ERP的管理思想

ERP的管理思想

MRP是ERP的核心功能

只要是"制造业"，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为"配方"）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的"销产供"信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。

MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义"事务处理（Transaction）"，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了"资金流（财务帐）"同"物流（实物帐）"的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。形象地说，MRPⅡ已经"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。

总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。

那么，ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?

世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"过时了"，而是"不够了"，不能满足新形势的需求了。

ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时，Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和发展，E RP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是ERP同MRPⅡ的主要区别：

1.　ERP是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）;支持在线分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（EDI）;支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。

2. 采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

3. ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的"应变性（Active）"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性（Proactive）"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链"，但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义，"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是"从采购到销售"，而供需链是"从需求市场到供应市场"。

以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：

1. 经营范围的概念：供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划（MRPⅡ）;准时制生产（JIT）;全面质量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。

2. 需求计划：市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。

3. 需求与供应的转换：设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价

4. 供应：库存;采购;物资分销配送系统。

从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾"供"与"需"两方面的环境。

企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是"精益生产（Lean Production）"的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成"动态联盟"（或称"虚拟工厂"），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程"，用最短的时间将新产品打入市场，这是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。

在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外，还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说，供需链上有5种基本"流"在流动。从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此，供需链还有增值链（Value-Ad ded Chain）的含义。不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。

 信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（Work Flow）或业务流程（Business Process），它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

 总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度;结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论（TOC，Theory of Constraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

业务流程重组

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。

 流程重组的类型

 1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：

 1. 功能内的BPR

 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

 宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

 2. 功能间的BPR

 是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

 又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

 3. 组织间的BPR

 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

 由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1. 以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

3. 取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

5. 建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

 

BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：

*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。

现在有了信息系统，一切变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。

*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。

*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

面向企业流程——BPR的要点之一

作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图1，企业的作业流程可分为：

·核心作业流程

1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

·支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

 

面向顾客与信息技术——BPR的要点之二

除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

面向顾客

BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入9 0年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。

正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化（ Customization）提高"和"交货期（Responsiveness）缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同"白纸上作画"，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。

合理运用信息技术

在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：

1、BPR是一种思想，而 IT是一种技术;

2、BPR可以独立于IT而存在;

3、这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。

实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 "如何运用IT来改善现有流程"，却没有从根本上考虑 "我们要不要沿用现有的流程?"而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。

那么，有没有不需要IT的BPR项目呢?理论上应该是可以的，但由于：

1、全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;

2、若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。

 

BPR失败的原因

    在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"。

    一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。

如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：

    ·生产不稳定

    ·产量下将

    ·员工士气消沉

    ·人力资源管理成本上升

    ·企业的近期利润不足

    那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。

BPR失败的原因和忠告

1、误择重建的时机和条件

企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：

·企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。

·趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。

·企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。

2、误择流程重建的环节

流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：

·这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"?

·这项流程重建后能否解决企业面临的危机?

·这项流程重建成功的概率有多大?

·这项流程重建失败的后果有多严重?

3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革

企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。

4、错误理解IT在BPR中的角色

将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发B PR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。

 

BPR固有的缺陷

BPR最大的特点是"根本性"和"彻底性"，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。

即时管理（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT 主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT 认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。

其实，BPR和 JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：

一方面，企业不能单纯地实施 JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。

另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：   

1. 流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。

2. JIT的作用不可低估。

尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%-10%的提高，但正是由于它的"持续性"，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

3. 一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计（Large-scale R edesign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进（Small-scal e Improvement）。

总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。

 

采购管理

走进一家企业的供应科，在几张拼成一行的桌子上放着一张长长的像“哈达”一样的大表。表的左方是各种产品名称，上方是供应科负责采购的各种材料名称。电话铃不时地响着，传来市场和生产变动的消息，几位苦命的采购计划员在桌旁疲惫地奔忙，对繁星般的表格数据，进行不厌其烦地计算和修改。年复一年，做着同样枯燥的工作。但即使再怎样卖力，也还是跟不上客观环境的变化。

要效率，更要效益

实施了MRP，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料的期量标准，把销产供这企业的三项主要业务信息集成起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，不需半个小时，就把上千种物料的计划重新编排。采购计划员从忙忙碌碌的事务中彻底得到了解放。图1是时间坐标上的产品结构，X是销售件（成品），O、P、R、E是采购件，A、B、C、D是加工件。

但是，上MRP系统决不仅仅是提高响应效率，更重要的是见到效益。MRP是ERP的核心，要见效益，首先要改变采购作业的观念、规范采购管理。

在市场经济环境下，企业为了增加利润，一个极其重要的途径就是降低成本。产品的成本中外购的材料及配套件费用往往要占到60%以上，多者可达90%。材料及配套件的采购任务，归根到底，是由产品开发部门定的基调。换句话说，尽管设计阶段的费用是比较小的，但它在奠定成本的基调上，起了主要的作用。

有一家企业，通过MRP系统的物料分类查询，发现有2.0mm、2.5mm、3.0mm三种规格十分相近的花纹钢板，每种需求批量都很小，这将无疑增加了采购、运输、仓库保管的费用。如果企业没有采用成组技术，标准化工作不力，设计工程师信息不沟通，这类现象是极其普遍的。因此，为了降低采购成本，采购人员必须同设计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系统不仅管理人员要用，对产品开发人员同样也有帮助。采购成本同时影响材料费和库存价值，图2例中材料费和库存值下降5%，企业的销售利润率增加28%，资本收益率（ROI）增加30%。

MRPⅡ/ERP系统对降低采购成本的作用

MRPⅡ/ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本，起到一系列的保证作用，如：

通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物料的品种规格、保持一定批量，争取优惠。

周密计划。MRPⅡ/ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

设置目标成本（标准成本）。每一个会计年度，企业都必须通过运行MRP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。邯钢的“市场模拟，成本否决”就是MRPⅡ/ERP系统中根据市场可能接受的价格，在保证一定的利润前提下，确定的标准产品成本。

控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。MRPⅡ/ERP系统要设置每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。

控制库存量。在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。

供应商认证。根据ISO 9000的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。

跟踪采购定单。系统可以提供多种查询途径，从采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询。跟踪采购合同执行情况。

严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

重组同供应商的业务流程

产品的质量首先取决于原材料的质量。对供应商进行认证是质量保证体系的必要条件。要从：行业地位、信誉、履约率、产品发展、工艺技术、质量、成本、服务、运输、通信联系方法等方面正确选择供应商。

传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。图3说明了同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。

当前企业之间的竞争，已从一个企业对另一个企业发展为一个企业的供需链同另一个企业的供需链之间的竞争。同供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，把各个供应商看成是企业供需链的各个环节，形成一种“虚拟”的企业或“动态联盟”，减少许多重复的中间环节，这就是被称为21世纪制造业战略的敏捷制造精神。通过信息技术的应用，提高供应商对企业需求市场信息的透明度，有助于提高供应商对物料供应的预见性，是当前竞争形势下的需要。

随着市场全球化和经济开放、我国大而全小而全的企业模式逐步向虚拟企业、动态联盟和协作方向发展，采购管理在制造业中的重要性日益突出。

MRPⅡ/ERP对采购管理职能带来的变化

MRPⅡ/ERP系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上，主要有：

从降低成本和保证质量出发，参与确定零部件自制还是外购的原则；

同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；

统一管理零部件工序外协和外包业务，控制企业资金支出；

利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限；

确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；

同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度；

会同技术部门指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；

选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告，进行筛选；

运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性；

通过EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）Internet /Intranet，跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。

MRPⅡ/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，这将使在采购作业中存在的商业贿赂、收受回扣、以次充好、照顾亲朋好友、损公肥私等造成企业经营亏损的黑暗现象，失去藏身之地，同时也是MRPⅡ/ERP实施的阻力之一。

MRPⅡ/ERP是从企业整体利益出发的管理信息系统，一些外国公司每年都要向采购部门提出降低采购成本的目标，采购人员经过努力实现目标后将得到应有的奖励。这种奖励不比拿回扣低，是正大光明的收入，企业和个人都得利。这是提高管理水平的结果，是采购人员的荣誉。我们应当学习国外的科学管理方法，我们应当学习国外企业的科学管理方法，建立有利于发展生产的激励机制，从正面引导，来消除腐败现象、改变采购管理的面貌。

实施MRPⅡ/ERP系统，不可避免地会触动不利于生产发展的传统观念，只有不断深化改革，运用当代新的管理思想和信息技术，才能使我们的企业在全球竞争的严峻形势下立于不败之地。“师夷之长技以制夷”，这是我们引进MRPⅡ/ERP系统不可动摇的指导原则。

销售管理

    ERP软件中，销售管理的职能是由"Sales and Distribution"模块（中文译作"销售与分销"，简称SD模块）为核心来完成的。本文将从销售管理的主要功能、销售管理与其他功能模块的联系等方面，分别进行探讨。

    客户信息的建立和维护

    ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。

    每一个客户的信息以客户档案的形式存在，至少包括：客户代码、客户名称、通信办法、地区代码、开户银行、信贷能力、客户类型等基本信息。所谓客户类型，是指客户使用产品的特征，包括：

    （1）代理商：对产品仅起分配和介绍的作用，并不具有产品的所有权。对这类客户，档案中还应保留佣金支付信息。

    （2）经销商：在产品交换过程中持有所有权，产品用于经销目的。

    （3）直接使用者：把产品直接用于生产或消费的用户。

    另外，客户的信贷信息是销售订单确认的重要依据，销售部门必须据此来决策销售订单的确认与否。当然，对于销售订单确认情况、销售佣金计算、标价，应提供给客户以迅速、方便的查询功能。

    销售订单管理

    客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日期、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，

直至完成全部业务处理。图1是以SAP R/3为例的订单输入界面。图1 销售订单（以SAP R/3为例）

    1、订单的输入与确认

    销售订单输入的同时，也是对订单逐步确认的过程。只有被确认的订单才能作为最终需求纳入系统。确认包括以下几个方面：

    ·可供货情况。确认是否能按时提供客户所需产品，包括数量。ERP系统一般都支持"可供订货量"等库存状态查询。

    ·定价确认。根据用户提供的价格意向，系统自动地对销售项目进行标价。标价通常是根据项目号、产品类型、客户类型、折扣百分比来确定，但有时也需根据特殊情况做出调整。

    ·信贷确认。ERP系统中，客户或销售订单可以被"挂起"。客户挂起通常是因为信贷问题，也可能是一些特殊的情况，如信贷证明收不到、客户要求延期交货等。

    因此，确认客户的信贷能力是订单确认的一个非常重要的项目。被确认的订单确认信息也可以输入系统，并通知客户。

    2、订单需求的展开

    销售订单被确认并输入系统后，将由生产计划等模块进行排产，这里就不过多讨论了。

    要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如上已述及的客户要求延期交货以及定货数量调整、客户希望提前交货等。因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护。

    3、订货交运

    当计划交货期临近时，系统会支持用户生成交运文件，作为对销售物品交运确认的最终处理结果。交运文件按销售订单编制，除了提供订单号、订单开始日期、交货期、顾客代码和名称、交运日期等信息之外，最重要的是装箱单。系统为每份交运文件生成一份装箱清单。它给出了本次交运的有关信息：顺序号、组成物料号、物料类型和状态、到目前为止未满足的订货数量、本次需交运的数量、交运零件的存贮地点、交运代码等。所谓交运代码，是用以区分某项交运物料是部分交运、最终交运、取消的订货、还是撤消后重新启用的订货的标注。

    交运文件将用于通知交运部门实施物料交运。对于不能按期交运的销售订单，系统会自动生成一份"过期销售订单交运报告"，其中列出了所有过期和可能过期的订单。

    4、佣金支付

    佣金支付是对代理商而言的。

    ERP系统通常都集成了全面的销售佣金管理模块，用于跟踪定额、支付佣金和报告实际销售作业情况。佣金可以根据销售产品的类型和销售惯用的佣金计算的百分比（相对销售额）按月计算。佣金支付的时间一般在生成装箱清单或客户付款到达后进行处理。佣金管理也适用于企业的销售人员。佣金可以与销售人员的工资挂钩，来用基本工资外加佣金或者以佣金冲销工资的办法提取和支付佣金，起到激发职员积极性的作用。

    系统可以根据用户的需要提供销售佣金报告。在这个报告中说明了近年内（通常是三年;过去的一年、当前年及下一年度）的销售计划量，实际销售以及平衡状况;此外，还提供了佣金支付数和完成的装运量等信息。上述报告是按代理销售组织的，并按时段（通常采用月度）展开各项数据。报告实际上是对销售代理业绩的考核，是销售分析的重要信息源之一。

    销售统计和分析

    所谓销售分析是指对企业实际销售效果的评价。不仅可判别实际生产经营是否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否正确、组织机构是否适应、措施是否得当等。销售分析的依据是具体而准确的销售记录，ERP系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。

    销售分析可以根据需要采用不同的方式进行。

    ·分类帐目分析：将分类帐目中所列各种销售费用帐目的数值，如：差旅费、广告费、邮电费、运输、销售佣金和特殊费用（如接待费等）进行汇总统计，计算出各类费用占总销售额的百分比，然后进行分析对比，如：各类费用年内变化情况、各类费用比例与以往不同年度对比、各类费用比例与同行业对比、各类费用之间比例关系对比等。

    ·销售功能成本分析：将分类帐目所列销售费用帐目按功能分类，然后再予以分析。至于功能如何划分则常因企业不同而异。

    直接销售费用：如门市部、修理部的办公费用、销售人员工资、差旅费等。

    间接销售费用：如销售人员的培训费、管理人员的工资及市场研究费、销售统计费等。

    其他销售费用：如广告费、运输费、存储费、分期付款所占资金的利息等。

    ·市场单位销售成本分析：将销售费用按照不同的市场单位进行分析，然后与上述两类分析进行联合对比，以分析各类市场对企业经营状况的影响。市场单位的划分可采用销售地区、产品类别、客户类型、订货量的大小等不同方法，要根据需要而定。

    图2是以SAP R/3为例的销售分析界面。图2 销售分析（以SAP R/3为例）

    销售分析必须搜集各种必要的统计资料。统计报表提供的主要信息包括：交运信息（交运地点、日期、交运额）、销售数量、销售额、销售成本、税务信息，销售代理信息及销售物料信息等。统计的时间范围一般为l～3年，可以按年度进行汇总比较，也可以按时段（通常为月度）进行比较。这是一类时间序列型纵向统计资料，适用于趋势分析。

    统计的口径根据不同的目标可选用：按客户分类统计、按销售代理分类统计、按销售物料代码分类统计、按销售地区代码分类统计、按市场领域进行分类统计（如行业分类）以及按交运日期、地点等分类统计。分类统计的目的是为了进行横向比较分析，以利于进行市场研究决策、制订销售战略。

    销售统计报表的数据不仅与SD模块有关，而且还依赖于成本核算中的各种信息。因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，而且还有利于分析销售管理的投入产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。如：增加广告宣传费用对销售的影响、采用效益挂钩或数量折扣政策对销售的影响等。

    对于有着大型行销网络及转运中心的企业，ERP中销售管理整合了"分销资源计划"（D istribution Resources Planning）的功能。分销资源计划对产品的分销进行计划和控制，包括存货点的管理和布局、运输管理等主要内容。在多工厂多部门的制造业中，原料需求是由公司的其它工厂供应，同样适用这种功能。

    销售管理与其他功能模块的联系

从上文已经可以看出，销售管理模块功能的实现，需要与其他相关功能模块进行信息的输入与输出。对于其他模块功能的具体实现，本文不再进行详细介绍，而是以销售管理为线索，简要图示这些模块是如何沟通的，如图3所示。图3 销售管理与其他模块的联系

 

生产计划

    在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。

    作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：

    ·具有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。

    ·是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。

·支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。

完整的应用组织构架

    完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。

    一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：

    ·公司（法人实体），业务领域;

    ·控制组，利润中心;

    ·销售组织，采购组织;

    ·工厂;

    ·存储货位，仓库。

    用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。

    从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。

    公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。

    控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。

    采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。

    销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。

    工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划（DRP ）概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单（BOM）及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。

    对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。

    存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。

    仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型（storage type）。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。

    在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。

综合性的企业资源计划系统

首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。

    实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。

    一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。

    第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP（销售执行计划）和利润计划。

    第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统（MES）的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。

    根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。

    在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制（SFC），还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。

    跨公司业务流程的事务处理

    现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。

    在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。

    其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。

    总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。

人力资源管理

    追述ERP在企业管理中的发展进程，始终是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作，往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统，其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后，使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围，也从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。

    人力资源规划的辅助决策

    在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用ER P中的人力资源系统，根据本企业的生产需求状况，方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。此外，通过人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。

    招聘管理

    一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：

    ·优化招聘过程，减少业务工作量。

    · 降低招聘成本。

    ·为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。

    工资核算

    灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题，可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行，预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能会自动触发，进行修正。此外，系统还可以根据员工考核的结果，自动调整薪资结构。

    工时管理

    根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。

    差旅核算

    ERP对从差旅申请，差旅批准到差旅报销进行工作流控制，整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。

    新技术与人力资源系统

    通信领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/In tranet技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过Internet向外界发布招聘信息，应聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程。

    在内部管理方面，Internet更加方便了员工交流，他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intranet随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。

    MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，它的23，000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。该公司原先使用自行开发的人力资源系统，由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性，从1995年开始，被SAP R/3的人力资源系统取代。仅仅用了两个月，MARS就在她的荷兰Veg hel分部成功实施了第一个R/3人力资源系统。

    新的系统为行政主管节省了许多时间，在老的系统中，考勤统计与工资系统不连接，每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。

    MARS的项目经理这样评价道："运用ERP中集成的人力资源系统，使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能，事实证明，在我们涉及到的所有国家中使用SAP R/3产品，是非常合适的。"MARS计划在1998年底在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时，公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。MARS还打算将来使用更多的SAP R/3财务和生产系统。

 

财务管理

    无论在传统的MRPⅡ或是在ERP中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施ERP时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的ERP供应商，如SAP ，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的ERP应用中发挥了比较显著的效益。本文将以Oracle的财务应用系统为例，介绍ERP中财务系统新的应用特点，以及主要模块的功能。

    财务系统在ERP中的演进

    从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（BPR）;另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在MRPⅡ的基础上，实施ERP系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是ERP对传统的MRPⅡ进行改造和超越的两个核心，如图1所示。图1

    这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：

    对全球市场信息的快速反馈;

    在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡;

    提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平;

    提供更丰富的战略性财务信息;

更强的财务分析和决策支持能力。

传统的会计信息系统，包括MRPⅡ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。

    财务系统的新特点

新一代ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。

这些转变具体体现在：

    吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高。    财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制;

    强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即ABC，Activity -Based  Costing）;

    更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如Oracle公司的Financial Analyzer和OLAP）;

    支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换;支持多国会计实体的财务报表合并等;

    支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet 的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过Web方式收集和发布，例如Oracle提出的应用系统的ICA结构（网络计算体系），就是这方面的应用。

    财务系统的结构

    下面以Oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。 Oracle是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，Oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。从模块的角度来说，Oracle财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能，如图2 所示。图2

    图2所示的总帐等模块与会计和财务管理直接相关，下方横列的是部分跨模块的功能。另外，在Oracle的人力资源管理、项目管理、销售和市场营销管理、库存管理和采购管理等模块中均与财务系统紧密集成。从业务流程的角度可以更清楚地了解Oracle财务系统的特点，如图3所示。

    1. 财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用Oracle的总帐和Financial Analyzer模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。图3

    2. Oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。

    3. 利用Financial Analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析，从而得到科学的决策。

    4. 财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。Oracle 的采购、应付帐款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。

    5. Oracle 的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。

    6. 企业的现金管理涉及到财务的各个方面。Oracle现金管理模块与应收帐款模块、应付帐款模块和总帐模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。

    7. Oracle的固定资产与采购、库存、总帐等模块相互传递有关资产和设备库存的信息，保证在系统中维护准确的资产数据。系统能支持各种资产的折旧、重估、清理的会计处理和财务报表，为企业确定有利的资产管理策略提供服务。

成本管理

    同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。ERP系统既然名为"企业资源计划"，便必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。本文不在具体的财务处理上作展开，而是从ERP成本管理的原则、成本管理主要涉及的方面、生产成本计算方法以及期间费用的分摊等角度，来探讨这种计划与控制是如何实现的。

    管理原则：财务会计?管理会计?

    回顾ERP的演变历史，我们可以知道：从闭环MRP到MRPⅡ转变的一个重大改进，就在于实现了财务系统与生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。那么也许有读者会问这样一个问题：ERP中成本管理是否就是财务作帐呢?

    要回答这个问题，我们需要从一个基本知识说起。现代会计学有财务会计与管理会计两种会计事务之分。相比之下，财务会计的事务处理更多地受到各国、各地会计处理法规、惯例的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有较大的不同。结合这种情况，在过去的十年里国产财务软件走出了一条自己的路。随着ERP概念逐渐为人知晓，一些财务软件公司也把自己的产品向着ERP的方向发展。于是有些用户就产生了这样的认识：ERP的会计就是财务会计，ERP的成本管理就是计算机作帐。

    而就笔者的理解，面对当今动态的市场、越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争， ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。因为我们注意到：

    ·从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈"三部曲"的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中;

    ·从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后成本差异的分析、成本中心为主体的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容;

    ·从国内的应用环境来看，过去引进的MRPⅡ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情。但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。

    当然，这并不是说财务会计在ERP中就是不重要的。我们知道，财务会计系统的业务处理所基于的数据结构是统一的，每项业务交易的单独处理都具有高度的系统集成性。在基本数据输入以后，财务会计系统会进行一系列的操作（包括更新帐户、帐户汇总、计算余额表数据、资产负债分析以及损益分析等），其中每次操作都使管理会计系统中的所有数据同时得到相应的更新。所以，财务会计和管理会计实际上是ERP财会系统同一个硬币的正反两面，二者之间是相互支持、相互补充、不可或缺的关系。

    成本管理涉及的主要方面

    现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场运作。

    在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同一个数据源并且使用一个标准化的报告系统。用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施加以纠正。

    具体说来，典型的ERP成本管理涉及以下方面：

    ·成本中心会计支持成本预算（标准成本的确定）、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关数据则同时或定期成批地传送到产品成本模块以及获利分析模块等进一步处理。

    ·定单和项目会计是一个全面网络化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细操作规程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化一个企业对其业务活动的计划与执行。

    ·产品成本核算不仅有成本核算与成本分摊功能，还包括收集有关的物流与技术方面的数据，对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模块能用于对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个对象或对整个一段时期的预测。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本模拟得出的信息可用于对企业运营过程进行优化。

    ·获利能力分析哪一类产品或市场会产生最好的效益?一个特定定单的利润是怎样构成的?这是两例最常见的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。

    ·利润中心会计它提供了一个软件方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的企业。该系统使用会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，分析这些信息可以确定每个业务领域的获利效能。

    ·辅助管理决策的执行信息系统直觉和信息是成功地进行管理的两个主要因素。直觉在很大程度上是靠管理者的个人素质，但决策过程中所用的信息和质量则直接取决于收集与准备数据的系统的能力。执行信息系统（EIS）为管理部门提供了一个软件方案，它有其自己的数据库，能从企业的各个不同部分收集包括成本发生在内的各方面数据，再进行加工汇总使之成为可服务于企业决策的格式。

    限于篇幅，以上内容不一一展开。下面笔者选择有特色的部分，对ERP中生产成本计算方法以及ABC法在ERP中的应用进行深入介绍。

    进一步深入系统：生产成本计算方法

    ERP/MRPⅡ中的成本构成如图1：图1 ERP系统成本构成图

    关于各产品生产成本的计算，我们用一个例子来简要说明。图2左部是产品Y的BOM展开：图2 生产成本滚动计算图

    如图2右部由底逐层向上累计，从而得出最终产品的生产成本的方法称为成本滚动计算法（Cost Roll-up）。应用这种计算法时，要用到的基础数据有：物料消耗定额（来自产品结构图与BOM）、采购成本（来自物料主文件）、各种小时费率（来自工作中心文件）以及标准时间（来

自工艺路线文件）等。

    一个问题的两种解决：关于期间费用的分配

    传统的期间费用分配是单一地以人工时间或机器时间为分配依据，把总的期间费用分配到各工作中心。财务上则作为一笔帐笼统处理。随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，这种强调人力劳动因素的粗放型计算方法已经不能满足企业的需要。新的环境呼唤管理理论和技术上的新突破──80年代末，由R.Cooper与R.S.Kaplan提出了作业基准成本法（Activity Based Costing，简称ABC法，注意区别于库存管理中的ABC分类法）。目前ABC法在国内企业的应用尚不普遍，软件实现上也多见于国外大型ERP软件。图3简要比较了传统的期间费用分摊方法与ABC法的区别。图3 传统的期间费用分摊方法与ABC法的比较。由图可见，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。具体说来，ABC法认为，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会"消耗"一系列的作业。也就是说，作业一旦发生，就会触发相应资源的耗用，造成了帐目上的成本发生;这些作业一一发生过后，才能历经营销、设计、采购、生产、分销，从而满足客户的最终需求。这里的作业，包括建立与供应商的关系、采购、入库、支付应付款、安装调整设备、对设备进行操作、安排工作流、更新产品设计、接受客户的定单等等活动，贯穿在企业所处的整条供应链中。当企业业务较复杂时，可以根据帕累托原则（即80/20原则），选择对本企业重要度高的作业列入ABC法的范围。

    以产品装车发运为例来说明ABC法的步骤如下：

    1. 定义"装车发运"所包含的作业。如产品在配送中心装车、把产品从配送中心运至一个销货点等。

    2. 确定各作业的成本发生因素（Cost Driver），即确立依怎样的计算方法把总的产品发运费用分摊到各作业。我们可以确定Cost Driver为装运的车数、运输的里程等。然后确定各因素的单位费用（Cost Driver Rate），如装一车货的平均费用。

    3. 测算各产品耗用的成本发生因素的数目，计算出各产品应分摊的产品发运费用，即：各产品应分摊的产品发运费用=∑（产品耗用的成本发生因素×该因素的单位费用）。如：Y产品的装车发运，共装2车，100元/车;运输了50公里，20元/公里，那么Y应分摊的发运费用=2×100+50×20=1200元。

    除了制造业以外，ABC法在服务行业也有用武之地。国外一些银行应用ABC理念已有几年的历史，基本原理也是对各种银行服务进行作业层次的成本分解，不过在那里是冠以另外一个"单元成本"（Unit Costing）的名称。综合来看，应用ABC法所得到的收益体现在以下几点：

    ·企业在进行各种决策（如自制/外购、定价等）时，往往以产品成本所反映的信息作为依据。ABC法把企业运作流程中的种种潜伏问题映像到产品成本中来，使得产品成本包容了更多的信息量，从而引导企业的经营决策建立在更加科学的基础上。

    ·上起"增利减耗"的宏观目标，下至车间内物品搬运路线之类的具体作业操作，ABC法促成了宏观与微观两极之间的贯通。

    ·企业中增长最快而又最不容易觉察的成本往往就是"期间费用"。ABC法改原来笼统过帐的处理为逐项追究的分析，有效地控制了隐性成本的膨胀。

    ·我们把企业中发生的各种作业分为两种：增值作业和无效作业。区分二者有一个简单的准则：如果客户愿意为某项作业的发生而追加付款，那么这就是增值作业。ABC法通过把成本分摊到各个作业，从而令那些不增加产品附加值却又增加成本、耗用资源的作业暴露出来，再进一步把它们列入到降低成本和消除浪费的对象范围之内。从这一点看，ABC法和JIT的思想是有相通之处的。

    ·由于从一个个具体作业着眼，原本"高高在上"的管理与控制"屈尊"到了业务操作一级，让基层的员工触摸到了实实在在的东西，从而减轻了持续改进（Continuous Improvement）及全面质量管理（TQM）等思想在企业中推广的阻力与难度。

供应链管理

    以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。

    供应链管理的基本内容

    世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。

    供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。

    根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的"拉式"。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。

    在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。

    供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础;在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。

    采购

    近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货?

    远期计划：谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作?

    制造

    近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班?

    远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品?

    运输

    近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?

    远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?

    存储

    近期计划：如何制定订单履行计划?

    远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品?

    销售

    近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品吗?

    远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗?

    今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限;ERP所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

    实施供应链管理的原则和步骤

    根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：

    1. 根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务;供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。

    2. 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。

    3. 倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。

    4. 时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。图1

    5. 与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本。

    6. 在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务; 然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。

    7. 建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

    Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：

    1. 将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。

    2. 同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

    3. 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

    4. 根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。

    实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。

    供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。

    供应链管理在我国的发展

    在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的"腰鼓型"呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在"腰鼓型"企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。

    在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性;实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是"哑铃型"。

国际著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。

 

    1997年，当Symix计算机系统公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource  Planning，客户同步资源计划）时，这种理论看起来似乎是有些超前了。根据CSRP理论，传统的制造业竞争的法宝——提高产品质量和降低库存，都渐渐失去了作用。人们对此似乎难以接受，因为这些传统的竞争规则曾使众多企业风光一时。

    可是，世界发展的速度似乎总是出乎人们的想像。今天，制造厂商赖以竞争的一些传统的手段——价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。

    CSRP理论要求企业将客户纳入到其核心运作中，针对每一个不同的客户实施新的运行模式。相对于以上的变化，CSRP的优势对于制造业的竞争就变得越来越重要了。

    CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，但是仅仅依靠这些来保持竞争优势是远远不够的。

    原因何在呢?因为信息的高速传播和实施改进的运行机制在不断使企业间的竞争水平趋于一致。质量和生产效率曾经是大企业的制胜法宝，但是现在，中小企业和新兴企业也可以做到这一点。

    CSRP认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户的需要和期望而发展新的商业运营机制，并以及时的产品到货和快捷的服务为客户提供独特的价值。

    游戏规则的不断变化

    Symix公司1997年提出的CSRP理论预言了一种传统竞争手段的结束。今天，技术的快速发展又成为其他传统竞争手段的终结者。这些新的变化在不停地重写竞争的规则。

    如果我们从市场的角度来看，可能更易理解这种观点。企业一般通过四种途径（或元素）来达到竞争优势。这些元素即"有效市场的四个P"。四个P指的是产品（product）、分销通路（渠道或网络，place/channel）、价格（price）和市场推广（promotion.）。

    第一种元素：产品

    将企业运营效率从决胜优势中去除，表明我们将第一个元素P——产品质量和成本从竞争优势的百宝囊中取出来了，因为仅有这个元素是不够的。

    第二种元素：分销渠道

    下面我们来看看其他三个元素P。首先是通路，或称为渠道，指的是为客户提供产品、管理供应和需求的能力，这种能力在传统的竞争环境中可以为企业争取极大的优势地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企业凭借分销渠道的优势建立了它们的市场王国。

    对于多数中小企业来说，依靠分销渠道曾经是非常困难的。但是，就像产品质量的限制已经被突破一样，分销渠道对中小企业的限制也遇到了有力的冲击。一方面，为建立和维护一个强有力的分销渠道而花费的成本在不断增长，而另一方面，电子商务等新技术的应用又预示着分销渠道作为一种竞争优势的结束。

    无论是Dell Computer，还是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像这些通过www 、电话或是其他电子手段来销售自己产品的公司越来越多。还有一些企业，他们的产品产量不足以吸引全国性的批发商和零售商为其服务，可以通过电子手段进行产品销售。在电子商务可以将产品直接送到客户家中的时候，传统分销渠道所依赖的分销商在某一地区处于最佳地理位置的优势变得越来越不重要了。

    当然，为了保证"无渠道"的竞争战略的胜利，制造厂商们必须建立进行商业运作的新的反应机制。所幸的是这种新的机制可以显著降低运作一个内部"无渠道"的销售网络所需的费用和人工。CSRP正是这样一种理论，它为新机制提供了模型和基础结构。

    第三种元素：价格

    价格的竞争曾经风光一时，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi这些企业都充分享受了价格杠杆的好处。

    价格的优势可以来源于四个方面：真实可靠的价格优势;市场垄断（例如供应/需求的不平衡或是市场垄断）;品牌格外费用;独特的产品。

    传统的价格运作曾经有过辉煌的历史，因为客户受到取得产品价格方式的限制。但是，今天，技术的应用已经使客户可以随时得到价格信息，并且在家中花很少几分钟的时间就可以进行产品的比较了。这样做的结果就是，多数传统的价格优势将失去功效。在经营中不断趋于平衡的情况使得真实成本的优势除了可能对超大规模企业有作用外，对其他企业都将失去效果。

    利用供应/需求上的不平衡来保持优势也将不起作用，特别是当你认为你所供应的产品是可以提供给所有人的。

    而第三个来源——品牌优势，依然会起作用，但其代价巨大，尤其对中小企业而言，成本过高。

    第四个来源是独特产品。只有这种价格战略，即提供独特的产品，才可能为大多数企业解决实际问题。但是因为越来越多的企业提供的产品都已有一定的灵活性，所以提供真正意义上的独特产品变得越来越困难。

    这样，以客户驱动的新企业运行模式CSRP，在当今的价格竞争中就显得切实可行了。

    第四种元素：市场推广

市场推广也许是最易发挥作用的手段了，但它也许是最难以实施的一种手段。现在的客户每天都会收到成百上千的电子信息，这些信息来自有限电视频道、World Wide Web上的在线广告等等。

怎样才能使市场推广这个杠杆发挥作用呢?业务重组是关键。市场推广必须为特殊的需求提供特殊的解决方案，这就需要能将不同客户的信息收集并集成到企业的生产、市场和管理等经营环节中去，以使企业有能力提供独特的解决方法。

    第五种元素：客户化

    我们所需要的新的元素就是客户化。依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的流程和机制。

    您的企业是否准备好了和客户一起共同实施一个，或部分竞争手段，从而赢得每一个客户?您的企业是否能够为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产品，正确的分销渠道，合理的价格以及恰当的市场推广手段?

    成功的企业必须学会有效、经济地建立"客户化价值"，也就是说21世纪最重要的一个竞争优势元素在于：你的企业能够做到客户化。

    最初CSRP的模型为制造厂商提供了一种建立产品客户化的框架，它的应用首先从突破内部运营自动化开始。当今的MRP（物料资源计划）和ERP（企业资源计划）都侧重于内部的管理，但是我们刚才提到的四种竞争优势元素中的三种——价格、渠道以及市场推广，却都产生于企业外部。

    企业管理最有效率的工具要必须能够保持建立运营效率的内部能力，但同时这些工具也必须支持外部客户以及动态的客户化。

    为了客户化，你必须了解客户的需求。但是在绝大多数企业内，销售部门的员工和生产部门是分离的，其中也没有一种能够有效可行地在企业内部传递客户信息的方式。CSR P建立了一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，能够将客户信息和服务溶入到企业运行的骨干中去。其表现之一在于CSRP对订单处理过程进行了重组。这样一来，销售订单不是开始于订单，而是从从客户，甚至潜在客户就开始了。销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案。订单配置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。同时，实时的价格模型替代了静态模型，这样就为每一个客户建立了"有价值的价格"。客户化的解决方案和有附加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。

    不仅如此，CSRP还允许企业通过World Wide Web重组分销网络，并重组客户服务运营机制。现在，客户服务正在逐步代替生产成为企业的核心活动，客户信息被传送到企业的各个职能中心，客户支持应用系统和计划、产品、管理等应用系统集成。Web技术的应用将对客户的支持扩展为可以是远程、24小时和自动的服务，关键的执行系统可以自动更新，以增加为每一个客户建立独特价值的机会。销售、订单处理和管理的集成使客户服务和销售结合在一起，以建立一种推广产品和服务的新的途径。

    另外，CSRP对制造和计划系统也进行重组。制造和销售的集成使制造更准确，更灵活，更快捷。对计划而言，利用实时对客户信息的访问，可以在增加对客户服务的同时降低成本。

    竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务，这正是CSRP所力主的竞争新元素。

客户关系管理

    在一个瞬息万变的市场中，时间就是金钱。然而，一个性能良好的客户关系管理（CRM ）方案，不仅可以使企业的销售人员节省出大量的时间、销售出更多的产品，更可使企业更好地保持竞争优势。

    当前，许多企业的销售人员仍需独自追踪他们的合同信息，并需把账户信息和销售策略记录在传统的记事本上或存储在笔记本电脑的合同管理程序中。然而，随着企业销售的不断增长，以这种形式保存的信息会很容易丢失。

    在大多数企业，电话记录和销售预报通常需通过E-mail或传真机发送给主办公室，以供其他人编辑销售报告供销售经理审阅。销售额由相互独立的产品生成，而且产品的价格常常不能正确制定。这是因为接收到定单后，把定单送入登录系统的人大都是一些与销售无关的企业人员，因此错误在所难免。错误和重复性的工作，不仅浪费了大量的时间，而且延误了产品的提交周期。

    由此可见，拥有一个性能良好的客户关系管理方案已成为目前许多企业的迫切需求。然而，这些方案本身的设计大都相当复杂，以致于实现起来较为困难。因此，迄今专家们还很难一下子说清楚：到底应向哪一CRM方案进行投资，才能确保所在企业的销售工作有效得以改进。

    通常，企业级CRM方案不仅价格较昂贵、实现起来较困难，而且还具有较高的故障率。为了帮助企业更好地实现其CRM方案，我们就企业所关心的一些主要问题（例如，是否值得向这些系统进行投资?这些系统是否具有良好的性/价比?以及确保成功的实现需要采取哪些步骤?），对这一市场做一简要分析。

    前不久，我们考察了这一市场中四种最流行的企业级CRM套件：Baan公司的BaanFront Office98.4、Onyx软件公司的OnyxCustomerCenter4.0、Siebel系统公司的Siebel99以及Vantive公司VantiveEnterprise8。

    这些企业级的CRM系统通常都把产品的销售、市场、客户服务以及技术支持信息集中存放于一个统一的中心信息库中。销售人员可把账户信息装入一个叫作"配置引擎"以及一个名为"市场推销百科全书"的可共享的数据库中，这一数据库向销售人员提供了可存取产品与竞争信息的有效手段，以使他们能及时掌握准确的市场信息，获取更大的销售利润;企业也将不会因某一位销售人员的离职而丢失重要的销售信息。另外，这些系统所提供的自动化处理过程还可使企业的销售人员摆脱其目前烦琐的管理事务。

    这些系统将允许市场推销人员更好地追踪其广告活动、更好地针对未来的市场做出正确的决择。销售管理人员也将能够在足不出户的情况下，采用最好的销售模式，例如Miller-Heimen销售模式，管理产品的整个销售过程。这些CRM方案还能帮助新雇员很快熟悉某一产品的销售周期，指导其把最好的销售模式应用于整个企业的产品销售。通过这些方案的定单登录系统（具有向配置引擎和后办公应用的集成），可获得某一产品的精确销售额，而减少销售战略错误和重复性劳动。

    调查结果表明，当前市场上CRM软件的故障率高达70%～80%，而且实现这样一个方案的成本大都过于偏高。例如，SFA（Sales Force Automation）产品（它可能是某一CRM系统的一个部件），每用户的总拥有成本大约为2.8万～5万美元。然而一旦使用了这些软件产品，生产能力和产品销售的增长将使企业很快收回投资。

    最初，CRM市场所销售的仅仅是一些运行在PC上的功能单一的联系人管理软件，但如今的销售软件市场已发生了很大的变化，即已从一个仅以膝上机单用户程序装备企业销售力量的市场演化为一个可提供企业级方案的市场。SFA方案的主要优点在于，它提供了对合同与账户的管理以及对市场机遇的预测能力。与此同时，SFA方案还能够向企业提供一系列自动化的销售过程，例如邮件的合并。

    CRM是SFA的一种扩展，包括了可向企业中每一需要与客户打交道（接触点）的部门提供客户信息的能力，并包括与后端系统相连的前端办公应用。CRM方案不仅可提供较低档SF A市场中每一产品所能提供的全部功能，而且还添加了更深层的客户、产品以及竞争信息，并将包括一部"市场推销百科全书"、一个配置引擎以及与后端的集成特性。这些高档方案可与企业各部门的系统（例如后端财务系统、企业资源规划系统以及库存管理系统）加以连接。一旦把这些系统与CRM方案集成，企业将能够获得一个中心信息库，从而可建立起一条从销售到制造的有效的链路，以更好地服务于企业的客户、保持其市场竞争优势。

    CRM方案的实现

    对那些已成功地实现了其CRM方案的企业而言，让IT雇员和销售部门共同定义企业的需求至关重要。我们建议：企业的IT人员与最终用户对话，以准确地了解他们的希望、需求以及他们将如何使用这一系统。某些企业低估了CRM方案与后端系统集成的复杂性，因此没有把雇用程序设计人员和请教专家的成本打入这一方案的预算。事先做好认真的规划，将可使企业充分预计到额外的硬件与软件成本。另外，IT部门还应该配备一位专门可对CRM方案提供技术支持和对销售人员进行培训的IT人员，以及一个针对CRM方案的修改与定制化处理的数据库管理人员。

    当前，某些企业的系统早已过时，它们的销售人员无法使用这些互无联系的系统协调客户信息。就某种意义而言，这样的系统就像传统的记事本一样古老。因此许多企业已开始从自行开发的传统系统转向CRM系统，但也有一些企业仍在使用Lotus Notes和关系数据库系统。一位已决定转向SalesLogix 3.0的Onyx的客户说，这一中档的SalesLogix方案（一种价格较为便宜的方案）拥有该企业所需的易用性和灵活性。

    目的：实现更多的销售

    许多企业之所以要转向一个自动化的销售过程，主要出于以下几个需求：改进销售人员的工作效率、自动化那些耗费大量时间的管理任务，以及减少企业销售人员数量。另外，它们还希望企业中的各部门能够在销售方面及在整个企业范围内更好地进行通信。例如，如果市场推销部门需要预测市场推销活动所需的成本，则CRM方案可随时向这一部门提供一个预测模型。其他部门也希望使用更有效的销售手段，以更好地保持其市场竞争能力及更多地进行产品销售，而CRM模块恰好可向销售人员提供获取这些销售信息的良好工具，例如市场推销信息库。

    尽管在选择CRM方案时，投资回报（ROI）是每一企业均需认真加以考虑的一个重要因素，然而，我们所采访过的一些企业大都不愿意透露CRM方案带来的销售收入增长的具体数目。但其中一家企业说，最近连续两个季度以来，他们的销售收入已出现了创记录的增长。过去，该公司常常不能有效地追踪许多销售线索，从而导致了大量销售收入的丢失。CRM方案可使销售人员将其销售线索通过Internet及时传送给企业，而赢得了更多的时间，增强了向客户提交服务的能力。过去，他们需通过传真机、电话以及E-mail来手工完成繁杂的销售过程。

    Baan、Onyx、Siebel以及Vantive均认为，SFA是CRM的一个部件，而且那些正在考虑自动化其销售力量的企业应该把其整个企业视为一个整体，即它们需要分析企业销售过程（业务流程）所涉及的各个方面，包括市场推销活动、销售、售后服务、财务管理以及制造过程。

    自动化企业的销售力量只是整个企业生意的一个方面。CRM真正的价值在于它集成了企业的所有客户接触点。

    当前，大多数CRM方案供应商并没有把其产品局限在单一的行业市场，其客户遍布于众多的行业：制造业、保险业、金融业以及高技术行业。另外，许多公益公司也开始在自动化它们的业务过程，因为这一行业更强调客户的重要性。

    共同的特性

    我们所考察的这四家CRM供应商的产品都拥有性能良好的用户界面，所提供的用户界面具有许多相似之处，有些提供了浏览器的功能，有些则是对Web浏览器的严格复制。使用这些供应商所提供的超链接和漫游工具，用户可以很容易地熟悉其产品。

    本次所考察的所有CRM方案都集成了目前最流行的Microsoft Office应用。事实上，某些供应商（例如Baan和Onyx）的CRM方案只运行在Microsoft平台上。基于Microsoft系统的优点在于，它们可向最终用户提供一个标准的工具集，增强了系统的易用性。如果你所在的企业是一家Unix公司，则某些供应商（例如Vantive）可向你提供包括Unix在内的多平台支持。

    对跨国企业来说，这四家供应商都可向它们提供地区化的支持（一种可在菜单选择中把企业销售信息中的语言或货币信息转换为当地语言或货币的特性）。例如，一位到日本旅行的销售人员只要把相应的日元汇率填入CRM系统，这些系统便可按照这一汇率自动把美元转换成日元。

    所有这四种方案都提供了一个市场推销百科全书，都拥有关于产品、竞争对手以及其它企业的信息。另外，这些方案还都配有一个产品配置引擎，以帮助企业的销售人员更好地销售产品，因为它们可消除销售人员配置产品时的错误和错登定单的可能。Baan和Siebel所配置的是它们自行开发的百科全书和配置引擎，而Vantive和Onyx捆绑的是第三方的工具产品。

    Siebel 99

    Siebel系统公司是CRM市场中的领导者。其具有可缩放性的CRM产品倍受大型企业（例如National Insurance公司，目前National Insurance公司大约拥有2万多用户）的青睐。

    Siebel 99提供了许多良好的性能，例如字段级的同步化，这一特性将允许企业把以字段为单位变化的销售信息复制到或复制于服务器系统。而其他供应商的方案仅提供了记录级的同步特性。

    当企业的销售人员试图与某一客户达成交易时，最重要的是要了解该公司中谁是主要决策者以及谁是最具影响力的人物。Siebel Sales Enterprise是一个可供企业使用的性能良好的客户分析工具，它能够提供客户公司中关键人物的图片信息。目前仅有Siebel的方案具有这样的图形提交能力，并配有详细的帮助信息。例如，它可显示作业标题以及客户公司图形报告的结构信息。其他CRM方案也能够列出客户公司中关键成员的名字和头衔，但不具备相互间的直接关联。

    Siebel Active Briefings模块能够使销售人员知道其竞争对手们的信息，可通过一份个人化的报纸显示一般性的新闻、新的交易情况和新的账户信息。Siebel 99内置的预销售及交叉销售能力也给我们留下了深刻的印象，这一能力能够自动地显示企业应给予其客户什么样折扣的信息。

    销售人员还将会对Siebel 99追踪支出报告信息的能力表示赞赏。Siebel 99中的Wo rkflow能力能够把支出报告直接传送给管理人员，然后报告给财会人员，告诉他们所需支付的费用。Workflow工具也可把销售线索传送于相应的销售人员或销售部门。Workflow 的运行规则是由管理员设置的。另外，Siebel 99还可以为特殊的功能（例如银行的票据交换）提供相应工具。

    Vantive Enterprise 8

    Vantive公司是这一市场中的另一位领导者。与我们所考察的其他方案相比，Vantiv e Enterprise 8提供了最广泛的平台支持：Unix、Windows NT、Macintosh以及所有当前正在流行的关系数据库（Oracle、Microsoft SQL Server、Sybase以及Informix）。Vantive Enterprise投放市场时还配有一个流行的、由第三方提供的、名为Calico的市场推销百科全书，这一市场推销百科全书可使销售人员实现对销售信息（例如产品价格、与销售相关的图像资料以及与信息网点的连接情况）的共享。对百科全书所进行的任何改变，都可自动告知每一销售人员。信息能够按不同的类型以不同的窗口显示。

    对于那些销售状况较为复杂的公司来说，Vantive Enterprise为它们捆绑了Trilogy 软件——一个在配置引擎领域中居主导地位的产品。另外，这一产品还拥有一系列性能良好的工具，例如，它的Find Similar模块可分析过去的销售线索，并能够提供企业业务为何出现盈亏的信息，以使销售人员更好地考察与管理当前的销售状况。为了创建一个由经验丰富的销售人员组成的销售队伍，Find Expert模块向企业提供了可在企业内部寻找销售专家的能力。Capture Insight模块能够从在线信息网站收集竞争对手的信息，这一能力类似于Siebel 99的Active Briefings。

    Baan Front Office 98.4

    迄今为止，Baan一直瞄准于那些具有较长销售周期、较复杂产品以及较困难价格结构的美国全国性的制造公司。今后，该公司还将更多地瞄准于中间市场公司，因为目前这一市场正在迅速增长。与其他CRM方案相比，Baan Front Office不同之处在于：它的每一模块都是由Baan自行开发的，升级与支持比那些采用第三方工具的CRM系统要容易许多。管理人员通常喜欢渐进式的系统开发，因为渐进式的开发能够很容易地通过Web进行。然而令人遗撼的是，Baan Front Office仅支持Microsoft的IE。

    Baan Front Office提供的是一个CRM和一个ERP方案。它能够很容易地与BaanERP以及其他主要的ERP工具（例如那些来自SAP和Oracle的工具）集成。我们使用Baan Front O ffice完成了一个捕获销售线索、电话确认、提交来自市场推销信息库的产品数据以及使用配置工具Baan Configuration确立销售额的全过程。

    BaanConfiguration工具可提供良好的映像和视频功能。我们还使用BaanFrontOffi ce的BaanProposal模块生成了一个8页的销售建议，并确立了一份定单，从而成功地达成了一笔交易。使用BaanERP应用，这一定单被复制于一个完整的模拟工厂。ERP负责具体的财务、制造以及销售过程，以完成整个产品的销售周期。

    Onyx Customer Center 4.0

    Onyx Customer Center 4.0是我们所考察的另一个CRM方案。它来自Onyx软件公司，这一产品也提供了与其他流行产品同样的特性。Customer Center是一个定制化的方案，特别适合于那些没有太多程序设计需求的公司用户。

    Onyx声称，它所提供的方案与其他方案一样，均可快速地实现。Customer Center的主要用户是各行业中快速增长的全球性企业。目前，Customer Center的用户已遍及22个国家。它特别适用于具有Microsoft后端办公应用的企业办公室。Customer Center还包括许多其他特性，例如市场推销百科全书（Onyx Encyc）和配置引擎。Customer Center完整的CRM方案投放市场时将集成有Trilogy配置引擎（与Vantive一样）。Onyx还可向销售人员提交面向具体行业的销售方法和使用接口。

    企业的反应

    在InfoWorld的调查中，所有企业都认为它们所选择的CRM方案均未超出最初的预算，每一CRM方案的实现（包括软件、硬件以及定制化的功能）花费大约在15～90万美元之间。然而，由于顾虑行业间的竞争，许多企业都不愿透露其实际支出。

    此次，我们一共调查了8家客户，其中仅有一家不满意其CRM方案的实现。后来这一企业转向了另外一位供应商的方案。其他7家成功的企业均已看到了CRM方案带来的好处：销售能力的提高及销售收入的增长。

    这些企业的经验表明，只要经过适当的选择以及精心的策划，CRM方案的实现将能够使企业更好地服务于其客户，使销售人员摆脱繁杂的日常管理事务，并可使企业更多地挽留住客户。

    CRM方案的渐进式实现

    以渐进的方式实现CRM方案不失为一种明智的战略，这一战略允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断最终用户对这一系统的使用。所谓渐进的方式，是指分段地实现某一方案，即在某一给定时刻，仅实现某些必要的特性。当需要更多的功能时，再不断向系统添加，这样可以避免系统实现上的混乱。

    阶段1 定义企业的业务过程和具体需求;

    阶段2 开发一个前端系统;

    阶段3 部署相应的硬件和软件设施，在企业的某一部门进行小规模的试验;

    阶段4 对企业雇员和最终用户进行技术培训;

    阶段5 评估以上4个阶段的成果，并适当地加以调整;

    阶段6 在企业内一个部门、一个部门地部署软件;

    阶段7 培训、培训、再培训;

    阶段8 开始与其他应用的集成。

 

知识链管理

ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部。而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，故在ERP的管理范围内，将增加新的内容——知识管理。

    早在80年代，保罗·罗默教授就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益;其次，知识需要投资;第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房、设备和产品，而在于知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、电信基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产就是继资本、劳动之后脱颖而出的"第三资源"——知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。

    什么是知识管理

    知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业面临的新挑战。目前，对于知识管理的描述有多种，笔者认为最好的应属卡尔·费拉保罗的提法，即"知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径"。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程。而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识，是知识管理的最终目标。

    当今国际管理信息发展的三个趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internrt结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延申。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。

    知识管理的内容及企业知识链管理

    我们常说的知识大致可以分为四大类：即Know-what（知道是什么的知识），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等; Kno w-why （知道为什么的知识），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等; Know-how （知道怎样做的知识），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等; Know-who（知道是谁的知识），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。

    一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如图1所示：图1

知识管理大致包括以下6个内容：

①知识管理的基础措施：它是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等;

②企业业务流程的重组：其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;

③知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等;

④知识的获取和检索：包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等;

⑤知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等;

⑥知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等，如图2所示。图2 企业知识管理

    总之，知识管理的具体方式就是将各部门和各人的知识产权和其他无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。该知识库要有一套系统来支持和服务，以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并且在需要交流时彼此在虚拟的广告板上相会。例如在售后维护过程中，由于产品更新换代非常快，往往维护手册滞后于产品的更新。为此，企业可以利用知识管理技术，将每一个维护工程师的经验、技术、诀窍和与客户交往的技巧等集中起来，形成一个知识库，由大家来共享。

    知识管理需要管理工具

    企业高级管理人员始终都想解决如何传递知识的问题。过去往往聘请一些才思敏捷的人，让他们互相传递信息。随着技术的进步，知识共享的趋势愈加强烈，共享知识的过程已经变得更加易于管理。为能使企业更好地管理其知识资源，有些公司已经开发出了相应的产品——知识管理工具，帮助企业用系统的方法来管理知识和信息，满足企业适应新环境的需求。

    SAP的知识管理策略是通过工具、内容和服务三个部分来帮助那些掌握知识的人与需要知识的人进行联系，实现知识共享。例如，SAP为瑞士银行提供了一种带有知识分布图的Intranet，使得银行能为每个雇员创建一个Web网页，上面放有他们的基本信息，如专业技能、知识、经验、特长等信息，其他员工能够方便地找到所要寻找的人，从而实现知识共享。目前，一些国际著名的公司，如GE公司、HP公司、朗讯科技公司、摩托罗拉公司，道尔化学公司、惠普公司、施乐公司、西门子公司等，都已开始实施知识管理，建立了一套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管，利用"知识资源"来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。据IDC报道，1997年知识管理市场的规模约9亿美元，（不包括软件），2000年估计将增加至19亿美元;另有机构指出，2002年知识管理市场会达到50亿美元，有关软件市场也将从1998年的2.8亿美元增加到16亿美元，甚至更多。因此，知识管理将成为ERP一个新的管理内容和发展方向，而如何管理和利用好企业的知识资源，为企业创造更多的财富也将是下一世纪企业管理的新课题和重大的任务。

 

风险管理

    今天，企业的经营者在设立ERP项目时，经常向企业中计算机部门的负责人发问：为什么实施ERP系统?我们企业能否实施成功? 厂长和经理们之所以提出以上问题，既是决策的需要，同时也由于存在着实施ERP系统失败的案例。但是，这并不意味着厂长和经理们是站在风险的角度评估ERP项目。企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

    ERP项目的风险

    通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

    * 缺乏规划或规划不合理;

    * 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足

    * 实施过程控制不严格，阶段成果未达标;

    * 设计流程缺乏有效的控制环节;

    * 实施效果未做评估或评估不合理;

    * 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患;

    * 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

    1. 战略规划

    你所在的企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP系统的实施范围和实施内容。

    2. 项目预准备

    确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

    3. 项目实施控制

    在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

    4. 业务流程控制

    企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

    5. 项目实施效果

    虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

    6. 系统安全管理

    系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

    7. 意外事故或灾难

    水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

    风险管理机制

    从以上对实施风险的分析中人们不难看出，ERP系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。风险意识的薄弱将人为地加速风险的发生。风险管理机制是降低和化解风险的有效手段。

    1. 监督机构

    借助于专业监督机构，对ERP项目进行风险分析和跟踪，并提出防范措施。监督机构可以是企业内部的一个专业部门，也可以聘请外部的咨询公司。在国外，普遍采用项目审计制度，其中包括：财务审计、

项目进度审计、风险分析等。选择建立内部监督机构、聘请外部咨询机构或两者的结合，由企业根据自身的情况而决定。

    2. 长期的合作关系

    无论企业选用何种方式对ERP项目进行监督，监督机构或外聘顾问的长期存在是必要的。要实现对项目的有效监督，不仅要对项目的实施进行监控，而且对企业的长期发展战略有全面、深刻的了解。这样，监督人员才能站在战略的角度，分析IT系统的发展方向，把握ERP系统的目标。

    3. 项目全过程的监督

    对风险的管理，不能只停留在实施完成后对项目的评估上，更重要的是防范和化解风险。监督分为定期阶段评估和终审评估，它们贯穿于项目的全过程，从规划、准备、实施到系统运行。定期评估是监督人员根据项目的实施进度，制定计划，在现场做实际分析;终审评估是在实施完成后，对运行系统所做的全面评价。定期评估是预防性监督，通过分析来发现潜在的问题和风险，及时提出修改建议，指导项目小组采取相应的措施加以改进。监督的内容不仅是对各项风险进行专项跟踪，更包括对工作质量的跟踪;审核项目实施计划，确认计划的完整;跟踪实施进展，判断项目实施是否得到有效的控制;审核实施的阶段性成果，如系统的分析报告、设计报告、测试报告等，确认实施是否达到阶段目标。

    风险管理的基本条件

    项目实施风险所具有的复杂性对监督人员的素质提出了要求。监督人员和监督机构需具备以下基本条件才能对风险实施过程进行有效管理。

    1. 权威性

    强大的授权是监督机构开展工作的基本前提。通常，监督机构直接向总经理或企业的董事会汇报工作，全部实施人员，包括项目经理和外聘顾问，无一例外地均在监督之列。

    2. 独立性

    保持监督机构的独立性才能实现客观、公正的监督。在企业内部，监督机构独立于实施机构，监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，专著于监督工作。参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。

    3. 经验及技能

    监督人员要对实施进行有效的监督需具备综合工作技能，诸如：项目管理、实施工作经验、与人交流的能力和审计经验。在监督过程中，监督人员采用多种工作方式了解项目实施状况;广泛接触各个层次的实施人员，通过访谈发现问题;浏览实施小组提交的实施计划、报告、岗位划分和规章制度等，判断实施的完整性和工作质量;实际测试系统，确认系统的可靠性;审核系统中真实数据，判断数据的准确性。监督人员实际参与项目管理和实施过程有助于正确地认识实施状况。审计经验则帮助监督人员快速发现问题，确定潜在的风险。

    4. 综合知识

    监督工作不仅要求监督人员具有专业理论，而且要求他们具备广泛的知识。具体地讲，监督人员应具备的知识有：企业所在行业的特点和发展趋势、IT行业的最新发展、经营管理知识和计算机系统理论等。

 

实施ERP系统的风险分析

从1991年起，中国企业开始引进MRPⅡ/ERP系统，对企业管理进行改造。在所有的ERP系统实施项目中，一般只有10%～20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%～40%系统没有实现系统集成或只实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。而在实施成功的10～20%中，大多是三资企业。

     ERP系统实施成功率不高有多种原因，企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，提高ERP系统的实施成功率，最终达到增强企业管理水平。

     企业实施ERP系统时，按照安达信公司研究的企业风险模型可以归纳为以下三个方面的风险：

环境风险——企业外部风险

     企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在：系统如果不符合政府法规或行业的要求，会招致违规行为，特别在中国，财务软件需要得到财政局的认证；项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，像亚洲金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。

流程风险——企业内部风险

     流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险和廉政风险，主要体现在以下方面：

项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂软件系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望；

项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的软件系统所提供的信息，管理人员没有对运作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合；

信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性；

由于ERP项目投资一般规模较大，项目资金在没有预算的情况下支付也可能造成企业现金流量的紧张。

决策信息风险

     导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理及决策的要求。

     对上述ERP系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为“软件风险”、“实施风险”和“转变风险”。

一、软件风险

     软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。

     1. 软件功能风险

     由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为“软件功能风险”。针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对2000年问题的解决方案，以及对中文界面和数据的支持程度等。

     目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。

     在2000年问题上，除部分较早推出的版本外，很多软件基本上都有解决2000年问题的方案，但是还需要非常谨慎了解是否真正解决了2000年问题。在对汉字的支持上，国内开发的软件体现出一定的优势，而国外开发的软件经过汉化处理，也渐渐能满足企业日常的使用需要。

     2. 软件选择风险

     面对中国市场上林林总总的ERP软件，企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？

     在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......”；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......”，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。

     同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。

     需要注意的是，除了上述提及的软件选择风险，由于参与软件选择的人员的贪污舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来损失。

二、实施风险

     实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。

     1. 实施队伍的组织

     实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。

     有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。

     由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。

     在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。

     2. 项目时间和进度控制

     ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。

     在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。

     3. 实施成本控制

     ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。

     在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。

     4. 实施质量的控制和实施结果的评价

     除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。

三、转变风险

     1. 管理观念的转变

     ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。

     管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。

     2. 组织架构的调整

     为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。

     3. 业绩考评体系的转变

     由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。

     综上所述，目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因在于：

企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比；

企业不能清晰、明确地定义自己的需求；

在选择ERP系统时，以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险；

实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助；

项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；

对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备；

用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。

    企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。

ERP系统的用户化和二次开发

ERP系统在企业中能否得到成功实施和有效应用,还取决于一个关键因素:ERP系统的客户化和二次开发。为什么这样讲呢?ERP系统的客户化和二次开发在整个实施过程中处于承上启下的位置。任何ERP软件,不论是国产的还是进口的,都或多或少有用户化的工作,有时还要进行二次开发。这是因为:

    1. 对于国外ERP软件供应商的产品来说,确实存在国情、厂情的问题。中国企业与国外企业相比,主要有以下四个方面的不同:

    (1)生产规模、生产类型不同

    在我国,大而全的国有大中型企业是国家经济的支柱。工厂规模大,生产类型复杂,产品中有70%～80%是自制件,既加工制造又装配,管理幅度大,难度也大。而国外基本是一些专业化分工较细的中小型企业,一些大的公司也以装配为主,自制件很少。相比之下,管理的幅度和难度不如中国企业。

    (2)人员素质相差较大

    国内、国外企业管理人员和生产工人的素质不能相比。这与多年的计划经济体制和国民教育水平有关,不可能在短期内缩小这个差距。

    (3)企业的管理机制与管理基础不同

    国外企业由于采用现代企业制度,产权明晰,管理科学、规范。我国企业管理机制和管理基础随着现代企业管理制度的建立,将会逐步提高,但目前差距还不小。

    (4)企业的外部环境不同

    我国各类企业管理水平不一,交通、通信也不尽人意。企业生产所需的外购、外协件几乎不可能按企业的需求及时供应,供货合同中的供货日期不可能精确,也无法得到保证。

    2. 对于国内的ERP软件供应商来说,即使他们的软件开发是在对国情有深入了解的前提下,即使他们的软件系统功能再全、适应性再强,当面对不同企业千差万别的具体情况和不同企业千变万化的特殊需求时,也不可能做到"以不变应万变"。

    再者,企业所处的环境是不断变化的:企业的产品种类、产品所处生命周期的阶段、企业的计划模式、分销模式都不断在变化,企业不断地进行业务流程的再造,企业的规模不断地缩小或扩展,等等。总之,企业的变化是绝对的。因而,客观上要求ERP具备适应各种变化的能力。如果ERP系统没有良好的柔性,不能进行方便的用户化和二次开发,那么, 企业引进ERP系统之日,就是套上束缚自身发展的枷锁之时。企业对于花重金买来的ERP系统将会"食之无味,弃之可惜",使自己陷于尴尬境地。

    因此,不论企业采用国外的软件还是采用国内的软件,都面临着系统的用户化和二次开发的任务,都必须要求ERP软件具备良好的支持用户化和二次开发的功能。ERP系统的用户化和二次开发,是ERP软件作为由企业外部的软件厂商提供的一种产品,转变为企业内部的管理信息系统的桥梁和纽带。其意义如下图所示: 图2 ERP系统用户化和二次开发的意义

    下面我们对用户化和二次开发分别进行讨论:

    1. 用户化一般把不牵动程序的改动称为用户化,如修改报表格式。软件如果有报表生成功能,或采用第四代语言,任何业务人员,不需要有很多计算机知识就可以自行设置。当然,还需经项目实施小组的批准。

    2. 二次开发通常把改动程序的工作称为二次开发。要增加或修改软件的功能,需要ERP系统提供支持二次开发的工具,还可能需要有软件的源程序,这些都要支付额外的费用,而且并不是每个ERP供应商都愿意提供源代码。此类问题一定要在签订合同前考虑到。

    二次开发的工作是在软件功能模拟运行的基础上进行的,一般工作量比较大,需要一定的时间,会延误项目实施进程,这个因素应该在制定项目实施计划时包括进去。

    改动软件后还会影响以后的软件版本升级。有些ERP软件商提供免费或收费很低的系统升级。如果不升级,新版本的长处无法应用;如果升级,则面临着重新进行二次开发的可能。因为ERP软件供应商在进行新版本的ERP系统开发时,可能根本不会考虑某个特定的用户在旧版本上所作的二次开发。

    因此,在进行二次开发前,要做认真的分析对比。究竟是修改软件,还是改革现行管理程序;还是两者都作一些修改。对修改的必要性、效果和代价要心中有数。

    经过分析和权衡,能不进行二次开发就不要进行。如果必须进行二次开发,则应尽量使得二次开发出的功能模块独立于原来的ERP系统。这样,当ERP系统版本更新时,二次开发出来的模块无需修改或者只需较少的修改就可以应用于高版本的ERP系统。

ERP实施方法和流程

    目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。

KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法(如图)。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。

1. 需求分析

需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。

第一步:确定客户的性质和背景。

    此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:

    客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。

    第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。

    在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。

    第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。    在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。

    由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。

    由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:

    (1) 需求分析是进行系统选型的指导

    由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言, 不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果——药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。

(2) 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。

大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。

(三) 需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。

2. 系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:

·这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。

·这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。

·通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。

·演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。

3. 系统询价/购买

一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中去除可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。

4. 安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。

实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。

实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。

5. 参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。

6. 用户培训当系统安装、调试完成,参数设置校验无误后,咨询人员将安排所有最终用户(end-user)的培训,培训将根据用户在系统中的权限定义及责任范围分批分组进行。

应该强调的是,培训不应仅针对系统的操作者,还应注重培训用户自己的系统维护人员。软件的复杂以及管理的要求,往往使每个最终用户只了解与自己权责相关的功能,这要求所有的用户必须按照事先制定的操作规程,相互协调、相互合作。操作过程中一个节点的失败,都可能导致整个系统的瘫痪。也正因如此,我们通常建议客户让至少两名工作人员参与整个系统实施的全过程,包括用户培训,以便对整个系统的运作有全面的了解。这样还可以在用户与咨询人员之间搭起一座桥梁,并且用户自己也有了一个起到内部协调及系统维护作用的人员,最终将会提高系统的运行效率。

7. 试运行/支持维护系统实施完毕,需要有几个月的试运行,这是一个发现问题和解决问题的反复过程。咨询人员也将在此过程中对系统的设置进一步考核,同时对用户进行进一步的培训。

在这一过程中,以客户为中心,以客户的需求为出发点,是成功实施系统的最基本、也是最重要的保证。

 

ERP中的隐含成本

实施ERP是一个惊人的工程,投资之大足以令最镇静的CFO有点发慌。在ERP开始产生效益之前,除了软件成本预算外,财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以及一长串其他费用。低估对员进行新工作流程的培训费用;没有考虑数据库集成需要;忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式;不像实施其他信息系统,在做预算和做计划时的疏忽可能使实施ERP的成本急剧上升,甚至不可控制。

    毫无疑问,制定预算时,不同的公司有不同的困难。实施过ERP(也称企业资源管理软件,ERM)的公司都有相同的经验,经常会低估或漏掉某些成本。根据这个行业经验人士的观点,以下五个方面是最可能导致预算超支的。

    一、培训

    实施过ERP的人一致认为,培训费用是最难控制的预算项目。一般来说,这些人不会完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。Elf Atochem北美公司的副总裁、CIO,也是积极赞同引进SAP R/3系统的Robert M.Rubin提出了一条估计ERP培训费用的不变规则;"即使你坚持我的规则,花在SAP系统上的培训费用和时间仍将远超过你的预期。"

    培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学一套全新的流程。以一位在Monsanto工厂装卸码头负责接收运来的原材料的职员为例,Cissell说,"在SAP系统中,那位职员现在变成了会计员。"因为这位职员是将新存货直接锁进了一个活的系统,一丁点错误都将立即对帐簿产生影响。一旦每位接受员工都有权进入系统,工厂的数据复核员不能像以前那样简单地成批地查看数据;如果需要的话,现在他们必须要能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性,各级员工必须承担不同的责任。Cissell说,"ERP的技术实施不是很多,软件安装虽然工作量很大,但它不是很难。然而,它强迫你在管理上要做许多改变。"这种管理改变所需的费用包含在培训费用预算内。

    当必须要压缩开支时,人们往往是最先压缩培训费用,这是一个最大的错误。Gartner Group的商业应用软件研究部主管Chris jones说,一次成功的培训,其费用至少应占到整个项目预算的10%。最好占15%。那些在培训费用上太克扣的公司以后将为此付出更高的成本。

    尽管不能也不应该避免培训费用,但仍有方法控制其成本。Curwood Group是一家为快餐、干酪、蜜饯及其他易包装的产品生产包装纸的公司。该公司通过"培训培训员"(t rain the trainer)的方式,使当地的职员负责为公司14个生产网点的员工培训ERP软件。每一网点的培训员负责评估各自的培训需求,并通过与职工一同实际操作的方式进行指导。通过安全管理他们做双倍的工作,并有权使用ERP软件,按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法,这对Marshall软件来说是一个相对容易的任务。

    二、集成和测试

    负责Monsanto公司的SAP实施的IT主管Gary Banks说,"SAP系统比较复杂,它们运行良好,但与它接口很难。"测试ERP与公司其他软件之间的连接,这种连接必须建在多个案例的基础上,在作成本预算时,测试连接费用常常被公司遗漏。Monsanto公司有针对后勤、税收、生产计划、条形码等方面的专用附加软件。Banks说,那些软件与ERP的连接工作消耗的时间和费用均超出开始时的预算。

    一般情况下,不要去想修改ERP产品的核心代码,除非用户认为:为了与某个关键业务流程相匹配而修改软件,将会产生非常大的具体的经济利益;否则程序修改一旦开始,集成、测试和维护系统的成本开支将非常巨大。

    从面向过程的观点看,测试ERP集成的工作是必要的。经验人士建议,测试时,不要用虚拟的数据输入系统,然后让数据穿过一个个程序;最好是运行一次真正的采购定单,从定单录入。运输直至收到货款这样一个完整的"定单-现金"流穿过系统,这个过程最好让以后将要做这些工作的员工一起参与。

    三、数据转换

    从原系统向ERP系统转换公司的信息,包括顾客和供应商记录、产品设计数据等等,要花费大量资金。其实原系统中大多数数据都存在着这样那样的问题,但要公司接受这个事实就像要家长承认他儿子缺心眼一样困难。大多数公司一直要等到必须把数据转换到ER P软件包要求的新客房服务器时,才承认他们的数据确实缺陷不少,其结果很可能低估了数据转换成本。但即使是干净的数据也必须接受检查,使之与ERP实施过程时所要求的流程修正相匹配。

    例如,Elf Atochem公司的Rubin说,"将原系统的数据转换到SAP系统,我们做了很多工作。"该公司抓住此次ERP数据转换之机,不仅根除了数据录入不一致的现象(比如,名为E I du Pont de Nemours的客房可能被录为Du Pont,DuPont等等,这样造成同一客户被误认为几个客户),而且利用这一机会增加了新的数据字段,从而使系统运行更加有效。现在E lf Atochem的工人可以告诉客户他们的货物何时运达,而不仅仅是产品何时启运。在这次数据转换过程中,Elf Atochem公司增加了一条"路线决定记录",它可以给出每个客户"点到点"的交货时间。

    Elf Atochem公司的跨功能项目实施小组亲自填满了客户数据中的空白。尽管该公司没有披露花费了多少费用,但Rubin说这项工作花费了大量的时间和人力,显然也花费了大量的资金。另一个方法是从出售数据转换程序的公司购买程序,这种工具据说可以转换成本平均减少75%。

    四、数据分析

    Meta Group公司的交货策略应用部副总裁Barry Wilderman说,认为在ERP软件中,你能做任何你想做的分析,这种想法是一种误解。在分析时,你常常需要把ERP系统产生的数据与其他系统产生的数据相结合。有繁重分析需求的用户在作ERP预算时应考虑建立数据仓库的成本,而且应知道使它平稳运作还需进行大量工作。Wilderman说,用户其实处于困难的境地:在一个大公司中,由于数据仓库巨大,每天更新数据仓库中所有的ERP数据是一项很困难的工作,同时ERP系统不善于辨别每天哪些信息需改变,这使选择数据仓库更新很困难。一个解决方案是用户自己编程,但这笔费用也很昂贵。结果是明智的人在确定预算之前将控制所有的数据分析需求。

    五、谨慎聘用你的顾问

    众所周知,ERP咨询也是一项非常大的开支。像培训费用一样,咨询费用也很难控制。为了避免SAP的高额咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。Curwood公司选择了一家名为Ramco的软件开发商的ERP系统Marshall、Monssen说Ramco公司的产品比SA P简单,实施时只需较少有敬业精神的员工,但是Curwood公司同时必须掉换其主机,而且它需要专门的客户机服务器技术,为此花费的咨询费用与引进一个更复杂的ERP系统一样紧迫而昂贵。

    当用户没有在合同中注明解雇条款时,咨询费用可能超支。为了避免产生这样的后果,Wilderman建议,在培训内部职员时,公司应明确规定其咨询公司应达到的目标。并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款。比如,规定多少公司职员用户数应通过项目管理领导水平测试。

    尽管上述5项成本是令ERP预算负责人最头痛的事,但公司在实施ERP过程中的隐含成本并不止这些。为了避免遇到未预期的费用而茫然不知所措,经验人士建议组织跨功能小组去识别实施中的成本。小组成员应包括咨询顾问、高级经理和每天与ERP系统接触的终端用户,因为低层员工会提供高级经理可能忽略的详细信息。Rubin说,Elf Atochem公司的小组包括一线员工、IT员工。ERP商及咨询顾问。Elf Atochem公司首席财务主管(CFO )Coxs参加了其中一个小组,并派了其它财务人员参加了另外的小组,以帮助列明与财务过程改变相关的成本清单。这四个小组系统地盘问各自的假设和计算,以确保在预算过程中没有忽略任何项目。在1994年Elf Atochem公司开始实施SAP项目时,用了这种方法,最后确定的预算数要比咨询顾问开始建议的数字小。现在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系统上完成,Rubin说公司达到了其成本和时间目标。

ERP项目的实施监理

    实施ERP与项目监理的关系实际上是一种很明确的依赖关系。假如一个企业应用实施ERP系统但没有很好地进行项目监理的话,那么,实施的效果就会大打折扣。一般来讲,由于以下几个原因,应用ERP系统需要实施项目监理:

    企业在此之前没有实施大型管理系统的经验;

    ERP系统将涉及到企业各个业务管理部门;

    ERP系统的实施周期一般会在半年到两年之间。

    所以,从注重ERP系统的实施效果出发,企业必须认真考虑项目实施监理的问题。所谓项目实施监理,主要是指在整个项目实施过程中(包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段)对项目实施中所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。因为企业实施E RP系统实际上是一个管理工程,由于企业缺乏大型管理系统的实施经验,可能会导致过程失控;由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门,可能会在实施过程中产生一些问题和阻力,这就需要进行协调;由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入,这就需要进行周密的计划和控制。

    因此,企业在实施ERP系统时,有几个要点是不能忽视的,第一是认真按照自己的要求选型;第二是注重培训;第三是需要供应商的支持和按照实施方法进行实施;第四是不能忽视项目实施监理。对于第四点,目前一些企业很少考虑到,因此,本文将着重对此进行讨论。

    具体来讲,项目实施监理要做的工作有以下几点:

    1. 对项目实施计划和目标进行把关

    在项目开始启动之际,需要制定出项目的实施计划和目标。如果企业对ERP项目的实施结果不满意,实际上就说明实施结果和计划目标有差异。一般来说,造成这种差异的原因有以下几个:

    * 在项目开始之前存在着太高的期望值,即使充分努力也达不到预期结果;

    * 对实施的困难估计不足,在遇到困难时无法面对并克服,而达不到预期结果;

    * 对实施所需的各种资源估计不足,由于资源的原因而达不到预期的结果;

    * 由于合作伙伴的原因,使实施达不到预期的结果;

    * 实施计划和目标没有得到高层领导的批准。

    要解决这些问题,首先必须认真负责地制定出项目实施的计划和目标,其次是必须对项目实施计划和目标进行把关,分析并确认这个计划与目标是合理的和切实可行的,这是项目监理的第一步。实际上,要做到这一点,主要是看项目实施计划与目标是否至少包含以下几个主要内容:

    * 项目实施的总目标;

    * 项目实施的各个阶段定义和分阶段目标;

    * 达到这些分阶段目标的时间表;

    * 达到这些目标所需要的资源保证,以及达到每一个目标的责任者;

    * 评价达到这些目标的标准和方法;

    * 高层领导批准了这一计划和目标。

    2. 监督和控制投入的各种资源以及达到的目标

    当一个切实可行的实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制实施过程就成了一个重要问题。根据许多项目中的实施经验,基本上可以这样讲,很少有哪一个项目是完全按照实施计划进行的,因为再好的计划也不可能预见到所有的问题并事先制定出对策。所以,对实施过程的监督和控制,主要着眼于以下几个方面:

    * 要使用户和合作伙伴都明白计划是严肃的;

    * 计划既是严肃的,但也是可以调整的,调整计划必须合理并得到高层领导的批准;

    * 化整为零,按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制;

    * 发生问题是正常的,不控制问题是不正常的;

    * 控制问题的方式有:追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。

    在项目的实施过程中,监督和控制的依据是计划和目标,监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时,其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标,在这种情况下,项目监理的工作就是要及早发现这种偏离,并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理,或者发生了预料之外的情况而又无法克服,这样就必须调整计划和目标。如果不是原来计划和目标的问题,则一定是资源的问题,这里所讲的资源是指广义的资源,如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ER P项目时,资源发生问题是最常见的,而好的项目监理可以在问题开始发生时就发现问题,并懂得如何分清责任,以及如何及时控制资源的合理投入。

    3. 评判系统实施结果

    评判系统实施结果是指项目监理对整个项目的实施过程和结果进行分析和评判。一般来讲,有不少企业不太重视项目监理对ERP系统实施结果进行的分析和评判,这可能有几个原因:

    * 自己对实施结果不满意,担心分析和评判会暴露出更多的问题;

    * 希望早些结束项目实施;

    * 比较公正和有经验的分析评判者不多;

    * 一般的分析和评判对企业的形象没有直接的好处,可能还要花钱。

    实际上,从项目监理的角度出发,对ERP系统的实施结果进行分析和评判是必要的,因为进行分析和评判的目的是要使企业和系统实施人员知道以下几点:

    * 整个系统实施工作和计划目标的吻合程度;

    * 系统的实施效果;

    * 系统还需要提高的方面;

    * 从中总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。

    在实际工作中,这种分析和评判可以分阶段进行,但是在整个系统实施完成以后,应该进行一次总的分析和评判。

    综上所述,项目实施监理将直接影响到企业实施应用ERP的结果好坏。项目监理这一角色的责任是相当大的,对其要求也是相当高的。担当项目监理角色的人员,应该是有经验的、比较公正的和负责任的。对正在实施或已经实施ERP系统的企业来说,在以上三个主要方面进行项目监理不容忽视。

ERP实施评价标准

    巨大的风险性

    ERP是企业在信息时代保持和发展竞争优势的重要系统,对企业的发展起着重大作用。但是,ERP项目的建设也会涉及到管理机构的变化和经营方式的变革,这些变化发生在很短的时间里,对企业的方方面面都产生了不小的冲击。另外,实行ERP系统也是对企业财力、物力和人力资源的重要考验,一个成功的ERP系统可能会耗资数百万美元。例如广东某电器股份公司ERP项目的预算是4000万人民币,其中初步设计就用去100万元。所以,只有经营状况良好、资金雄厚的企业才具备上ERP系统的必要条件。而时机不成熟时上ERP系统,不仅会造成所建立的系统与实际不符,运作不畅,甚至会导致经营管理混乱,使企业陷入困境。因此,ERP项目的实施要经过严密的可行性论证后再下结论。

    项目评价方式

    ERP项目实施成效评价是在项目完成的基础上进行的,对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价,有助于改进投资效益,提高宏观决策和管理的水平。

    由于对ERP管理体系的投资数目巨大,因此,应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难,而其中的效益分析结果都比较乐观。但是,在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利,这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价,从中吸取经验教训,以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。

    由此看来,对ERP项目的评价工作应当分步实施,用前期的评价结果来指导后期的工作,在项目结束时进行项目总评。

    项目评价标准

    由于企业处在激烈的竞争环境中,对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价, 因此,企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势,并有助于保持企业目前和长远的竞争利益,才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上,以确保比较的公开性、公正性和可接受性。

    项目总评的指标体系及其量化

    在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发,既要考虑项目对于本行业的特殊性,又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性,在不同的环境下没有通用性,所以,本文只从项目的普遍性效益方面入手。

    所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。右图是评价的指标体系。

    在确定了指标体系后,应当立即收集数据,着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作,然后代入相应的数学评价模型中进行计算,并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较,就可以得出系统改进的具体量化值。