管理神话之三：人人都须被同等对待

原文作者：Johanna Rothman

最离谱的管理神话里有这么一条，“我必须同等对待所有人。”在组织内部，我们有职业阶梯，它试图把我们都装进一个个简陋的盒子里，让我们逐级晋升。这里假设了每个人的思维方式都一样，他们都喜欢相同类型的项目。但真相胜于一切！每个人都有不同的职业目标，而且那些目标还会在职业发展的过程中有所改变。

Susan是一位管理者。让我们来看看她是怎样在与下属的一对一会谈中讨论职业发展的吧。

两周前，Susan问Karen（一位资深开发者），问她下一步的职业发展计划是什么。

“Karen，你好！考虑过你的职业发展计划了吗？”

“嗯，考虑了。我想继续得到购书补贴。我还想做一些改变。以前只是我一个人享有购书补贴，现在我想请你把这个补贴开放给整个团队。我从书上了解到一种新形式的阅读组。我觉得这次行得通。很遗憾，上一次我没能带动任何人跟我一起读书。”

“关于如何鼓励人们适时阅读，我有一个想法。与其只是每周读一个章节，不如我为每一章都准备练习和游戏。我想要这么做，而不只是讨论。我觉得效果会很好。况且，我也想提高自己的组织协调能力，这样的活动正好能帮助我发展这方面的技能。”

“这个想法太棒了！”Susan表示赞同，“你觉得第一个月需要多少钱？在团队读完第一本书以及你完成了第一套练习之后，我们可以再评估一下效果。”

“我还想参加当地的一个交流会，”Karen继续说，“我非常想参加11月份的那次全国交流会。”

“好了，这就是我的完整计划。我可以把各种开销都加起来，看看还需要做什么调整。给我几天时间，然后我再告诉你吧。”Karen最后说道。

在那一天的晚些时候，Susan还与David（另一位资深开发者）碰面了。他漫步走进Susan的房间，然后坐下。他故作懒散状，咧着嘴，笑道：

“Susan，最近怎么样啊？”

“Dave，那是我该问你的问题！告诉我，你考虑过你的职业发展计划了吗？”

“我考虑过了。我还有一个小问题。我不想被派出去培训。我就想待在这里工作，这样可以开车带孩子们出去玩玩足球之类的。我非常喜欢每周都有几天能早点离开公司，然后教小Dave打棒球、带Jenny和Barbara去跳体操和舞蹈。我从没想让自己变成奶爸，但我确实乐在其中。在我开车带着孩子们的时候，他们总是滔滔不绝地跟我说话。几年以后，Jenny就可以自己开车了；但在那之前，我真不想出差。”

Susan笑道：“我觉得那不是问题。我确信，你不必去任何地方。你怎么会觉得那是个问题呢？”

“好吧，我需要提高自己的人际交往能力。我在团队里还行----我可以和任何人合作，与任何技术人员面谈也没有障碍——但当我想从销售人员那里搞清楚需求并建立验收标准的时候，我把问题抛给他们，而他们却看着我无言以对，似乎我是从外太空来的，比如火星、金星之类的。”

“只是你有这个问题呢，还是其他人也有同样的问题？我应该尝试引入一些培训吗？”

“我不知道，”Dave说，“我需要找别人也了解一下。”他在自己的笔记本上做了一些记录。

“我也会收集一些信息，”Susan说，“你还想做其他什么事吗？”

“嗯，不过这听起来会有些奇怪。我想启动一个较为正式的‘边午餐边学习’的系列活动，主题围绕我们系统的内部原理。我们的系统正在越变越大。我们也已经招募了更多的人才，现在都有3个团队啦！我们在管理着技术债务，我想确保它是持续受控的。因此，我想确保所有人都理解正在发生的事。我不想让测试人员与开发人员失去同步，也不想让资深开发者与资历较浅的开发者步调不一致。我不知道这对我来说（或者对任何人来讲）是否算职业发展，但我看到了这个需要，我也确实想让这事发生。”

“Dave，这不奇怪！这个主意太棒了！这个活动你想多久搞一次？你会负责筹备‘边午餐边学习’这个系列活动，对吧？你会把大家召集起来，并且帮他们拟定讨论主题？你想让我为午餐买单吗，还是大家各自带饭？”Susan提了很多问题。

Dave咧着嘴笑了笑，说：“我想每两周举办一次。你提供饮料，如何？或许还可以来点三明治。如果我每两周吃一次比萨，我会变胖的，然后我老婆就会不开心。她不开心的时候，就没人有好日子过了。”他停下来想了一想，继续道，“第一次活动的时候我当主讲，这样大家就能明白这活动该怎么搞。随后我会让大家知道，我需要更多的演讲主题，需要安排更多的主讲人。你想去当一回讲师吗？”

“当然可以，不过，你想让我讲什么呢？”

Dave变得严肃起来。“敏捷方法是怎么让我们对客户兑现承诺的，而用其他方法却不行。产品路线图和Backlog（积压待办的事务）是怎么让我们看到商业价值的，并且让我们不再做无意义的工作。有一些年轻人不了解我们曾经不同寻常的工作，才换来了如今我们在业务上取得的长足优势，这方面你也可以介绍一下。”

Susan同意了。Dave离开了她的房间。

几分钟以后，Brian来了。Brian是一位测试人员，20出头。他是新加入公司的，还从来没有哪位管理者让他定义过职业发展计划呢。他扑通一声坐上Susan房间的接待椅。然后，他的右腿开始上下抖动，每分钟抖100次。

“Susan，你好！我觉得我是按照你的意思做的。我有点搞不懂了！”

“好吧，我们就来谈一谈这个问题。你想要学点什么？”

“嗯，我想更多地了解我们的系统。这是肯定的。我觉得自己知之甚少。我已经跟Dale和Liza合作测试过了。我想进一步了解数据库，因此我想跟我们的DBA（数据库管理员）Michelle配对测试，或者请她培训我数据库管理相关的东西。”

“你问过她吗？”

“我可以那么做吗？”Brian看起来很吃惊。

“你不必经过我的同意，”Susan说，“你和她在同一个团队。如果她挑选了一个任务，你可以这么说，‘我想和你一起做那个任务。’如果她拒绝了，并且团队里也没人帮助你，你那时可以来找我，我会帮你去说服她。但她很可能一开始就会答应你。”

“啊，我真没有想到可以这样。好，我吃午饭的时候会找Michelle交流，告诉她我想跟她一起工作。”

Brian的腿还在抖（一分钟可以走出一英里开外）。Susan等了几秒钟，问道：“Brian，你还有什么其他事要问我吗？”

“嗯，是的。其实跟职业发展无关，但我不知道该在什么时候问。”

“好吧，你问吧！”

“我想在今年夏天骑着自行车出去旅行，历时4周。这不是职业发展，算是个人发展吧。我不介意休假两周不拿薪水，或者某种类似的处理方式。但我不知道该在什么时候请假。我可以这么做吗？”Brian的腿抖得快要离地而起，那腿似乎已经不是他的了。

“当然可以。我很高兴你现在就告诉了我，然后我们可以为你的长假提前做好准备。”Susan微笑着说。Brian的腿也不再抖了。

Susan与她的每一位下属员工都进行了类似的谈话，问的问题也差不多，因为她对人很公平（fairly），而不是简单的同等对待（equally）。那是因为每个人都是独特的。但从某种意义上讲，她确实以完全一样的方式对待每一个人­——重点是，她满怀尊重。

同样一件事，可能让一个人高兴，也可能让另一个人痛苦。大部分人想要一份具有挑战性的工作，一份能让他们自己做决定的工作。在每个人的职业发展方面，Susan的团队成员各自做自己的决定。Susan促进了他们做决定的过程，并且帮他们获得资金支持——她并没有代替谁做决定。她能帮他们做决定吗？她不知道每个人想要什么或需要什么。Susan又不会读心术啊！

人们想要一个公平的工作环境。他们想要定期地得到工作方面的反馈，不管他们表现得好或者不怎么好。他们不想一年只得到一次反馈——那太晚了！当人们准备好承担更多的职责时，他们期望能够不再做那些没有挑战的任务，而去做一些有挑战性的事情，不管挑战是在哪方面。有时候，挑战在于理解需求的验收标准。有时候，挑战在于组织协调。有时候，挑战在于与DBA配对工作。

人们想要得到公平的报酬。作为回报，他们会以一种可持续的节奏工作，为组织的成功做出他们最大的努力。

那就是人们对工作的期望。

你不能假设你只需做到同等对待所有人。因为人与人是不一样的。我们都是独特的个体。如果我们同等地对待每一个人，我们最终会落入一个不平等的处境。但如果我们公平地对待每一个人，我们将营造一个公平的工作环境。那样的工作环境非常美妙！

因此，忘掉“以完全一样的方式对待每一个人”这个神话吧！做事要公开透明，并且告诉大家：你会公平地对待每一个人。