软件团队日常管理

我分享软件团队的常规日常管理一些经验和思考。

日报

日报是一种日常工作记录，它可以帮助个人和团队有效地管理和跟踪工作进展，让上面各个层级领导了解每日工作情况，及时识别问题，也方便后面的工作汇总。日报主要内容是今日工作总结、明日工作计划和所需协助。日报编写要简要，不要超过 10 分钟，否则对写的人和看的人都是负担，有的日报写得很详细，导致写的人浪费大量精力在日报上，看的人也不能很快看到重点。今日总结主要写主要任务点和完成结果，以及所需协助。明日计划主要写出要做主要任务点及计划完成结果。这些完成结果最好以百分比呈现，后面附加较为详细的具体工作，这样让大家比较容易地了解结果。 日报除了上级各个领导都要能看到外，也需要让团队内容所有人员也能看到，这样大家能够彼此知道工作进展，从而进行更好的配合，也能激励大家更高效去工作，毕竟工作量明显很少时，团队其余人还是比较容易看出来的。

日报写完后，还要进行每日的站立会议。站立会议主要内容和日报是相同的，但多了更多的互动交流，可以随时提问题，让对汇报者补充和解释，也能给出好的建议和解决方案。也是主管每天发布或变更任务，给出工作评价和通知的时机。站立会议的开会时长一般控制 15 分钟左右，每个人汇报不要超过 2 分钟，如果讨论问题短时间很难有结果，那么在会后单独沟通。

周报月报

周报和月报主要是用于给上级领导汇报使用。虽然日报上级领导也能看到，但往往信息繁杂，进展缓慢，而领导时间有限，甚至很多领导不懂技术，不会过多去关注的，因此对周报和月报的关注更多。周报和月报主要说明项目进度 、已完成的关键节点，还有预计风险和采取措施，需要协助内容，下周或下月预计完成各个项目进度和完成节点。 具体本周或本月完成详细任务放在最后附录，领导想进一步了解的时候再看。把周报和月报发给相关领导后，再和领导约一个具体时间，进行当面沟通交流，千万不要一发邮件就完事了。

团队内部也需要开一下周会和月会。周会就简单总结本周工作情况，和下周计划，无特殊事宜在周五的站立会议上和日会一起就开了。月会的话，就比较正式，除了月总结和计划外，表扬好人好事，存在的问题沟通和给出解决方案，新流程落实情况等，分享一下好的技术和工作方法等。

请假

关于请假一般不要去过多地在乎理由，一方面很难辨别其真假，另一方面请假理由对工作无直接影响，而是请假的时间段对工作的影响。如果在不明显影响工作的情况下，请假能同意尽量同意。请假时让请假的人确认请假时间段有无紧急事宜，如果有则需要先进行好安排或交接给其他人，确认没有问题后，同意请假。如果通过调整还是有点影响工作，但请假人平时的工作态度好，而且这个假必须现在请，那么也会同意评价，毕竟真心换真心。如果平时工作态度很一般，那么就没必要同意请假，并说明影响到的工作，当然，如果请假理由为那种很特别的，孩子重病、陪产假等等，也尽量同意，避免引起道德舆论压力，后面如果发现理由是假的，那么也应该进行通报批评。如果请假和工作产生了严重矛盾，并且通过各种办法还是无法解决，那么只能不同意请假，毕竟还是要站在工作的立场。如果在不同意请假情况下，对方选择旷工，则事后向对方表示尊重和理解，毕竟家庭比工作重要，但依据公司制度应承担旷工的相关责任。

复盘会议

       项目开发需要周期性的复盘，提高团队能力。复盘不是出了严重问题后才复盘，项目开发一般是在每个迭代周期结束后进行。复盘采用 5 步法：回顾目标；评估结果；分析原因；总结经验；指导行动，这 5 步方法的具体内容就参考网上的资料。需要注意的是，复盘重点不只是发现问题和解决问题，也要多关注好的方面，分析一下哪些因素使得目标达成，总结归纳出好的流程或方法，分享给团队，这样不仅提高团队能力，也能充分肯定好的一面，增加大家的自信。如果只是找问题和分析问题，看到的到处是问题，容易让团队情绪低落，不利于提高凝聚力。

         复盘前项目经理要做好充分准备，做到心里有数。自己先做好复盘，如果没有把握，则先和项目的每个成员单独沟通一下这个迭代周期中存在的问题和好的值得分享的。这样在正式开复盘会议时能掌握全局，把握好节奏，从而避免出现那种大家都觉得没有问题或值得分享的冷场情况，或者对一个问题不断争论，无法给出有效解决办法。项目经理需要做决定的，得有自己的充分思考，而复盘会议上的思考时间有限，所以重要问题得提前做好深思熟虑。复盘会议中，多听取大家的意见和反馈，综合分析后得出结论。如果在会议上充分讨论后，还是无法下定论，但影响大的问题，则可以遗留到会后，这样有更充足的时间来思考解决。

复盘会议结束时，把达成的结论记录下来，作为后面执行的标准。

任务安排

做任务安排时，首先考虑胜任情况，其次是自愿，最后个人提升。工作任务能不能按时按质地完成当然是最重要的，如果在多人胜任的条件下，就要看谁更愿意去做，自愿性强的不仅能做得更好，而且还会感到自豪和满足，从而使其更加稳定。在能够胜任自愿的情况下，还有多人时就看看该任务对谁更有提升，对谁更符合他的职业规划，通过该任务不仅使其成长，也提高了团队的总体能力。

遇到一个任务先用四象限法分析重要紧急程度，做好优先级。如果是重要紧急的，得安排有类似经验并靠谱的人员去做。如果是重要不紧急的，就安排自愿并且有一定能力的人去做。如果是紧急不重要的，就安排基本能胜任的一般人员去做。如果是不紧急不重要的，就安排新员工或实习生去做。

当有多人合适该任务时，优先考虑自愿性强的。可以把任务详情公布出来，看看候选的几个人中，谁愿意去做。如果没人愿意去做，再指定。如果多个人愿意，就看谁能通过该任务在能力上有更大提升或更符合谁的职业规划，就选谁去做。如果一个任务给的时间足够长，也可以安排一些愿意但没经验的人去做，当作人员培养，万一做不出来，其余人补上也来得及。

安排任务还需考虑其他因素，一般一个任务要分解成多个小任务，需要多人协作完成，此时参与人的关系也要进行考虑，尽量安排平时合作默契顺恰的。还有需要考虑后续任务，虽然现在这个任务甲乙丙都可以做，但后续第二个任务只能甲才能更好的胜任，所以不能安排甲去做第一个任务。当然像这种后续清晰可见还好，如果面对很难预知的，就优先安排刚好能够胜任的人员，把能力更好的尽量不优先安排，防止后面出现难度更大任务无人可用的情况。如果出现无人可用，但新来任务优先级更高的情况下，就得暂停手头上一些优先级低的任务，抽出人员做新任务，并做好思想工作。

安排任务时，要对其工作量估算，被安排任务的人也要对其任务做工作量计算，从而确定交付时间。如果两方工作量估算差不多，就没啥问题。如果有一定差距，就得进一步详细询问估算点，充分交流后双方达成一致，如果的确要超出交付时间，则对任务安排重新调整，安排多人来做或任务功能减少。如果充分沟通后，还无法达成一致，就要求对方按照你的决定去努力做到。如果最后没有按时按质交付，就得先看做任务的人是否尽心尽力了，如果没有则做任务的人负主责，如果的确尽力了做任务的人是无责的。安排完任务，得每天站立会议时，关注任务完成情况，特别是那些关键节点，如果超出了自己的预计，得及时调整。

       由此看出，良好的任务安排不仅要对任务有清晰的认知，更需要对团队成员更为熟悉，这样才能依据上面因素做好任务的安排。

规定或流程的制定

         在颁布一些规定和流程时，有些会遇到很大的阻力，怎么避免呢？  一方面规定和流程尽量合理，另一方面是团队成员普遍理解。

        当制定的规定或流程，需要改变大家的习惯或观念时，往往都有不少的阻力，人性一般是讨厌改变的。为了解决一些重复并且普遍的问题时，管理者得自己先思考出一些规定和流程主要内容。如果判断阻力比较大的话，先和核心成员沟通，让他们提提建议，或者有没有更好的方案，不断沟通完善。核心成员普遍认可后，就可以召开团队的会议，给大家说明问题，给出解决的规定或流程，充分说明原委，让大家再发表意见，给出建议。往往很多人会对该规定或流程提出各种问题，但不能给出有效解决方法，的确这些问题是存在的，对他们的问题要给予认可，然后和大家沟通有没有更好的办法，如果没有，那么这个规定或流程还是目前最有效的解决办法。经过这个会议讨论和完善，大家普遍就会理解，即使反对也没有能站得住的理由，最后会议结束时，就做出决定让大家来执行，并说明在执行一段时间后再评估是否要延续和完善。

上面过程还有值得改进的地方，在召开团队的全体会议时，不要直接给出你的解决方案，而是提出问题，让大家讨论，然后通过一个个小问题引导，逐渐由大家讨论出和你基本相同的规定或流程。这样的大家都有充分参与，群策群力给出解决方案，也就更加容易落实执行。这种方法的难度更大，如何做好引导就是一个关键。

       如果在会议的沟通交流中，与你的预想方向差距较大时，应该怎么办？具体视情况而定：如果大家给出明显更好方案，当然按照大家意见走；如果大家讨论的过程中，出现了你自己原先没有考虑到的严重问题，大家又给不出有效的解决方法，那么只能先搁置，会后再慢慢思考，考虑成熟后再继续上一次的会议；如果大家普遍不接受，阻力很大，那么想想有没有可能分解成更小的步骤，逐步落实，这样阻力就小得多。

管理常见问题

     当管理者安排任务时，团队成员说不会，或者不可行，应该怎么处理？首先问问原因，如果对方是因为没有经验、没有接触过、不了解或者技能不足等原因而不会，那么我们需要先让他们思考一下，查阅资料并验证。如果对方已经经过努力想了很多办法还是做不到，那么我们可以指导对方，或者安排其他人来完成任务。但是如果对方一开始就马上否定任务的可行性，而后来证明是错误的，那么我们一定要在事后进行谈话，避免这种风气在团队中蔓延，影响大家的进取心。

 避免职责转移

       当团队成员遇到困难或问题，向你求助时，你会怎么办？如果直接给出方法，或帮其解决，不仅会让你很忙，可能耽误你更重要的事情，而且会使求助人过于依赖你，不愿思考，并且也会让这件事职责转移，造成甩锅。所以面对团队成员求助，需要先判断是不是他职责范围内的，是的话再判断他自己是否能解决？如果是，就反问他自己有什么思考，做了什么尝试，如果他的确努力过，那么指导一些方向，或协调一些资源，帮助其完成。如果不是，则先让其自己思考和想办法，促使其主动思考。一般情况下，管理者对其给予指导都要强调是建议性的，一方面是管理者对该任务具体情况肯定不如做该任务的人清楚，只能提供一些方案或思路供其借鉴，另一方面是暗示该任务还是他负责的，避免事后甩锅给管理者。当然，出现关键性问题，可能要造成严重后果时，管理者勇于站出来进行强制干涉，无论怎样团队出现任何问题最终都是管理者要负责的。另外，也需要管理者主动去识别是否已经超出团队成员的能力或职责范围的事情，主动给予解决或协助。

良好的团队成员协作，应该是自动流转的，不需要管理者时时刻刻协调管控

       如果有人发现了问题，短时间没有响应，那么发现问题的人告知主管，主管再协调解决。同时，需要反思是哪个环节出现了问题，需要改进流程，还是追责该负责此事的成员，或者需要更加明确相关人的职责。

公开场合反对主管的决定。

       当你在公开场合宣布一个决策时，有人提出了反对意见，你应该怎么做呢？如果反对的意见可以进行简单的解释说明，那么你可以直接回应。但如果需要更多时间和沟通来解释决策，你可以表示愿意在私下沟通中单独和对方沟通，以便更全面地解释信息，并促进双方互相理解和接受。在私下沟通时，你应该冷静应对，并尽量以事实和理由为依据，说明你作出决策的背景和理由。你可以就事论事，避免争吵和冲突。最后，为了避免在公开场合引起不必要的矛盾，你最好在做出决策之前，让大家充分讨论和沟通，以确保达成一致，并顺其自然地公布决策。

员工摸鱼

       在讨论摸鱼之前，需要先明确一下做哪些和工作无关的事情不算摸鱼。工作一段时间后，需要进行休息放松，避免过度疲倦，影响效率，可以鼓励成员每半个小时休息 5分钟，或 1 个小时休息 10 分钟，休息时可以活动身体，或眺望一下窗外保护一下视力， 或在茶水间和同事聊聊天，或闭目养神， 这些都可以让大脑放松，但不要去看手机或浏览与工作无关的网页等，因为这些既做不到让大脑休息，也会容易误认为在摸鱼。另外，员工时不时接一些私人电话，或偶尔回复私人微信信息，也都属于正常事宜。

      除上面事情之外，做一些明显与工作无关的事情，那就是摸鱼。 摸鱼严重影响团队氛围，需要及时干预。一旦发现，找其谈话，说明你观察到的情况，看看是否误会，如果对方认可，询问原因并提供帮助，同时明确告知下次发现就会在团队中通报批评，扣除部分绩效工资，短期内超过 三次就需要考虑辞退了。

       也许有人认为，只是简单地摸鱼并没有太大的问题，而且对于这种行为的处罚过于严厉了。然而，摸鱼的行为往往很难被发现，如果员工不自觉地进行摸鱼行为，很可能会多次出现。主管往往是在非常偶然的情况下被发现的，如果不加以严厉处罚，很难有效地遏制这种不良行为。当然，在工作环境中安装摄像头或者屏幕监视软件是不可行的，让工作环境太压抑没有隐私，反而会影响团队的工作效率。鼓励同事相互监督举报，更不可行，影响团队成员之间的信任和协作。因此，最好的方式是对摸鱼行为必须严格处理，这样可以预防摸鱼行为的出现，保证员工的工作效率和团队的协作。

       为了更有效地避免摸鱼行为，除了严惩这种不良行为外，我们还需要思考摸鱼的原因，并从根本上解决这个问题。如果摸鱼是因为工作内容不够饱和，我们可以考虑增加更多的工作任务。如果是因为对这个工作内容无趣，难以专注，我们可以尝试在后续的工作安排中，尽量避免安排这类任务给他。如果是因为觉得该任务没有意义，无法专注，我们可以强调该任务的重要性，让他能够认可。如果摸鱼是因为工作无关的事情导致的，我们可以在时间允许的情况下，放他一个假，让他先做好自我调整。总之，要从多个方面入手，找到问题的根源，才能更有效地解决摸鱼行为。

程序员工作是否能戴耳机

程序员编写代码时，是否能够戴耳机一直以来都是个备受争议的话题。从团队管理的角度来看，是不允许戴耳机的。尽管在一些场景下，戴耳机听音乐有利于高效专注地工作，但在更多的情况下，戴耳机却会影响工作效率。在听纯音乐时，做日常事务性的工作、编写常规业务性的代码，或屏蔽周围繁杂的环境噪音，确实能提升工作效率。但是，如果听的是歌曲，反而会降低效率，因为听懂歌词需要耗费大脑精力，从而影响工作的专注度。如果听的是小说等有声读物，就无法正常工作，完全就是摸鱼。从事创造性的工作，例如需求分析、概要设计、详细设计、算法编写或调测问题等，即使是听纯音乐也会受到影响，会觉得音乐是噪音，影响工作的专注度。戴耳机还会影响与同事的交流，因为在同事提出问题时，由于在听音乐，无法及时解答，在态度上，也有拒之千里的感觉。从管理者的角度来看，无法判断员工正在进行的任务是否适合戴耳机，即使适合也无法判断听的内容是否合适，不可能摘掉对方耳机去听一下，因此最好的做法是不允许戴耳机工作。

最后

      以上就是日常管理常会遇到的一些管理问题和相应的解决办法，后面还会不断地完善和补充。