么意义，只会让她感到不安，而且这种事属于私事，不方便法与团队中的其他经理细说。长话短说，那次状况让我感到孤立无助。
  我还发现，尽管公司在给个人贡献者做职业指导和规划上面通常投入巨大，但给管理人员的资源却很少。即使有资源，往往也是泛泛的资源，并不是专门用于管理用户体验专业人员的资源(这是后续文章中要讨论的话题！)。当你在企业中做用户体验经理时，可能会感到不受支持和缺乏指导，这会导致更多的孤立感。
  在进入管理层之前，先看看你的公司是否有成熟的导师制项目，这类项目可以提供与你级别及以上的导师建立联系的机会，他们不是你的团队成员，你可以与他们坦诚交流。其次看公司是否提供了各种针对用户体验的管理培训。

  扪心自问：

• 公司是否提供了你需要的资源（包括持续的培训和指导），让你这个新的、有经验的用户体验经理能够成长和发展？
• 在你的直属团队中，你没有几个人可以与之吐露肩上的压力，这种状态你能接受吗？
  

4、上司很重要

  再怎么强调也不为过！作为一个用户体验经理，尤其是一个新手，如果没有一个好的领导支持你、鼓励你，你是不会成功的。

  回想一下，当你还是个孩子，第一次学骑自行车的情景。毫无疑问，当你跌倒甚至是想放弃时，你的父母会不停地表扬你、引导你。作为一名新的经理，你肯定会犯错，此时重要的是要有一位领导，当你觉得脆弱不堪时，他能不断地鼓励你、指导你。
  我的一位朋友，他热衷于某个新的职业发展机会，并且很快找到一份管理团队的工作，但他没有提前了解过他未来的领导，他们之间最终关系很糟糕，事后看来，我朋友在面试过程中应应该能发现端倪。因此，我的朋友非常焦虑，他的职业生涯也受到了不利影响[9]。这个例子可能有点极端，但你应该能明白我的意思——在接受那个令人兴奋的新管理角色之前，要先考虑一下你的领导会是谁。
  我也要提醒你，除非你知道你的领导会给你空间发展你自己独特的管理风格（肯定与他或她的管理风格不同），否则不要担任管理角色。一开始模仿新领导的管理风格是很常见的，但每个人都是不同的个体，最终你会发现与领导观点不同的解决方案和机会。发散性思维提升了设计过程，这是件好事！
  最后一点，作为一名新的用户体验经理，重要的是要有领导能适当地帮你找到工作重点。用户体验经理有一大堆任务要做，对新的用户体验经理而言，他们很难知道应该将时间和精力放在哪些工作上。你的领导应该给与你这方面的指导。

  扪心自问：

• 你的未来领导是否介可以介绍些案例，来说明她是怎么帮助其它用户体验经理来成长和抓住机会的[10]？
• 你的未来领导是怎么描述他的理想团队的，他理想中的团队是不是一个才能和性格都多元化的团队[11]?
• 以往的员工满意度调查报告中是怎么评价你的未来领导的？
• 前任领导为什么要离开团队，当前报告中是如何评价你的未来领导的[12]？
• 你的未来领导是否能清楚地表述他期望的你（团队中的一名用户体验经理）的工作重点[13]？
  

5、经理得到的奖励不比别人多

  如果你想成为一名用户体验经理，要明白这条职业道路上的风险比你想的更多，而回报比你想的要少。

  首先，企业对管理角色的需求要比个人贡献者角色的需求少。如果要缩小或解散你的团队，那你比那些向你汇报的人的风险更大。[14]
  另外，如果你在某个管理岗位上过的不开心，或者不管什么原因丢掉了工作，那么不论是在企业内部或外面，你都很难转变到其它角色上。
  我见过很多经验丰富的管理者陷入职业困境，就是因为找不到与他们的资历和经验相匹配的管理角色。虽然还可以从管理者转型为个人贡献者，但转型过程可能很艰难；一些招聘经理可能会认为把你作为个人贡献者有些大材小用，或者可能会质疑你是否安心于做个个人贡献者。我不同意这种想法，但这确实是种阻碍。[15]
  在薪资和补贴方面，用户体验经理挣得并不多。事实上，当说到更长的工作时间时，经理赚的钱甚至比那些向他们汇报的人还要少。
  以谷歌公司为例，员工的额外收入通常来源于“即时奖励”，这种奖励出现在产品发布等场合，每年会有几千美元。由于我在做用户体验经理的第一年里做的个人贡献者的工作较少，所以我只获得了一次即时奖励，而在过去几年，我每年都会获得几次即时奖励，这导致我的年收入下降。

  扪心自问：

• 你是否能接受可能导致机会或失业的裁员或重组[16]？
• 收入在多大程度上是你工作的动力？
• 知道你的某个团队成员比你挣得多，你会有什么感觉[17]？

你是否应该做用户体验经理？

  归根结底，这个问题需要很多探索，它取决于你的价值观、性格和特长，并与你振作精神的方式有关，我希望我提出的问题能作为你们探索的起点[18]。

  实话实说，对大多数人而言，管理方向可能并不是合适的职业道路，尤其是当你仅仅想推进你的职业发展轨迹；如果上述情况属实，那么你早晚会沦为彼得原理的牺牲品，承受大量的职业伤害和负面心理结果。
  如果你有兴趣进一步探索管理方向是否是适合你的职业道路，我给你介绍一些资源，它们对我很有帮助。

• 职业指导。这是探索个人和职业价值观的好机会，看看你是否适合管理职业道路。职业知道的费用可能很高，但是一些公司会通过他们的教育补偿政策来支付职业指导费用；
• Arnie Lund的书《 User Experience Management: Essential Skills for Leading Effective UX Teams》。Arnie还在各种用户体验会议上做管理方面的报告。
• Ian Swinson的2012年的管理经验演讲 “How Did I Get Here?”，以及他的2016年企业用户体验演讲“Designing and Driving UX Careers”；
• Jerrod Larson的文章《On Becoming a UX Manager: New Skills, Requirements, and Rewards》。
  

致谢

  我还想感谢所有的我以前共事过的优秀领导，他们在我的职业生涯中一直不遗余力地提携、支持我。我现在十分明白你们面临的难题，也清楚你们如何搁置难题并极力支持我的。

  还要感谢我的职业指导教练 Tracey Lovejoy，她的教学和反馈对我创作本文的帮助很大。

原文地址：http://boxesandarrows.com/so-you-want-to-be-a-ux-manager
[1]原文：In fact, organizations typically need a balance of managers and high-ranking individual contributors (meaning not managing people) to tackle varying leadership responsibilities that require different skill sets.

[2]原文：My reflections are specific to managing in-house employees who work for a single company versus those who manage in environments such as consultancies or agencies. I imagine there are overlapping trends across the different work environments, but there are likely differences that my thoughts don’t account for.
[3]原文：Instead, I direct my attention to activities such providing feedback on projects to ensure they align with product goals and quality expectations, bubbling up emerging research insights to leadership, securing headcount and budget, general performance management, and resolving team conflict.
[4]原文：Unfortunately, many organizations wrongfully promote people into management roles because of their exemplary individual contributor skills or work ethic, not because of their strong soft skills.
[5]原文：Do you enjoy working through problems that involve regular use of soft skills, such as conflict resolution, coaching, and advocacy?
[6]原文：Do your innate strengths align with those quoted by research or your employer as being essential for managers?
[7]原文：No matter how authentic and approachable you are as a manager, social conventions often result in people consciously or unconsciously filtering their communication with you. You also typically have fewer people in whom you can confide, who are of similar level of responsibility, and are appropriate people to share with.
[8]原文：Let me give you an example. As a manager, I once had a challenging situation in which the right thing to do was to advocate for someone on my team. When the situation caused tension between me and a more senior member of my team, I had few people to talk to.
[9]原文：One friend of mine, excited for a new career growth opportunity, quickly accepted an offer to manage a team without vetting his prospective manager. The relationship ended up being an unhealthy one for reasons that, in hindsight, my friend could have uncovered upfront in the interview process. My friend suffered terrible anxiety as a result and his career trajectory was adversely impacted.
[10]原文：Can your potential manager speak to specific examples of how she has supported other managers through growth and learning opportunities?
[11]原文：How does your prospective manager describe his ideal hire, and does his description align with building a team of diverse talent and personalities?
[12]原文：Why did prior managers leave the team, and what do current reports have to say about your prospective manager?
[13]原文：Can your prospective manager clearly articulate expectations for how you invest your time as a manager on her team?
[14]原文：First off, there is less need for management roles within organizations than there are individual contributor roles. If your team is downsized or dissolved, your role at the company could be at greater risk than the roles of those who report to you.
[15]原文：I’ve watched many experienced managers become stuck in their careers because they can’t find management roles that match their qualifications and experience. While it is possible to transition back into an individual contributor role after being a manager, the transition can be hard; some hiring managers might view you as being overqualified for individual contributor work or might question how committed you are to an individual contributor role. I disagree with this thinking, but it nonetheless can be a blocker.
[16]原文：How comfortable are you with being susceptible to layoffs or reorganizations that might result in opportunity or job loss?
[17]原文：How might you feel about knowing one of your reports makes more money than you do?
[18]原文：Ultimately, this is a question that requires a lot of exploration and that comes down to factors such as your values, your personality and strengths, and how you derive energy. I hope the questions I’ve provided are helpful as a starting point in your explorations.