（软考高项）信息系统项目管理师重要知识点-2.整合管理

※√√★项目管理计划

子管理计划，包括：

范围管理计划。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

需求管理计划。确定如何分析、记录和管理需求。

进度管理计划。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。

成本管理计划。确定如何规划、安排和控制成本。

质量管理计划。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。

资源管理计划。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。

沟通管理计划。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

风险管理计划。确定如何安排与实施风险管理活动。

采购管理计划。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。

干系人参与计划。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。

基准，包括：

范围基准。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。

进度基准。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。

成本基准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。

其他组件，包括：

变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。

配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。

绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。

项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。

开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。

管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

√项目整体管理概念

是项目管理十大知识领域之一,与其他九大知识领域是并行的,但我们可以认为整体管理比其他九大领域要重要一些,主要从以下两个方面理解

1. 项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理
2. 其他九大领域的管理,最终是为了实现项目的整体管理,实现项目目标的综合最优

项目整体管理涉及以下4个方面

1. 在相互竞争的项目各分目标之间的集成,如范围、时间、成本和质量等
2. 在具有不同利益的各项目干系人之间的集成,如建筑项目的业主、设计方与承包商等
3. 在项目所需要的不同专业工作之间的集成,如各种技术工作之间。
4. 在项目管理的各过程之间的集成。如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑,进行进度或成本管理时都需要考虑风险,项目范围变更需要与可能连带的成本、进度变更联合起来考虑。

整体管理并不是一套约定俗成的概念和知识,而是体现为—种观察问题的观念和解决问题的方法,最终体现为一种理解和实施的能力。

※√√★项目章程

项目目的；

可测量的项目目标和相关的成功标准；

高层级需求；

高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

整体项目风险；

总体里程碑进度计划；

预先批准的财务资源；

项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

关键干系人名单；

委派的项目经理及其职责和职权；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

※√√★项目章程的作用

1. 正式确认项目的存在,给项目一个合法的地位
2. 规定项目的总体目标,包括范围、时间、成本和质量等
3. 通过叙述启动项目的理由,把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
4. 确定项目经理,规定项目经理的权力

※√√★★整体变更控制过程内容

根据项目的完成情况具有不同的详细程度,整体变更控制过程包括下列变更活动

1. 识别可能发生和已经发生的变更。
2. 要记录变更申请的所有影响
3. 评审并批准变更申请。
4. 通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更。
5. 影响整体变更控制的相关因素,确保只有已批准的变更才能被实施。
6. 管理基线的完整性,确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中,并对变更的配置和计划文档进行维护。
7. 根据已批准的变更,控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求,变更要从整个项目的高度上进行协调。
8. 评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。
9. 验证缺陷修复的正确性。
10. 基于质量报告控制项目质量使其符合标准。

√整体变更控制过程

每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来决策是否实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体,负责审査、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。

变更请求得到批准后,可能需要制订新的(或修订的)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。变更控制的实施程度,取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求,以及项目所处的背景与环境。某些特定的变更请求,在CCB批准之后,还可能需要得到客户或发起人的批准,除非他们本来就是CCB的成员。

整体变更控制可以通过变更控制委员会和变更控制系统来完成,但是,整体变更控制不只是变更控制委员会的事情,也是项目经理和项目团队的事情。原因如下

①变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组,项目经理可以是其中的成员之一,但通常不是组长。该委员会负责审查变更请求,批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标的变更,必须经过变更控制委员会的批准才能实施。

②变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序,包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。

变更控制的决策机构、职责、成员

决策机构包括：CCB、项目经理以及客户和决策方的实施人员。

CCB是决策机构，是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提供变更方案。

项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，资源调度的权力通常由基准中明确。监督变

更的执行，更新相关文档，对变更负最终责任。

客户：提出合理需求，验收项目的交付成果，并支付项目款项。

决策方的实施人员：负责实施变更内容，并确保保质保量的完成工作内容。

项目变更的决策机构是CCB，项目控制委员会（CCB）或配置控制委员会（CCB），或相关职能的类似组织，是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。

CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

①　实施方的决策人员—项目经理：受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可使用。

②　发起人：决定是否变更。

√√★项目或阶段收尾活动

行政收尾：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：

确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；

确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；

确保所有成本都已记入项目成本账；

关闭项目账户；

重新分配人员；

重新分配项目设施、设备和其他资源；

处理多余的项目材料；

根据组织政策编制详尽的最终项目报告。

合同收尾：为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如

确认卖方的工作已通过正式验收；

更新记录以反映最后的结果；

最终处置未决索赔；

存档相关信息供未来使用。

为完成下列工作所必须开展的活动：

收集项目或阶段记录；

审计项目成败；

总结经验教训；

管理知识分享和传递；

存档项目信息以供组织未来使用。

为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。

收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。

测量相关方的满意程度。

√√行政收尾与合同收尾的联系与区别

联系在于:都需要进行产品核实,都需要总结经验教训,对相关资料进行整理和归档,更新组织过程资产。

区别在于

①行政收尾是针对项目和项目各阶段的,不仅整个项目要进行一次行政收尾,而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾;而合同收尾是针对合同的,每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。

②从整个项目说,合同收尾发生在行政收尾之前;如果是以合同形式进行的项目,在收尾阶段,先要进行采购审计和合同收尾,然后进行行政收尾

③从某一个合同的角度说,合同收尾中又包括行政收尾工作(合同的行政收尾)。

④行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认,而合同收尾则要由负责采购管理成员(可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认。

√√项目验收阶段的工作内容

主要包含以下四方面的工作内容：验收测试、系统试运行、系统文档验收以及项目终验。

√√★项目总结会讨论的内容

(1)项目绩效

(2)技术绩效

(3)进度绩效

(4)成本绩效

(5)项目的沟通

(6)识别和解决的问题

(7)意见和建议

项目最终报告的内容

①项目或阶段的概述;

②范围目标、范围的评估标准,证明达到完工标准的证据;

③进度计划目标,包括成果是否实现项目预期效益:如果在项目结束时未能实现效益,则指出效益实现程度并预计未来实现情况；

④成本目标,包括可接受的成本区间、实际成本,产生任何偏差的原因等;

⑤质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因;

⑥最终产品、服务或成果的确认信息的总结;

⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述:如果项目结束时未能满足业务需求,则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足;

⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

√√★项目总结的意义

(1)了解项目情况及团队绩效

(2)了解发现和解决的问题

(3)了解项目的经验教训

(4)更新组织过程资产

项目后续工作

(1)软件项目

①　Bug修改

②　软件升级

③　技术支持

(2)集成项目

①　运行维护

②　硬件更新

③　新需求

√√系统后评价的内容

(1)目标评价

(2)过程评价

(3)效益评价：管理、技术、经济、社会、环境影响

(4)可持续性评价