技术管理实践总结（极客时间专栏总结）

作为一个软件从业技术人员，后期职业发展目标都有哪些方向呢？

1. 技术类
偏向于技术的广度，如整体技术架构，如社区类服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O 服务架构、数据平台架构。
另一类是偏向于技术的深度，如某个技术领域（机器学习，图像技术，语音技术）的专家或者科学家。
2. 管理类
技术管理者和职业经理人，作为技术人员职业经理可以认为是从技术管理者延伸出来的。技术管理者包括技术团队的一线经理，某个大的技术体系或整个技术部的技术副总裁，如果包括产品，设计的话就是传统意义上的CTO。
职业经理人：这个角色并不限定在具体一个业务，还可以根据公司需要去负责一个新业务。
3. 创业类
一个方向是作为创始人牵头创业，做领头羊。
另一个方向是作为技术合伙人或技术高管全盘负责公司的技术。
4. 顾问类
投资顾问
管理顾问
技术顾问

是否从事技术管理工作考量点

大部分走上技术管理岗位的原因可以分为如下几类
第一类：不得已的选择
第二类：对管理岗位的美好愿景
第三类：组织的期待
第四类：对管理岗位工作状态的遐想
以上4类，本质上都是外力驱动型的选型，通常这样的驱动因素很难保证我们在管理岗位获得突出的成绩。而真正能做好管理工作达到一定的成绩与有心从事技术领域一样，需要有内部驱动的因素。
那真正内部驱动的因素指的是什么呢？
第一：你对管理工作价值是否认同
第二：你对管理工作是否充满热情
第三：你是否认可管理工作带来的个人的成长

真实的管理工作意味着更大的责任，需要更为立体的视角，需要更为灵活的思维。而获得的成长包括：成长感，成就感，影响力。

走上管理岗位的一些促成条件

做管理外部时机是：
成熟的公司比初创新公司更容易积累起来管理经验。
做管理的内部时机是：
做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。一般负责的项目或系统与外部关联最多，或者负责项目或者系统中最为核心的模块容易晋升到管理岗位。
做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。

做成一件事都需要这四个方面的支持。

管理与技术之间的得失矛盾怎么解决

技术方面患失怎么解决

首先，把技术提到更高视角来看待；
其次，换一种学习方式来掌握技术；

1. 建立你的学习机制。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。
2. 请教专家。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教，他们之所以成为高手，一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。
3. 共创。在这个知识型工作者的时代，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识，你可以看看在团队中如何建立共创机制

管理方面得没有清晰的认识

首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败
其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”
最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术 leader”这个角色上

如何做技术可行性评估

第一个维度是结果评估
应用某个技术需要到达的目标是什么，这个目标在做完之后如何评估。
第二个维度是可行性评估
技术应用值不值得去做，投入产出比，包括这个阶段的“人，财，物，时”
第三个评估维度，即风险评估
有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。
做为技术管理者，提升自己的技术评断能力，主要是看从周围人身上吸取了多少的经验和知识。

1. 建立技术学习机制
2. 专项技术调研项目化
3. 和技术大牛交流
4. 听取工作汇报

都有哪些管理风格，我应该具备什么样的管理风格

所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置。如果把团体管理比作马拉车，那么管理者在这个系统中的位置就体现了管理者的管理风格。

因此管理风格分为
指令型：第一类是发号施令型
管理者发号施令，很少亲力亲为，这样的团队执行力很强，但是很难培养起来团队的能力与梯队。
教练型：
这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重事也重人。
在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养支持型：
以身作则型
以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这样的团队往往团队凝聚力也很强，员工很有归属感，倾向于直接替员工做事，往往带不了大规模团队。
授权型：第四类是无为而治型

1. 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
2. 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
3. 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
4. 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

管理工作体系

管理是一个比较大的概念，在面对的一个大的问题的时候，我们要准确的认知把握它，必须要把这个问题细化分解。
将一个抽象的问题具体化，便于理解，在此将管理类比为一个马车夫驾驶着一个由多匹马一同拉着的马车期待走到一个目的地。
那么管理工作可以细分为如下几个领域：
角色认知、管理规划、团队建设、任务管理、管理沟通
看方向，带人，做事。
管理工作的体系

角色认知

当我们从一名工程师转变为一名技术管理人员，我们的角色认知有哪些变化呢？

角色认知转变主要从如下几个维度来对比

职责使命
负责对象
关注焦点
工作内容
任务来源
实施手段
合作维度
合作关系
思维方式
技术视角