SXU-软件项目管理-朱少民-第八章 项目团队与干系人 附相关习题

35、项目团队建设有哪些内容；
36、沟通与协作；
37、项目干系人管理；

第8章 项目团队与干系人

1、软件开发活动是智力活动的集合，人占主导因素

2、各个团队成员之间的沟通，而且要做好团队外部沟通，和项目干系人(包括客户、管理层、市场人员、技术支持人员等)进行有效、良好的沟通。

3、人力资源管理属于项目的人力资源管理 是项目团队的管理。项目干系人往往指项目团队之外的但在项目中有利益的人。

项目干系人（软件研发项目看）：用户、项目资助者、公司管理层、数据中心运维人员、市场人员、技术支持人员(客服人员)等。

8.1 项目团队建设

考点※项目团队建设需要有 制度建立与执行、目标和分工管理、工作氛围、激励、过程管理

需要 软件+硬件：在建立坚实的“硬件”基础上逐步完善团队的“软件”功能。

8.1.1 制度建立与执行

1、对于异地同时开发的项目要事先统一好代码检入(checkin)的时间，否则日常构建时候，很容易造成不同步的问题。

2、项目计划制定过程中建立发现和处理重涂的基本准则：麦肯锡解决问题的“七步法”

①陈述问题；②分解议题；③消除非关键议题（漏斗法）；④制定详细的工作计划；⑤进行关键分析；⑥综合结果建立有结构的结论；⑦整理有力度的文章；

3、据项目开发经营模式或者项目特点总结出可供参考的过程模型，如微软软件开发解决方案架(MSF)、IBM 统一过程模型(RUP)等。

4、对于规模大或复杂的项目建立监督、控制委员会以便项目协调管理和统一决策。

5、建立统一格式的项目各类模板，有利于整体管理和后期分析，如需求文档板、设计文档模板、用户手册模板和工作报告模板等。

6、对于系列项目或者类似项目建立不同项目阶段的任务检查清单

7、控制代码质量管理：单元测试覆盖率，静态代码扫描分析，代码审查等管理。

8、测试用例管理，测试用例从设计、运行到存档最好规范起来形成项目的知识沉淀。

9、缺陷管理，缺陷通常都会经历从发现、解决到关闭的过程，但有些特例。

8.1.2 目标和分工管理

第一：先建立短期目标，后期十长期+短期 缺一不可。

第二：把目标以合理的手段进行分解，制定详细计划，执行、评估和反馈，不断地把团队的目标标准化，清晰化，加快目标的实现过程。

第三：为团队成员设定个人目标。

团队的分工包括：纵向工作职能的划分（第2章）和横向项目任务工作量分配（下图）

8.1.3 工作氛围

1、良好的工作氛围，概括起来为8个字：开放、真诚、平等、信任。

2、良好的工作氛围如何去营造要看企业文化的建设，可以通过培养团队的“感性、理性、悟性和韧性”来进行。

8.1.4 激励

1、马斯洛的需求层次论

马斯洛的需求层次论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求5类，依次由较低层次到较高层次。

注意：

① 5种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序可以变化。

② 一般来说，某一层次的需求相对满足了，就会向高一层次发展。

③ 5种需求可以分为高低2级：生理上和安全上和社会的需求都属于低一级的需求（通过外部条件就可满足）；尊重的和自我实现需求是高级需求（通过内部因素才能满足），人对尊重和自我实现的需求是无止境的。同一时期可能有几种需求，一个时期有一种需求占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。

2、麦克利兰的成就需要理论

成就需求：争取成功，希望做得最好的需求。
权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。
亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。

3、弗鲁姆的期望理论

人总渴求满足一定需要设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量。力量的大小=目标价值(效价)×期望概率(期望值)的乘积

M 表示激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V表示目标价值(效价) 指达到目标对于满足其个人需要的价值同一目标，由于各人所处的环境和需求不同，需要的目标价值也就不同。同一个目标对每个人可能有3种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。

E是期望值是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人需要动机的强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。

说明：一个人把某种目标的价值看得很大，实现的概率也很高，目标激发动机的力量就会很强烈。

4、为激励有效要通过3个基本步骤：

(1)分析激励：不管是针对个体还是针对团队，要产生好的效果，首先必须深人分析需求和期望
(2)创建激励环境：良好的环境可帮助员工发挥最大潜能，善于运用激励的领导者可创造更大价值
(3)实现激励：对于有成就的员工要实施奖励。

5、软性激励法和相关技巧：

目标激励，及时认可，信任激励，荣誉和头衔，情感激励，给予一对一的指导，参与激励，授权是一种十分有效的激励方式，激励集体比激励个人更有效，听比说重要、肯定比否定重要。

6、激励还有一点非常重要，就是自我激励。

8.1.5 过程管理

1、团队建设要软、硬皆施，同时还要站在更高的角度来发展团队。这个角度就是团队的过程管理，即通过熟悉和了解团队在不同时期的特点来进行适当的管理。

2、和产品有生命周期一样，团队也有自己的寿命周期

3、团队的发展一般都会经过形成期、震荡期、规范期、成熟期、重组期 5个典型阶段。

4、在团队“形成期”和“规范期”要发挥“领”的作用，团队主管/项目经理应该领团队成员尽快适应。

5、团队“震荡期”团队主管/项目经理要发挥“导”的作用。在震荡期团队的人际关系还尚未稳定，所以需要不时地帮助协调，强调互相支持、互相帮忙的重要性。

6、在团队进人“成熟期”后，主管要为团队设立更高的目标。

7、Chandler 项目并没有进行有效的团队管理：

1）迟迟没有短期目标；2）激励不够；3）缺少团队过程管理；

8.2 知识传递和培训

软件开发过程是知识传递或知识转换的过程，注重和维持在知识转换中的完整性，才能保证知识通过需求、设计、编程、验证等各个阶段能正确、有效地传递。

8.2.1 知识传递

信息和知识是通过纵向(项目发展的不同阶段)和横向(不同角色和不同团队之间的合作)交错进行传递的。

1、纵向传递

1）纵向传递是指：软件产品和技术知识从需求分析阶段到设计阶段、从设计阶段到编程阶段、从开发阶段到维护阶段、从产品上一个版本到当前版本的知识传递过程。

2）纵向传递是一个具有很强时间顺序性的接力过程任何一个开发团队都必须面对。在软件成为成品之前，知识的主要载体是文档和模型 即工件。

需求分析阶段到设计阶段：

从业务领域的、自然语言描述的需求→计算机领域技术性的描述

（即将需求文档、产品设计规格说明书→分析模型、设计模型、数据模型等工件）

编码阶段：

分析模型、设计模型、数据模型的描述语言(如 UML)→编程语言(如 C/C++、Java等 )

设计模型中隐藏的知识→更为抽象的符号集

3）知识在传递过程中失真越早，后继的过程中知识的失真会放大传越厉害，从uu一开始就要确保知识传递的完整性。

2、横向传递

1）横向传递：软件产品和技术知识在不同团队之间的传递过程，包括不同工种的团队(市场人员、产品设计人员、编程人员、测试人员、技术支持人员)之间、不同产品线的开发团队之间、不同知识领域之间、新老员工之间等的知识传递过程。

2）横向传递是一个实时性的过程。

3、知识传递的有效方法
1）无论是纵向传递还是横向传递,保证知识传递的有效性、及时性、正确性和完整性是必要的因此应建立一套知识传递的流程、方法来帮助实现这些目标。

2）做法：创造愉快活跃的团队关系和团队氛围；对团队的适时、定期的培训；对新员工进行足够的培训

3）需求文档、产品规格说明书、设计的技术文档、测试计划和用例等的评审、复审，起着一箭双雕的作用，是质量保证的一种措施也是一种知识传递的方式。

4）使用统一的语言(如UML)来描述领域知识、设计模型和程序实现等，能使大家对同样的一个问题有同样的认识，减少知识传递的难度和成本。

8.2.2 培训

培训是知识传递和转移的最主要的手段，也是学习技能和培养良好工作态度的重要途径。

培训工作的内容制定要考虑各个方面的需求。

8.3 沟通和协作 考点

PMBOK：建议项目经理要花75%以上时间在沟通上。

注意：如果是2个人，只有1条沟通渠道；如果是3个人，就有3条沟通渠道；如果一个项目组有5个人，那么沟通链就有10条沟通渠道。沟通渠道随人数的增长是非线性的，其计算公式为n(n-1)/2

大型项目涉及人员众多，沟通渠道成指数级增长，若不能有效控制，沟通的成本就会很大。这也是为啥敏捷 Scrum建议5-9人一个团队的道理。

8.3.1 有效沟通原则

有效沟通的五个原则：学会倾听、表达准确、及时沟通、双向沟通、换位思考。

只有善于倾听，才能等对方的意思表达清楚；

要想表达准确，光口头表达是不够的要想100%传递信息，还要借助其他辅助表达方法；

有疑问的时候应及时和大家沟通，毕竟人多思路广；

双向沟通可以了解到更多的信息。在沟通的过程中一定存在发送方和接受方。如果发送方发送出信息得不到及时反馈，那么可能发送方就会重复发送。

要从多个角度来考虑和讨论问题，沟通双方多一份理解少一份误解，才比较容易达成共识。

【 沟通的好习惯：态度积极、牢记目标、重要的先说、协同效应、不断学习。】

8.3.2 消除沟通障碍

四点：不要不敢和上级沟通、不要说“我以为”、不要对下属缺少热忱、不要忽视沟通技巧。

8.3.3 沟通双赢

实际研发工作中，由于工作或进度的压力易出现沟通问题。只要双方及时、积极主动地沟通，不必要的误会都可以在沟通中消除，大家愉快地合作共享项目的成功，实现双赢。

沟通是软件项目管理中的重要一环。每个人应高度重视沟通的主动性和双向性项目才能顺利进行。

8.4 经验、知识共享

1、企业角度：

1）提倡和强调知识经验共享的重要性。

2）确立正确鼓舞人心的知识管理照景和战略目标要围绕长期和短期目标来考虑。

3）要建立指导监督团队，来提供足够的推动力。

4）激励知识共享的贡献者

2、个人角度

1）无私奉献无偿分享。知识的共享追求精神就是利他主义的代表。

2）积极参与知识的分享和讨论，在讨论中不断学习、相互提高，实现从知识到能力的跨越。

8.5 项目绩效管理

1、绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他/她的主管之间达成的协议来保证完成。

2、绩效管理意味着经理同员工之间绩效计划制定持续的双向沟通。

3、所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标在持续沟通的前提下，与员工共同进行绩效计划制定绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

8.5.1 绩效管理存在的问题

绩效管理存在以下8个方面的问题：

1、理念错误；2、将绩效考核等同于绩效管理；3、过于强调量化；4、缺少绩效反馈流程；5、不注重沟通；6、目标不清晰，持续性较差；7、管理方式千篇一律；8、不能有效利用评估结果

8.5.2 如何做好绩效管理

1、绩效管理工作前期调查；2、绩效计划的制定；3、绩效辅导实施；4、绩效考核评价；5、绩效反馈和绩效目标的提升

8.5.3 软件团队绩效考核方法讨论

1、定性指标

工作态度，工作氛围，工作经验，团队合作能力，应变能力，处理问题能力。

2、定量指标

工作量，工作效率，工作质量，按时完成

8.6 项目干系人管理 考点

项目经理和项目团队需要完成大概三步工作有效管理干系人：

识别干系人、分析了解干系人、管理干系人的期望；

8.6.1 识别干系人

1、项目初尽早识别出这些人和组织，项目开始就要建立充分的沟通以确保项目正常运行。所以识别项目干系人是沟通的基础。（可以通过头脑风暴法识别或者项目的存档文件把相关千系人列出）

2、软件项目可能的内部、外部干系人有：出资方、客户、项目执行组织项目团队成员、项目总监、项目行政负责人、老板、供应商、承包商和合作伙伴等。 

3、项目干系人头脑风暴图为项目经理提供了项目干系人的全景，为进一步对干系人进行分析。

4、不同的项目阶段，项目的干系人会不同，持续地识别干系人是项目经理或项目团队重要的工作组成部分。干系人发生变动时重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流。

8.6.2 分析了解干系人

1、确定项目利益干系人的需求和期望并做出分析。

2、管理层向你索要项目进度状态报告；产品经理不断要求更改项目范围；项目团队想要更多的时间来完成设计；需要了解干系人对于项目可能的感受与反应；

3、不同的干系人对项目的影响也不同，有的是积极的和消极的。

4、在各种干系人分析方法中，最常用的：影响力/利益矩阵、SWOT分析法

1）影响力/利益矩阵，据相关利益人的影响力及其与项目的利益水平进行分类。通过影响力/利益矩阵来决定与各相关利益人分别构建什么样的关系。

A组(低影响力、低切身利益)相关利益人只需最低限度的关注

B组(低影响力、高切身利益)相关利益人应予知会，能够影响更为重要的相关利益人。

C组(高影响力、低切身利益)相关利益人虽然相当的影响力但项目所采取的战略举措牵涉的利益不多基本上会相对顺服也可能因为任何突发事件，改变态度而成为D组的一员。故对他们的利益要求应予以满足

D组(高影响力、高切身利益)相关利益人既具有很强的影响力，又与项目所采取的战略举措具有极高的关联性。项目实行战略举措之前，必须要把他们能否接受该战略纳人考虑范畴。

2）SWOT分析法：麦肯锡咨询公司提出，包括分析优势、劣势、机会、威胁。

①识别出所有项目相关利益人需求的优势和劣势。

②把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础，一个是与项目中潜在的机会有关，一个是与潜在的威胁有关。同样的方法分劣势两组，一组与机会有关，一组与威胁有关。

③将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入SWOT 分析矩阵

补：干系人登记册包含已识别干系人所有详细信息：1、基本信息；2、评估信息；3、干系人分类

8.6.3 管理千系人的期望

1、相关干系人的识别、分析都是管理干系人的基础，最终目标：项目经理和项目团队需要利用分析的结果，采用适当的沟通方式，通过所拥有的资源、技能等去沟通协调，影响干系人的行为。

2、核心干系人-定期的全方位项目交流：项目组例会、项目管理部门的沟通会议、项目关键里程碑会议总结等。

3、重要干系人-关键里程碑的前期评审会议，定期的项目状态和信息发布，定期收集反馈等

4、非核心干系人-不定期，非正式的沟通是必要的。保持良好的合作关系。项目紧加班提供加班餐和班车等服务。

5、分析和管理项目相关干系人是贯穿项目始终的。其需求和期望不是唯一，随阶段变化。

习题：

信息系统项目管理师---第十章沟通管理和干系人管理历年考题_在某企业承建的一个信息系统集成项目中,建设方注重交付时间和质量,承建方注重项目-CSDN博客

软考高项：项目干系人管理真题_项目干系人的试题-CSDN博客

一、填空题
1、项目周例会就是一种（正式）沟通方式。

2、在马斯洛得需求层次理论中,最高层需求就是（自我实现）。

二、判断题
1、麦克勒格得x理论就是参与理论。(×)

Y理论属于参与理论

2、产品提交之后,如果甲方提出修改一些功能,对于这个维护需求,我们应该及时给予维护。(×)

3、风险管理就是连续得过程。(√)

4、管理干系人参与与控制干系人参与都就是干系人管理得任务。(√)

5、敏捷生存期模型中得每天站立会议就是很有效得一种沟通方式。(√)

三、选择题
1、移情聆听需要理解她人得观点,为了展示移情聆听得技巧,项目经理应该(B).

A、检查阐述得内容就是否正确 B、重复她人得内容,并且有感情色彩

c、评估内容并提出建议 D、重复

2、对于冲突而言,下面哪个说法就是正确得? (B)

A、冲突就是坏事情

B、冲突常常是有利的事情

c、冲突就是由捣乱分子制造得

D、应该避免冲突

3、项目培训特点不包括(B)

A、时间短

B、连续性

c、针对性强

D、见效快

4、“为什么大家不能都让一步解决这个问题呢?”,这就是哪种冲突解决方法得体现?(B)

A、解决问题(confrontationorproblemsolving)

B、妥协(promise)

c、强迫方式(forcingmode)

D、撤退(withdrowal)

5、项目中得小组成员要同时离开公司,项目经理首先应该(A)。

A、实施风险计划

B、招募新员工

c、与人力资源经理谈判

D、修订计划

【例1-17下】 （）不属于项目干系人管理的输入。
A.干系人管理计划 B.干系人沟通需求 C.变更日志 D.问题日志
【例4-18上】在了解和管理干系人期望时，可以采用多种分类方法对干系人进行分类管理，其中（）方法是根据干系人主动参与项目的程度改变项目计划或执行的能力进行分组。
A.权力/利益方格 B.权力/影响方格 C.影响/作用方格 D.凸显模型
【例5-18上】 A公司承接了某银行网上银行系统的建设项目，包括应用软件开发、软硬件集成适配、系 统运维等多项工作内容，针对该项目，不正确的是（）。
A.该项目的干系人包括客户、公司高层领导、项目成员及网上银行用户
B.干系人管理工作应由该项目成员分工负责
C.干系人管理有助于为项目赢得得更多的资源
D.通常来说，干系人对项目的影响能力在项目启动阶段最大，随着项目的进展逐渐减弱
【例7-18下】某公司决定将一个废弃的体育场馆改成数字优影院，项目经理制定了沟通计划，对沟通的方式、人员、保密要求、信息传递等方面做了规定。项目在施工阶段发现未进行无障碍设计，不符合国家电影院设计规范及条文说明的要求，项目被迫暂停。项目经理此时应在沟通计划中增加（）的要求。
A.干系人的沟通需求 B.沟通制约因素
C.为沟通活动分配的资源 D.问题升级程序
【例9-19上】某项目沟通协调会共有9人参加会议，此次会议沟通渠道有（）条。
A.42 B.28 C.45 D.36
【例10-19上】对于信息量很大或受众很多的情况，建议采用（）沟通方式。
A.拉式 B.推式 C.交互式 D.面对面
【例11-19上】在进行项目干系人分析时，经常用到权利/分析法。对下图中甲区域的项目干系人因该采 取的策略是（）。
A.随时告知> B.令其满意 C.花较少的精力 D.重点管理

【例12-19上】某大型环保信息系统工程建设项目，项目发起人与项目经理一起识别出如下3类项目干系人：甲方信息系统管理人员、项目组主要技术人员、监理方，并准备针对他们编制干系人管理计划。对 此，您的建议是（）。
A.重新识别干系人
B.编制干系人管理计划
C.召开干系人管理沟通会议
D.编制项目进度计划
【例13-19下】从信息的发布角度看，控制力最强的沟通方式是（）。
A.讨论 B.叙述 C.征询 D.说明
【例14-19下】备忘录、报告、日志、新闻稿等沟通方式属于（）。
A.推式沟通 B.交互式沟通 C.拉式沟通 D.非正式沟通
【例15-19下】关于项目干系人的描述，正确的是（）。
A.项目干系人是从项目中获利的个人、群体或组织
B.自认为受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织也是干系人
C.干系人分析是在项目计划阶段实施的工作，在项目其他阶段不涉及
D.干系人之间的关系不是干系人分析的工作内容
【例16-19下】在权利/利益方格中，针对“权力小、对项目结果关注度高”的干系人，应该采取的策略 是（）。
A.重点管理B.花最少的精力监督 C.令其满意 D.随时告知
【例17-20下】 A公司任命黄总为新项目的项目经理,黄总任命小张为开发经理,并在公司内部调集10人组 成项目团队。则该项目团队内的沟通渠道共（）条。
A.45 B.55 C.66 D.78
【例18-20下】 （）不属于沟通管理过程的工具与技术。
A.标杆对照 B.信息管理系统 C.沟通方法 D.报告绩效
【例19-20下】某手机应用上线后,收到老年用户的多起投诉:界面繁琐,字体太小使用不方便。这反映了项目组在（）工作中存在不足。
A.变更控制 B.识别干系人 C.质量控制 D.团队建设
【例20-20下】根据干系人管理的权力/利益方格,对于项目建设方主管领导应该（）。
A.令其满意 B.重点管理 C.监督 D.随时告知
【例22-21上】关于沟通管理过程的描述，正确的是（）。
A.控制沟通是为了促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
B.项目管理中出现的任何问题都可以通过沟通来解决
C.管理沟通是识别和记录与干系人有效沟通的方式
D.项目经理大多数的时间都用于与团队成员和其他干系人沟通
【例23-21上】关于项目干系人管理的描述，不正确的是（）。
A.项目成员的家属也可能成为项目干系人
B.整个项目周期中项目干系人都可能发生增减变化
C.规划干系人管理应由项目经理在项目规划阶段完成
D.应把干系人满意度作为一个关键的项目目标来管理
【例24-21上】根据干系人的权力、紧迫度和合法性对干系人进行分类的是（）。
A.凸显模型 B.影响/作用方格 C.权利/利益方格 D.权利/影响方格
【例25-21下】工程师小王作为项目干系人之一，主动去访问项目相关知识库，这种沟通属于（）。
A.交互式沟通 B.拉式沟通 C.推式沟通 D.集中式沟通
【例26-21下】（）的目的是随时确保所有的参与者之间的信息流动的最优化。
A.规划沟通管理 B.管理沟通 C.控制沟通 D.改进沟通
【例27-21下】干系人管理活动按时间顺序排列正确的是（）。 ①管理干系人期望，确保目标实现 ②看项目章程和采购文件 ③识别干系人及其相关信息 ④制定干系人管理计划
A.②③④① B.②④①③ C.③④②① D.③①②④
【例28-21下】根据干系人分类模式，“高利益—低权利”的干系人对项目最不到能得一种态度是（）。 A.支持 B.中立 C.抵制 D.领导
【例29-22上】某项目沟通渠道为66，则该项目干系人为（）人。
A.9 B.10 C.11 D.12
【例30-22上】在项目沟通管理过程中，（）是“管理沟通”过程的作用。
A.确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
B.促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
C.识别与记录与干系人最有效率且最有效果的沟通方式
D.针对问题和关键绩效指标的沟通，可引发修正措施
【例31-22上】关于项目干系人管理的描述，不正确的是（）
A.应把干系人满意度作为一个关键项目目标来进行管理
B.规划干系人是一个反复的过程，应由项目经理定期开展
C.项目干系人管理包含项目需求管理、沟通管理和人力资源管理
D.建立沟通管理计划是为管理干系人的期望提供指导和信息
【例32-22上】“通过谈判达成共识”是项目经理应用（）来达成项目目标的方法。
A.管理技能 B.分析技术 C.人际关系 D.专家判断