一线经理:开始带员工
一、如何布置任务
- 交代清楚事项并告知目的
- 要求员工提出个人见解
- 要求员工复述
二、如何有效使用经理权
- 经理权是公器,不到万不得已最好不要使用,一旦使用就必须保证它能成功,在使用经理权时,我们要做好的希望,坏的准备,不要以为你做个决定就完事大吉了,一定要跟进要结果为止,否则将会大大降低你在团队中的威信。经理权的使用要注意如下三点:
- 做足功课,表明事情的优劣势和执行方案
- 提前跟关键人物沟通
- 亲自或者找信任的人抓执行情况
- 在会议上如何处理激烈冲突
- 先稳住自己,然后主动了解更多信息,不做恶意假设,分清楚是建设性意见还是推脱
- 如果会议上处理的比较好,觉得控制住了,此时鼓励大家表达不同的想法,效果会比一开始说这句话要好
- 尽量避免私下谈,会显得领导很弱,至少要问几个强有力的问题
- 避免流露出质问的情绪,会让大家感觉到领导生气了,会影响到大家的积极性
- 决定优化掉之前考虑一下自己是否做到仁至义尽了
三、优秀经理人普遍具有的特质
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待人真诚
- 如果一件事我没有办法说服我自己,我是不会试图去说服你的
- 人和人之间的交互不是我觉得如何,而是对方感受到的如何
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雪中送炭
- 不以位高权重而阿谀奉承,不以别人落魄潦倒而让关系疏远
- 越往上圈子越小,维护好每一个人脉
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小心承诺
- 食言这件事本身比失去领导力要严重得多
- 小心承诺不是遇事儿推托,而是为自己的承诺做好准备工作
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意志坚定
四、新官上任三个坑
- 盲目维护个人面子
想给大家留下一个好印象,在初期会特别在意影响到面子的事情。因此每次开口前都要保证自己是冷静的,表明的内容是有理有据的,避免上头 - 急于干出成绩
在没有深入了解时不要轻易做决策,否则你的决策特别容易受别人影响,给团队成员留下朝令夕改的印象 - 没有建立收集反馈渠道
- 要给团队成员灌输一个思想:你不说,我就可能不知道,如果我不知道,我就不会安排,这样你自己不就损失了吗?
- 批评要在私下里,而做得好的地方就需要公开表扬了
五、怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重?
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明确你的目标
经理的目标是让团队的成员更强,凝聚力更高,从而可以一起去攻克更艰难的目标,而不是证明你比你的部下或者平级更强,如果你被部下说两句就不爽,那你以后还怎么带人?岂不是永远只能带比你差的人么 -
给干将搭台子
对外:主动挖掘有挑战、能出成绩的需求给到他们更多的对外暴露机会
对内:给充分的资源支持,帮助他们有更好的发展,若解决了比较大痛点,主动为其申请升职加薪 -
让他感觉被需要,自己在团队里“独一无二”
这件事情很有意义,也很难,目前的人员配置里只有你能搞定这件事。表明该态度时:千万不要耍语言技巧,而是要陈述事实。另外也不要期望短期内看到汇报,尝试多次,人心自然就会越来越近 -
深入熟悉业务
当你没有了解具体的细节,或者对事情的认识不够深刻时,就去给员工提意见,那效果一定会很差。所以,你给员工提意见和建议的时候不要空谈,要不绕弯子地谈具体的细节。了解得越详细,你提意见的时候也就越有底气 -
克服心理屏障
“给员工提出有效意见”,特别是给个性比较强的高级别员工提有效意见,这是经理心理上的一个坎,越过这个坎,才说明你自己的感情强度到达一个更高的层级,也说明你和该员工的信任关系到达了一个更高的阶段。
六、向上管理
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上级是你的资源
在做事时,碰到自己,要给领导解决方案,除此之外还要包括:风险点、需要的协助。把领导纳入你自己的管理中 -
拔高层级看问题
当自己的意见跟领导意见不一致、或者无法理解领导的决策时想办法拔高自己的层级去做思考,必要时还要尝试站在自己领导的领导去观察。将自己的视野放开后会发现别有一片天地 -
帮领导排忧解难
- 主动了解领导目前的目标,想办法去实现
- 主动了解领导目前的困难,并想办法排忧艰难
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不做奴才部下
- 一个好的部下不单单只是领导的部下,而应该同时是领导的智囊,让他感知到自己是跟他一块在实现业务目标,而不是在堆砌需求
- 领导布置任务要做到:有一问二提三确认
一问:目标是什么
二提:风险是什么
三确认:我理解的后续要执行的Action是否符合你的期望
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双方沟通无负担
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你作为部下,你希望领导找你谈话之前过一下脑子。你虽然是领导的部下,但是因为你能力出众,所以领导跟你讲话也要做一些准备。这背后存在的问题就是 “信任”不够,如果领导跟你谈话需要事先过脑子,那你跟领导的关系其实不是很近的。
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最好的状态是:领导可以在一个很放松的状态下跟你谈话,他指出你的问题不需要经过取证,准备的过程,他可以说,你可以解释。也就是说他也没有负担,你也没有负担。
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维护领导的权威
- 跟领导有冲突和矛盾,都是你和领导之间的事情,因此你绝对不应该在自己的部下面前,或者在旁人面前对自己的直属领导说三道四。
- 在跟组员申请福利,若领导最终拒绝或者经过多次沟通才同意,在跟组员沟通时要避免把这些责任推给你的领导,而是积极和领导沟通这个人哪些地方需要提高,哪些地方需要改进,最后同步该组员。严格避免:你当好人,领导当坏人
- 想做一件事情之前,要考虑这样做是否会造成:你当好人,领导当坏人,这个的一个可能性,只要有这个可能性就不做
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懂得感恩
- 做人要懂得感恩,要用历史的眼光看问题。以我自己来说,我能走到今天,离不开团队、部下的支持,更离不开领导的多次提拔。因此,对上你要时刻提醒自己,要有一颗感恩的心。老板给你好处的时候,你欣然接受,但是要拿走一点点,就很不爽甚至跟老板闹,这样很不好。
- 而懂得感恩,就可以帮助你摆正心态,客观地看待问题。这个心态会指导你的待人处事,让你从积极正向的角度,而不是从怨恨猜忌的角度来处理问题。
八、裁人:心要慈,刀要快
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裁人的心理建设
- 裁人共性原因:影响了组织整体效率
- 对于被裁员工,离开也并不完全是件坏事
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裁人的操作准备
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提前传递业绩不满意的信息
- 做1V1沟通,告知现在对他的业绩是不满意的,随后要明确两个信息:1. 你对他有什么期待 2. 帮助他找到达到你期待的路径
- 如果谈完以后还是不见效,那就只能采用更直接的沟通方式,直接点名后果。比如针对他的某个错误行为,可以对他说:我不希望看到第二次,如果再次出现,我不得不让你离开公司
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裁人前的评估与安排
- 提前评估这名员工所负责的事情,根据实际情况安排人做交接
- 避免误伤。对能力上,这个一般是有目共睹的,对态度上,要确定该组员是否只是针对某个人,做好这些确认,能够让我们避免误伤有能力且有个性的人
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获得上级领导的支持
上级领导是裁人发生突发事件时的坚强后盾,一定要将你确定裁人前的所有努力都整理并汇报给领导,让领导需要做你的后盾时,也能立马了解到所有情况,做到心中有数。 -
裁员的沟通协调
- 避免和被裁员工说:跟你的业绩无关。有些领导可能会认为这样说,被裁员工心里感觉会好一点,但可能会留有大坑:1. 员工拿着你的这一句话跟公司闹 2. 裁掉的人其实本身就是业绩靠后的,被裁员工多少也会猜到,因此这句话基本上是一句废话,沟通中不必主动提这个话题
- 把对话引导到赔偿协议上
一旦裁员的沟通启动,经理和HR都希望尽快签字落实,所以沟通时就要尽快把对话切换到协议签字上,比如可以说:要不我们先看一下赔偿协议和金额吧,这时候大多数人就不会再纠结为什么被裁的人是我,而HR也可以在这时介入跟员工讨论赔偿细节 - 政策范围内,能多帮就多帮一些
九、人文关怀:把人当人
- 把别人当人,也把自己当人,而不是生产机器
- 理解别人的喜怒哀乐,带着同理心去沟通
- 真心,真心,真心,要规避如下心理:为了让组员好好干活,我要关心他
二线经理:开始带经理了
一线经理和二线经理有一个很大区别就是我们的能力要全面提高
在事务管理上:需要有自己的愿景,并具备在更大量的信息中抓住重点和深入分析
在人员管理上:相信并授权给一经理,能处理一线经理不能搞定的问题
一、不要轻易跨过一线经理
一线经理会怀疑你们之间的信任关系;一线员工会感觉到难做;上级领导会感觉没有发挥岗位职责
二、深入业务
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首先授权一线线经理不等于不管不问,而是掌握二线经理的管理方法,避免游离于业务表层,属于关键细节。跟大家共享一个自己的教训:
之前在做业务时,因为感觉之前的老领导并没有参与过多的业务细节,感觉他对业务挺不熟悉的,因此自己成为二线经理以后,下意识的认为自己也不需要熟悉业务,将更多的精力放在了团队管理和项目管理,但后来发现自己的地基越来越不稳,跟领导开会也越来越怕有人问业务问题。最近决定重新详细了解业务,曾经的那种把控感慢慢回来了,心里也慢慢的踏实起来。看来我之前对老领导的理解有些片面,得找时间好好的跟人家学习一下了
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二线经理如何熟系业务
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从上到下了解现有业务
在一线Coding时,只需要关心自己所负责的模块,然后了解所有的需求细节和技术细节,但二线经理如果还是这样去了解就很容易陷入某些点,造成浪费大量的时间。因此可以调换个角度,- 首先从全局了解 ---- 了解业务线目标
- 然后在切面 ----------- 为了该目标公司有什么计划
- 最后在切入点 ------- 计划的具体落地
最后这个点分两层:技术细节和业务细节,对业务细节必须要熟悉,技术细节了解最为重要的即可。
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跟使用方了解使用情况
主动跟使用方了解目前所做事情的真实反馈,尽量在萌芽阶段解决问题 -
跟运营聊数据
通过数据观察目前所做事情对当前目标是否有所帮助,也可以站在领导的角度去考虑思考这些数据,想办法提出一些建设性意见
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三、从拥抱变化到发起变化
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这一点其实跟我目前的状态是匹配的,因为现在我的兴奋点不知什么时候被拔的很高,从0到1开发出什么项目已经无法让我有很强的成就感,或者说成功拥抱变化对于我来说已经是轻车熟路的。因此想要发起一些对公司的收入有直接影响的事情。这是我上面提到二线经理要跟运营聊数据的一个关键原因。
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发起变化或许需要更长时间的学习和更高层级的思考,在次之前我们可以先培养对变革的敏感度,总结有个三步推演法:
- 看到组织的问题
- 分析组织要怎么安排才能解决这个问题的成功率
- 评估问题解决的收益和组织变动需要付出的代价,然后想一想这个代价可以接受么
- 把实际发生的变革和自己推断的变革进行比较,不对的复盘,这样对可以很好的锻炼对组织变革的判断能力
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如何将变革落地
- 找到关键问题 - 非解决不可么
- 推演解决方案 - 具体怎么做,越详细越好
- 评估投入产出 - 为什么是这个人做
- 可能出现风险 - 消除风险的代价
- 执行完全透明 - 消除领导层的焦虑
四、冲突管理
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高压对话
定义:我们预测双方观点会有重大分歧,过程压力很大的谈话- 事前准备
- 了解谈话对象,最好演练
- 增加演练次数
- 总结成文字
- 找高手模拟
- 关注共同利益
目标不是证明谁对谁错,而是去思考如何选择,才能让组织的利益更大。- 首先同理心先行,从没有分析的共同利益说起
- 然后,基于实际情况,准备观点
- 分析当前方案的影响
- 拿出具体数据和实例
- 了解谈话对象,最好演练
- 高压对话如何进行
- 使用递进提问进行对话
不停的问为什么,提问时我们要注意语气,秉承态度好,话到位的标准,在关键点上也要谈细节,谈数字,谈示例。问到能让别人产生自我怀疑最好 - 不要被别人带着走
- 使用递进提问进行对话
- 事前准备
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没有双赢的情况下,如何推进
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格局要高,一心为公,师出有名
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直面冲突,立场坚定
- 不要让人猜,你让人家猜,人家就会往坏里猜,而且是往最坏的地方猜,所以无论什么事情,摆在桌面上讲
- 逻辑清晰,底气要足,气场要强,在这个过程中一定要认真客观地评估对方的观点,带着一颗好奇心去挖掘更多的信息,努力还原事情的本来面目,但是我们自己的立场必须坚定,决定不能动摇,要做到前后一致。
- 认真地听对方讲,挖掘信息,设身处地的去用心了解对方,不要急于把自己的观点灌输给别人,更多时候需要认真的听
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争取领导,寻找同盟
- 站在领导的角度,考虑到整体组织利益会做什么决定
- 如果要实现领导的预期,具体需要哪些成功条件
- 执行这件事,我是这个组织里最合适的人选么
- 不要永远只说那些摆在哪里都正确的官话,要表明态度
- 如果领导是反对的,就不要去争取同盟了,因为很容易让领导误解成是搞山头来聚众反对领导
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尊重事实,业绩为王
在初步试试或者在实验阶段,一定要按时按量交付,并且要遵循如下几个原则- 如果需要找外援把关技术设计
- 执行中听取成员意见
- 保证执行的公开透明
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冲突引发的信任危机
- 识别相关方
- 重要事情当面谈
- 对下:把话说透,不要让部下猜
- 对上:不要去怀疑领导的初衷
四、招聘高手
这个事情,在现有能力还接触不到,因此放一个传送门
五、危机处理
面对企业内部的风波,比如业绩下滑,要做到能够共患难。作为领导必须以身作则,摆明你的态度,以坚定的意志和身体力行的作风稳定军心,不但要做可用之人,更重要的是要做可信(可以托付重大职责)之人
面对外部挑战,领导想要稳住团队里的骨干,还要落到具体的计划和行动上,主要从三个方面考虑:
- 落实骨干的发展平台和工作计划。这件事我们要有紧迫感,不要等到人家去外面找机会了再急着解决
- 以身作则,树立重承诺的风气。高级别人才需要给予愿景,最好是他自己提的愿景。要知道这些人在内心对自己都是有要求的,他们大多觉得自己是一个说话算数的可靠的人,自己提的目标,当然不能轻易放弃,这意味着危机时刻他们也不会轻易放弃
- 做好人才梯队建设。这里的人才其实是可托付的人才,而不仅仅是可用之才
即使在危机状况下,我们也要始终专注于业务价值的交付和团队成员的成长,这会增加我们转危为安的几率
六、哪些价值观能够提升团队凝聚力
确定一个想对外输出的标签,然后排计划实施