关于信息系统项目管理的那些事：信息系统项目管理及成本核算

谈到项目管理，想必大家也非常清楚其重要性。由于项目具有临时性、独特性、渐进明细等特点，因此每一个项目的管理都各有差异，特别是对于软件项目来说，这种差异更是受人的主观能动性影响差异和变化更多。

几年下来，我们做了大大小小、林林总总、各种各样的软件项目，有一些在当时的情境下似乎做得还算可以的软件项目，也有大部分做得普普通通、不好不坏的软件项目，还有一些是做得比较失败的软件项目。总的感觉就是，软件项目管理是一门学问，不是某一个项目经理单打独斗的学问，而更多是团队协作的学问。固然，一个优秀的项目经理能在项目中起到至关重要的作用，但软件项目开发，终究是一群人的战斗，因此共同保持对项目的敏锐度，才有利于项目的顺利推进，也才更有利于对项目的可持续性。

早些年，我们常常会出现销售、售前、售后（交付）容易脱节的问题，甚至是相互挖坑的问题。举个例子，销售人员在完成合同签订将项目转到交付环节后基本上就不怎么关心后续项目交付的情况而是等着项目验收及收款，售前缺少与售后（交付）团队的沟通衔接导致需求理解出现偏差甚至是重复做用户调研等问题，项目交付团队缺少与销售、售前沟通而导致多走了不少弯路等等。这类问题其实很常见，但凡在一些做得不好的项目中基本都能找到这些影子。做甩手掌柜这种行为在项目执行中会带来很大的问题，而且往往很难取得客户长期的信任与持续合作的机会。因此，销售、售前、售后（交付）协同融合是做好项目的根本保障。

另外一点就是，每一个软件项目都有其特定的使用场景，都有其存在的特定意义。我们要想将项目做成功、做漂亮，就需要思考个中奥秘，就需要抓住关键干系人，帮助客户做出一些亮点、特色出来。这些亮