ERP项目规范

BPR项目规范

阶段	步骤	工作任务	提交结果
1. 项目准备和启动 当项目不大时，此阶段尽量简化，但关键要点必须确认；	1.1 项目准备	l       l        了解客户情况，确定客户的关键业务，并评估不进行变革的后果。 l       l        确定关键重组过程。 l       l        确认工作内容。 l       l        由关键利益相关组成项目指导委员会。 l       l        在签订咨询合同以前，关键业务和过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头商定的内容； l       l        项目领导委员会SCM一般由企业高层领导和咨询公司领导组成；项目小组由双方中层组成；
	1.2 准备项目计划	l       l        确定项目范围。 l       l        制定可考核的目标。 l       l        制定高层面的时间表。 l       l        取得高级管理者关于项目目标和范围的一致意见。 l       l        即，准备详细的项目进度计划，并提交SCM批准；	l       l        项目计划书
	1.3 建立项目团队	l       l        选择咨询顾问和外部专家。 l       l        对团队进行培训，介绍项目目标和工作范围。 l       l        准备客户沟通计划（事先要评估沟通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高） l       l        召开项目启动会议。 l       l        即，建立项目组，并经SCM确认；	l       l        项目启动会议文档
2. 现状分析研究	2.1 项目调研，明确需求	l       l        根据项目范围、目标，研究其他企业的案例。（不要对客户做出这样的承诺，有时很难做到） l       l        以确定客户当前和未来需求为中心内容，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果； l       l        集体讨论转变思想。转变思想需要大量工作 l       l        了解管理层对未来业务流程的期望。（关键！） l       l        了解对软件系统的需求。需要做需求分析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列表对照软件功能打分； l       l        查阅文献资料，了解行业趋势，寻找最佳实践。慎重
	2.2  建立现状模型	l       l        对管理层进行访谈，了解存在的问题。 l       l        绘制高层面的现状业务过程图，收集绩效数据，确定差距。（应该在2.3） l       l        绘制关键业务流程的详细过程图；叫客户来画；而且是针对关键流程；	l       l        现状业务过程
	2.3 现状分析	l       l        分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家； l       l        分析潜在风险。（值得关注和研究；目前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很多企业转眼之间就死亡了，有时不是经营问题，而是对巨大的风险和陷井没有察觉；） l       l        召开项目指导委员会会议，提出过程改进意见。	l       l        现状业务过程分析报告 l       l        风险分析报告
3. 业务过程重组	3.1 确定未来业务过程和组织框架	l       l        与利益相关者（管理层）进行沟通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图）。 l       l        分析现有组织架构。确定组织结构重组方向。设计新业务过程的方案。“为客户创造价值”，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出好的问题清单，就能够相互启发产生解决问题的思路； l       l        召开项目指导委员会会议，讨论重组方案	l       l        组织结构和业务流程重组方案报告
	3.2  培训项目组设计未来业务过程	l       l        向项目组明确重组方案。   l       l        培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格和程序的方法。（要给予必要的咨询引导，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过是现状的翻版；） l       l
	3.3  定义未来过程模型	l       l        绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格（由客户绘制，咨询顾问辅导）。	l       l        客户绘制的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格
4. 审核批准		l       l        SCM对客户项目小组的工作结果进行审阅。 l       l        咨询顾问提出修改意见。 l       l        由客户进行修改。 l       l        召开项目指导委员会会议，确定未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格 l       l        向高层管理者提交工作结果，并取得一致意见。	l       l        经审核的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格
5. 实施	5.1 确定未来组织结构	l       l        完成过程模型和组织模型的详细设计，定义新的工作任务和工作岗位。（要能够自圆其说，使客户信服） l       l        制定绩效考核体系。（这是企业咨询的一个重要议题，绩效考核是企业的内部动力，建立绩效管理体现有时甚至比重组流程还重要，当经验还不充分时，不要介入和承诺太多；） l       l        指导客户制定岗位考核标准。	l       l        组织结构。 l       l        部门和岗位职责。 l       l        部门和岗位绩效考核标准和奖惩制度。
	5.2  实施培训	l       l        制定培训计划。 l       l        对员工进行全员培训。（事先应该进行培训需求评估，培训还应该有计划，千万不可以集中在最后进行；应该尽可能早开始，让客户参与，以获得拥有感Ownership）
	5.3 辅导实施（哈默博士说：要记住，最难的不是新的过程和架构的设计，而是实施；哈默还说，我当时没有那么聪明，没有考虑到人的因素。BPR实施需要对变革过程的人进行管理，没有变革管理的BPR几乎没有成功的，变革需要有效的沟通策略、企业文化的转变、领导能力的培训、激励机制，甚至是政治手腕。建立客户信任是所有咨询和指导的基础。）在国内只有少数人对此有经验，只要不超卖，不使之期望太高，也可以过关；因为市场和客户都不成熟，客户难以找到更好的选择，或者付不起费用；	l       l        制定示范性实施方案，在小范围内进行试运行。 l       l        与管理者和员工交流示范性实施方案。 l       l        制定详细的实施计划和实施方案。 l       l        辅导客户运行新的业务过程，并对问题进行修改。 l       l        具备沟通能力的项目经理是至关重要的；在重组项目中，People Skill is more critical than technical skills.	l       l        项目实施方案。
7.     IT需求分析		l       l        根据未来模型，确定IT总体构架。 l       l        确定IT需求。（应该提前，BPR最好与ERP结合，分离太远，容易导致理论化脱离实际）	l       l        IT需求分析报告
8 检查和跟踪		l       l        定期进行关键业务过程的考核，考核新的业务过程的结果。（要选择关键点制定相应的KPI） l       l        实施新的业务过程的持续改进计划。 l       l        召开项目总结会议。 l       l        向项目指导委员会提交最终报告。	l       l        项目总结报告