柳传志：我是这样做企业的

在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，在这就是总结的意思，重新审视我们的工作，目的是 什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每经过一场战役都会复盘。

联想从1984年创业走到今天，其中也经历了许多磕磕绊绊，但企业仍旧能够克服这些困难，继 续向前走，这其中是有规律性的东西。

联想把企业管理分为运作层面的管理和基础层面的管理。运作层面比如企业的采购、研发、生产、 销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。而企业基础层面的管理则包括机制、体制以及“管理三要素”，即是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的 战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，也就是联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业遇到困 难的时候，即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳跟脚。打了胜仗时，也绝不会骄傲，而会去认真地分析，我们这一仗怎么打的，继续发展。

上世纪八十年代中国的改革开放进一步深化，中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的 做法。就是把科学院里研究所分成两类，一类做基础性研究，主要是研究物理、数学等方面的内容；另一类做应用型研究，比如说专门做计算机、自动化控制这些方 面的内容。他希望这些做应用型研究的研究所能够把成果推到市场上去。怎么推呢？可能要通过办企业来推。他只是一个设想而已，当时几乎没有人敢做。因为当时 研究人员拿着工资，如果他们离开了研究所，生活就要自己考虑了，所以没有人敢去做。我当时却很想试试。那一年我已经40岁了，很想去尝试这件事情，一方面 希望能够体现和证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，到底有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望 通过办企业，去尝试 “高科技产业化”这件事。于是，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。

然而，在创业过程中也会遇到挫折，回过头来看，遇到的最大的挫折，或者说遇到的最大的困难实 际上是与环境做斗争。业务上面的斗争，只不过是产品行不行，销得出去销不出去，我觉得那不叫困难，那是因为我们本身没有做好，可以不断地调整和改进自己。 但有的时候，比如说时机不成熟，你却非要去做一些事情，而这些东西确实都是我们应该做的，但是当与环境发生关系的时候，就是另外一回事了。

我自己打了个比方，叫鸡蛋孵小鸡。就是说，鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度，这个鸡蛋就能 孵出小鸡来。我在1984年办企业的时候，应该讲环境温度是42度，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋是不行的。到了今天环境温度应该讲 是39.5度，或者是39.3度还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。因此，对国家来讲，主要应该作的是努力降低环境温度，由42度向39度前 进；对我们这些鸡蛋来讲，应该努力提高自己的生存能力。但是这种能力的提高，真的是相当痛苦。

那么在42度的环境里，联想是怎样生存下来的呢？我们最核心的指导思想有两条：一是有坚定的 信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中 犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然我改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。

新中国成立60周年，联想也25周岁了。我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市 场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领 域内办一个中国最大的公司，所以一直是按照这个目标去奋斗的，联想当时提出的愿景是办一个长期的，有规模的，高技术企业，这个目标到了1999年、 2000年以前，应该说是实现了，联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标，就是希望把联想办成一个伟大的公司。什么是伟大的公 司？首先是寿命长，要能长期办下去，再好的公司，一年就完了，就谈不上伟大；第二，吨位要大，真正有影响力；第三要在科技进步、企业管理、甚至文化进步方 面，对国家、对社会都能有一定的贡献，而不仅仅图良好的业绩回报。另外有一个要求，就是由年轻人来办，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。我希望 有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现，被培养，最后能够到一个重要的岗位上施展才能，更好地验证我们的管理理念，或者是发挥发扬我们的管理理 念，到底对，还是不对。

联想以前算不算伟大呢？算不上，但是我们确实也做了几件我们自己认为对社会有贡献的事情：

第一件是高科技产业化。联想原来是科学院下属的一个企业，最初是怎么形成的呢？过去中国科技 跟经济是完全分开的，联想首先响应了科学院的号召，出来办了公司，把高科技产业化率先在联想实现了，这应该算是个贡献。

现在联想控股正在与中科院合作做“联想之星”项目，培养科技创业企业的CEO，帮助他们转变 观念，学习技能，推动他们与社会资本结合，希望能够为中国的高科技产业化趟出一条路来。

第二件是联想在跟外国企业竞争的时候，拔了头筹、打了胜仗。1994年前后，中国IT行业的 大门打开以后，国外企业大量进入，当时中国加入WTO的第一轮谈判已经开始了，那时候国人都有种恐慌——外国企业全进来了，还有中国企业的活路吗？

那时实际上国外企业在资金、技术、管理等方面都比我们强，联想怎么办？当时我们老同志一起商 量的时候，不是讨论人家怎么强，而是讨论我们到底软在哪儿了，哪儿不行，下决心做了内部改革后，从此一步一步上来了。这一仗打下来，对中国的IT业是个贡 献，假定没有联想，国外品牌的微机依然会很长时间以很高价格在我们国家卖，这一定会影响中国各个行业信息化的进程。

第三件是股权激励。我们这个企业本来是科学院投资的100%的国有企业，然后在“开明婆婆” 科学院的大力支持下，通过一些途径，最后实现了员工持股35%，这个机制的实现对联想的发展是极其重要的。假定没有这条，很难说联想能够有持续不断的新战 略，能够实现了一个目标之后，再为了一个更高的目标而去努力。

第四件，是为年轻的同事提供了舞台。过去人们说联想只是解决了接班人的问题，我想远远不是这 样。联想不仅有杨元庆 、郭为 、 朱立南、陈国栋、赵令欢、吴亦兵，还有像陈绍鹏、刘军等更多的人。现在他们很多人甚至都站在了国际舞台上。联想要给大量有能力的人才提供舞台，让我们在事 业做大的同时，也真正做到“以人为本”，这点我们正努力在做，而且做得到，目前看还不错。所以，我觉得这点也是对社会的贡献。还有一点就是联想一边打仗一 边总结出一套行之有效的管理理念，比如管理三要素，这对所有的企业都是通用的，这也算是我们的贡献。

现在的联想控股，下面有联想集团、联想投资、弘毅投资、神州数码和融科智地，有一个比较贴切 的比喻，就好像我是一个制片人，代表股东利益来拍电影，选择拍武打片还是言情片，然后选一个好的导演，支持导演的工作，并且决定这个电影拍好了以后给导演 付多高的工资是我的主要工作。而更具体的，比如选什么演员，这部戏具体怎么拍则更多的是导演的工作。

联想有运气，有大运气。这个运气就是赶上了当前这个时代。在前200年，中国一直是受屈辱 的。我是1944年出生的，那时候日本人已经快被打败了，但是我父亲是有深刻印象的，他给我讲过在火车上被逼着给日本人鞠躬所感受到的那种屈辱。后来推翻 了三座大山，解放了，建立了新中国，然后又有了改革开放，有了“三个代表”的重要思想，有了科学发展观，我觉得这些东西都是非常重要的，促进了整个社会的 进步，联想正是处于这种环境下，才能好好干活，这不是大运气吗？所以我们一定要珍惜现在的工作，珍惜我们的事业。