盛大有句名言:
产品不行,运营来补
这句话本身的意思不是说把一个烂的产品丢给运营,让运营的人想办法把这砣臭屎变香再卖出去。
因为游戏行业,一个游戏版本做出来,可能会出现某些不足的,这时候就需要运营的人通过其他的办法,活动也好,舆论也好,要让这个版本顺利的运行下去,稳定客户数量。直到游戏下一个版本推出修复BUG.这就是这句话的语境和语义。
我们公司做过远程工具类的软件,这种东西不像快消品,真的是不好推广。
首先产品本身的功能,你的功能是否完善,是否能满足客户的需求,是否能解决一些人的痛点。如果你的产品是拍脑袋出来,没有做过初步的调研和市场分析,那你的产品应该会死的很难看。
如果产品真的不好,找你的竞品比较,就和业界的平均水平比较,如果你的核心功能达到平均水平的80%或者更多,那你的产品就可以开始做市场推广,做营销了。
另外你的产品的边缘功能附加值做的比竞品好,这样你才有优势和分一杯羹。
这是都是产品本身一些属性。
其实产品和运营就是2个轮子,运行好了,公司才像一个自行车。
如果产品,运营,研发运行好了,公司才像一个三轮车。
如果产品,运营,研发,市场运行好了,公司才像一个小汽车。
这些都是产品和其他部门的很形象的关系,而且轮子都是是圆的,如果一个轮子是圆的,一个是方的,那么就是一次痛苦的坐车的体验了。
只有大家和谐前进,才能奔向幸福的生活。
在实际的工作过程中,要减少“屁股决定脑袋”的现象,产品和运营要协调合作。
下面讲讲协调合作的一些架构:
项目组架构
这种架构是对产品,运营,研发,市场协调最好的方式,大家都有清楚的KPI目标,相互之间清楚自己和对方时间进度和协调工作进度。
责任很明确,相互之间很少出现扯皮的事情。
扁平化的管理也不是不好,不过对产品经理有更高的要求,需要很强的协调能力和掌控能力。
而且扁平化管理容易出现各部门之间相互指责和扯皮。
换位思考
产品提出需要修改一些问题的时候,需要换位思考一下,这些问题需要哪个部门合作,对对方的影响。不要有问题就向外抛,什么都不管,这样对整个项目都会有影响。
保持沟通
运营发现了用户的需求和痛点,要及时和产品沟通,一起改进。产品需要增加功能模块,需和研发沟通,把握时间进度和开发难度。只有良好的沟通氛围,才能让整个项目快速有序的进行下去。
发现问题要提
项目进行过程中,产品发现软件的BUG,可能对自己影响不大,但是要提交给研发,对方评估给出解决办法。不能事不关己高高挂起。
不要用运营的能力掩盖产品缺陷
运营过程中,产品本身的BUG临时会解决掉,但是要把BUG提交出来,不要想着掩盖产品的缺陷。因为是缺陷,用户就会发现,就会用的不爽。
有计划的可控的推广
产品推广不要一开始就是大规模的,要有计划,要可控的。
一个渠道一个渠道。一组用户一组用户来。规模是自己把握,可控是关键。