赢得值

赢得值

由于项目的一次性，项目管理管理是在不重复的过程中进行的，为了避免项目出现费用超支、进度延误的重大失误，项目的时间管理和成本管理必需是事先制订计 划，过程动态跟踪调整、事后检查总结以检查目标实现的程度。赢得值管理就是一种将“干完再算”变为“边干边算边改进”，及时分析、采取对策与措施，真正实 现动态控制的有效方法，并实现了时间与成本的集成管理。

计划投资额 BCWS（budgeted cost of the work scheduled）

赢得值或完成投资额 BCWP(budgeted cost of the work performed)

实际成本额 ACWP(actural cost of the performed)。

计划值BCWS ：根据批准认可的进度计划和预算到某一时刻点应当完成的工作所需投入资金的累计值，可以理解为“计划要完成多少工作量”。这个值对衡量项目进度和项目费用都 是一个标尺和基准。一般来说，BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基准也 应作相应的更改。按我国的习惯，建设方一般将其称为“计划投资额”，承包商一般将其称为“计划完成产值”。 

赢得值BCWP（Budgeted Cost of Work Scheduled）：已经完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时刻点已经 完成的工作所需投入资金的累计值（已完成工作的货币体现），可以理解为“已经完成了多少工作量”。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工程量进行支付， 也就是承包商获得（赢得）的金额，故称赢得值（赢得值、挣值）。按照我国的习惯，在建设方的角度赢得值可称为“完成投资额”，在承包商的角度可称为“获得 的工程价款”。

实际费用ACWP（Actual Cost of Work Performed）：到某一时刻点已完成工作所实际花费的总金额，可以理解为“完成赢得值花费了多少钱”。按照我国的习惯，在建设方的角度可称为“消耗投资额”，在承包商的角度可称为“实际支出成本”。

费用差值CV（Cost Variance）。CV是某个日期检查点上赢得值BCWP与实际值ACWP之间的差值，即 CV=赢得值BCWP-实际值ACWP

当CV为正值时，表示节余。实际费用超过预算费用，若在几个不同的检查点都出现此问题，则说明项目费用执行效果不好。

进度差值SV（Schedule Variance）。SV是某个日期检查点上赢得值BCWP与计划值BCSW之间的差值，

即　　SV=赢得值BCWP-计划值BCWS

当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。

图1中横坐标表示时间，即项目的进度；纵坐标表示费用（可以是工程量、工时和货币金额）的累计，由图中可以看出三条曲线都是S曲线，如图所示的情况，CV<0,SV<0,表示项目运行的效果不好，费用超支，进度拖延，应该采取相应的补救措施。

　　费用绩效指数CPI（Cost Performance Index）。CPI是指赢得值与实际值的比值，即CPI=BCWP/ACWP。当CPI＞1时，表示节余，即实际费用低于预算费用；当CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

　　进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index）。SPI是指赢得值与计划值的比值，即SPI＝BCWP/BCWS。当SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

三  P3E/C软件中各参数的计算及释义
　　软件中，各参数相互关系及计算方法见图2。

　　在P3E/C软件中，赢得值＝完成时预算BAC×执行完成百分比 项目管理者联盟文章
完 成时预算BAC：估算的在项目完成时的总成本。该数据取自目标计划，为适应不同应用环境和进行项目管理的过程控制，P3E/C软件提供了两种完成时预算 BAC的计算方法，见“管理员”→“管理设置”→“赢得值”→“赢得值计算”，如下图。该处设置将影响完成时预算BAC和计划完成百分比。 


 


　　①、当计算赢得值时使用目标计划的预算值，则完成时预算BAC＝目标计划的预算总费用=目标预算人工费＋目标预算非人工费＋目标预算材料费＋目标预算其他费用。适用于目标项目预算没有发生变更，完成时数量等于预算数量，可以根据目标项目预算值来计算赢得值。

　 　②、当计算赢得值时使用目标计划的完成时值，则完成时预算BAC＝目标计划完成时总费用=目标完成时人工费＋目标完成时非人工费＋目标完成时材料费＋目 标完成时其他费用，适用于在目标计划已有实际进展数据，完成时数量不等于预算数量，赢得值需要根据完成时数量产生的情况。

　　例如：一项作业预算工程量为混凝土100方，当实际完成50方后，由于施工图纸变更，造成尚需工程量由50方变更为70方，完成时工程量则为120方。这时候赢得值应根据完成时数量来计算。

　 　执行完成百分比：执行完成百分比用来计算赢得值,根据在WBS详情表中赢得值页面中设置的计算方法可以有作业完成百分比、WBS里程碑完成百分比、 0/100规则,50/50规则，自定义完成百分比等5种方式来计算。只所以执行完成百分比有如此多的选项，主要是为了适应不同的费用支付方式，例如有些 项目是按作业完成情况进行支付，有些项目是按工作包（WBS）的形象进度进行支付，还有些项目是按作业开工即支付占其预算一定比率的费用，完工再支付剩余 费用的方式。

 

　　其中作业完成百分比又有三种类型：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。 
 


　　如果作业选中的是实际完成百分比，还选择是否基于作业步骤来测算作业完成百分比。 www.mypm.net
 


　　上述各种完成百分比之间的关系归纳如下： 项目经理圈子
                         
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　　①、如果选择“执行完成百分比＝作业完成百分比”，根据作业完成百分比的选择类型（数量、工期或实际），执行百分比会等于以下三种情况之一：
项目管理者联盟文章
    执行百分比＝数量完成百分比
    执行百分比＝工期完成百分比
    执行百分比＝实际完成百分比

　　作业完成百分比类型的选用：用户可根据作业的不同特点，费用支付方法进行选择，同时要考虑计量的准确和便利，很多时候建设方会指定要求采用哪种完成百分比类型。

　 　如果根据实际完成的工作量和尚需完成的工程量来记录进度，则应该将完成百分比类型设置为数量。比如一道土方开挖作业，工程量为1000方，当施工完成 600方的时候，可以认为此时作业完成了60％。一般来说，在P3E/C软件中，如果作业能加载比较明细的资源，而资源的完成或消耗情况能基本反映作业的 完成情况，则作业完成百分比类型适宜选用数量完成百分比。其计算公式为：数量完成百分比＝（实际数量/完成时数量）×100%。

　 　注意：在P3E/C软件中，影响作业完成百分比的资源只有人工资源和非人工资源，材料资源对作业完成百分比没有影响。如果一道作业上同时加载了多项人工 资源或非人工资源，则作业的数量完成百分比＝多项人工资源或非人工资源实际费用之和/多项人工资源或非人工资源完成时费用之和。
 
　 　如果根据尚需的工作日数（如：尚需工期）来记录进度，则应该将完成百分比类型设置为工期。比如一项工程招标作业，从发出招标文件到确定中标人签署合同原 定工期40工日，已经进行来了30工日，作业没有准确的实物工程量如何评估此时作业的完成情况？此时我们可以根据其工期完成情况认为这项作业已经完成了 75%，类似于这种作业可以选用日期完成百分比。其计算公式为：工期完成百分比＝[（作业原定工期－作业尚需工期）/作业原定工期]×100%。
 
　 　如果作业根据经验或人为的判断（如：“您感觉完成了多少”）来记录进度，则应将完成百分比类型设置为实际。比如一个新产品的研发，原定工期为60工日， 已经进行了30工日，主要进行了用户需求调研、研发方向的确定、外形设计等工作，已完成实物工作量很少，但对整个研发过程影响重大，这时就不适宜通过数量 完成百分比和工期完成百分比来描述作业的进展，其进展往往是通过项目经理或有经验的研发人员的判断。因此一些智力型的活动或没有经验的新领域的项目管理， 往往较多的采用实际完成百分比。 

 

　　以上三种百分比类型，不能简单的认为哪种会更准确，要根据具体情况选用。
 
　　②、如果选择“执行完成百分比＝使用WBS里程碑”，则执行完成百分比取自WBS的里程碑完成百分比。适用于项目进度款的节点支付要求通过WBS里程碑点来实现的项目。 
 


　　③、如果选择“执行完成百分比＝0/100完成百分比”，则该WBS下的作业完成之前，作业执行完成百分比为0，在作业全部完成后，作业执行完成百分比为100％。

　　④、如果选择“执行完成百分比＝50/50完成百分比”，则该WBS下的作业开始后到全部完成之前，作业执行完成百分比为50%，在作业全部完成后，作业执行完成百分比为100％。
 
　　⑤、如果选择“执行完成百分比＝自定义完成百分比”，在作业开始后到全部完成之前，作业执行完成百分比等于自定义完成百分比，而作业全部完成之后，作业执行完成百分比为100％。

　　在P3E/C软件中，计划值＝完成时预算BAC×计划完成百分比
 
　 　计划完成百分比：到目前为止，该作业的目标工期应完成的百分比，计划完成百分比与当前作业的尚需工期无关，只与当前作业的数据日期有关。该百分比的来源 是基于目标项目来计算的，即由当前项目的数据日期与目标项目的开始与完成日期（计划日期或当前日期，取决于赢得值计算的设置）来计算的。1、当数据日期早 于目标的开始日期，则计划完成百分比为0；2、当数据日期晚于目标项目的完成日期时，则计划完成百分比为100％；当数据日期介于目标的开始日期与目标的 完成日期时，则遵循如下计算规则来计算计划完成百分比：

即 项目 计划完成百分比＝（当前项目的数据日期－目标项目作业的计划开始日期）/目标项目作业的原定工期。  
　　P3E/C软件提供了两种目标项目日期的计算方式，见“管理员”→“管理设置”→“赢得值”→“赢得值计算”，如下图，该处设置将影响完成时预算BAC和计划完成百分比（保存目标时正在执行中的作业的计划完成百分比）。 
 

 
　　①、当计算赢得值时使用目标计划的计划日期，则目标计划的开始与完成日期将会取自目标计划中作业的计划开始与计划完成日期（为保存该目标时作业的计划开始和计划完成日期）。 

　　②、当计算赢得值时使用目标计划的当前日期，则目标计划的开始与完成日期将会取自目标计划中作业的当前开始与完成日期（为保存该目标时作业的开始和完成日期）。

　　计划开始/完成日期：作业预定的开始/完成日期，这个日期根据项目网络计划进行计算但可以被项目计划人员手动调整，在作业开始之后，这个日期不能被进度计算改变。

　　开始日期：作业当前的开始日期，当作业未开始时，它等于尚需最早开始日期，当作业开始时，它等于实际开始日期。

完成日期：作业当前的完成日期，当作业未开始或正在进行时，它等于尚需最早完成日期，当作业完成时，它等于实际完成日期。

　　如果是与项目执行过程中保存的中间目标计划进行对比，反映相比于上期进度的完成情况，目标计划应取当前日期；如果是与初始目标计划或执行过程经过重大调整后的目标计划进行对比，则目标计划应取计划日期。 

　　在P3E/C软件中，实际值＝实际人工费＋实际材料费＋实际非人工费＋实际其他费用

　　完成时预计值EAC（Estimate at completion）：是根据项目执行情况对项目总成本的预测。 

　　完成时预计值EAC=实际费用ACWP＋尚需完成值ETC

　 　尚需完成值ETC（Estimate To Complete）是根据项目执行情况对项目剩余成本的预测。按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目还 需要支出的费用，在P3E/C软件中，ETC计算分为五种情况，见“管理员”→“管理设置”→“赢得值”→“计算ETC的方法”，或者在WBS窗口中项目 详情→“赢得值”→“计算ETC的方法”，前者是进行新建项目的默认设置，后者可对项目中每个WBS分别进行设置或改变其原有设置。
 


　 　（1）ETC＝作业的尚需费用；对未来剩余工作的重新估算。当目前的项目执行情况标明以往的费用估算假设基本失效（比如一项作业预算投入工时为5小时， 在已投入2个工时后发现还需要投入4个工时才能完成剩余的工作，这时作业的尚需资源数量应为4工时），或者由于目前条件的改变使原有的假设不再成立时，可 以使用该方法。

　　这种方法也是尚需完成值ETC测算最为准确的方法，但需要采取大量的调查统计工作，对未完工程逐一进行剩余工作的检查，做完工估计。时间花费较大，费用投入也较多。需要企业建立统一高效、口径一致的量费统计方法。

　　在P3E/C软件中，对于作业的尚需费用有两种计算方式，通过“项目详情”→“计算” →“资源分配”下进行选择。


　　①、更新实际数量或费用时，尚需＋实际
 
　 　表示：完成时数量或费用＝尚需数量或费用＋实际数量或费用。该选项主要用于总费用不固定的项目，用来计算完成时真正的总数量或费用。在每次进行进度更新 时，均需要对当前更新作业的尚需数量或费用进行重新估算，在作业执行初期就会出现完成时数量或费用≠预算数量或费用的情况。

　　例如一项作业预计投入5工时，在已投入2个工时（实际数量）后发现还需要投入4个工时才能完成剩余的工作，在进度更新后作业的尚需数量应为4工时，完成时数量则为6工时，预算数量仍为5工时。
 
　　②、更新数量或费用时，完成时－实际 表示：尚需数量或费用＝完成时数量或费用－实际数量或费用。在进行进度更新时，不需要对当前更新作业的尚需数量或费用进行重新估算，尚需数量或费用会自动 按公式中的规则进行计算。除非实际数量和费用超出预算数量和费用或者更改了完成时数量和费用，完成时数量和费用一般会等于预算数量和费用。该选项主要用于 哪些总价包干的项目。可以用来跟踪数量或费用是否超出预算。

　　例如一项作业预计投入5工时，实际已投入2个工时，估算完工时数量为4工时，则作业尚需数量为2工时；如果完工时数量仍为预算数量时的5工时，则作业尚需数量为3工时。 

　 　（2）ETC＝完成时预算BAC－赢得值；即ETC等于剩余的预算。当项目管理者认为目前已执行情况仅仅是一种特殊情况（赢得值与实际值可能出现偏 差），项目仍然会在完成时预算BAC的范围内完成（估计项目结束时，赢得值＝实际值），不必对项目预算进行变动时，可以使用此方法。
 
　　（3）ETC＝（完成时预算BAC－赢得值）/CPI；按目前情况（费用执行指数）对剩余预算所作的修改。此类情况通常用在认为项目将来的情况不会与目前情况有很多出入时。 

　 　公式可变形为：ETC＝剩余预算/（赢得值/实际值）；当CPI＞1（赢得值＞实际值）时，则ETC＜剩余预算，表示项目完工时，BAC-ETC＞0， 即项目完工时，会有盈余。当CPI＜1（赢得值＜实际值＝时，则ETC＞剩余预算，表示项目完工时，BAC-ETC＜0，即项目完工时，将会亏损。
例 如：一项作业预算投入5个工时，在投入3个工时后却只完成50％（完成百分比的确定，后面的内容将详细叙述）的工作，则赢得 值＝5×50％＝2.5，CPI=赢得值/实际值=0.83。按照情况（3）的ETC计算方法，ETC＝（完成时预算BAC－赢得值）/CPI＝ （5－2.5）/0.83=3。

　　情况（3）的ETC计算方法适用于项目执行过程中工艺流程、资源的绩效水平变化不大，即项目执行前期和后期的费用绩效指数相对稳定的情况。

　　（4）ETC＝（完成时预算BAC－赢得值）/（CPI×SPI）；按目前情况（费用执行指数和进度执行指数）对剩余预算所作的修改。这种情况是在方法3的基础上，进一步考虑进度执行指数对完成时估算的影响。

　　方法（4）与方法（3）的区别是考虑了进度绩效指数对ETC的影响。当进度提前（SPI＞1）时，尚需完成值ETC会同比减小；当进度提前（SPI＜1＝时，尚需完成值ETC会同比增加。

　 　情况（4）的ETC计算方法适用于尚需完成值ETC（尚需支出成本）对进度执行情况比较敏感的项目。例如某些工期比较紧张的项目，如果出现进度滞后又不 允许调整项目的完工日期，则必需加大资源投入，采用比正常工资要高很多的加班工资来激励员工，以加快进度；如果进度提前，则资源需求减小，可以更好的进行 资源的平衡和调配适用，成本也会相应减少。

　　（5）P3E/C软件还设置了一种ETC＝自定义参数PF×（完成时预算BAC－赢得值）的计算方法，这种方法可以根据企业自身的项目绩效评估方法和项目特点来选用。当PF＞1时，会得到悲观的结果；当PF＜1时， 会得到乐观的结果。