技术管理实战笔记-自我认知篇上

1 我要不要做管理呢

1.1 外驱力做管理

从技术人职业发展方向来看，在做了几年技术之后，大部分技术会把做管理作为一个重要选项来考虑。那么你考虑做管理初衷是什么？常见因为外驱力而做管理回答如下面四类，靠着外驱力选择做管理，无法让你管理的路上走很远。
● 第一类：不得已选择。常见有：1.随大流，前辈们转了，我也转了 2.公司发展太快，被推到管理岗位
● 第二类：别人眼里的成功。常见有：1.做管理带团队，家人会比较认可2.如果能做高管，别人会认为你很成功
● 第三类：不辜负组织的期待。常见有：上级说我合适做，我一定要做好
● 第四类：对做管理的主观遐想。常见有：做管理比较轻松，不用写代码，安排下级做事情就好。

1.2 寻找内在动力做管理

下面三个问题判断你对管理是不是真爱，如果不是真爱你是不会开心地长久做下去的。
● 是否认同管理价值观。比如：认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对于这些工作挤占了写代码的时间而不满。认为经理是给高工和架构师打下手的，职责就是支持好架构师的工作，所以比较郁闷。认为认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。
● 是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？比如：你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？
● 是否看重在管理方面的成长。做管理需要学习和补充能力很多，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。

做管理挑战和要求
● 更大的责任，在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任，要更好实现团队的目标。
● 更立体的视角，要考虑上级、下级、平级的期待和述求，而且不能只看眼前，还得关系从前和以后，要提升看问题的系统性。
● 更灵活的思维方式：思维由确认性-到不确定性转变；管理工作却是充满不确定性的，作为管理者要在各种的不确定的因素中，去追求一个明确的目标。

做管理的成长&收货
● 成长感；你到了一个更大的平台，你的能力和视野将得到大幅度提升。
● 成就感；你有团队了，你能搞定更大的，更复杂的事情，做出更大的成绩。
● 提升了自己影响力；你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员也得到成长，你甚至还影响到了合作团队。
● 获得丰厚回报；你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。

总结，做管理需要你的投入&做管理给你带来的成长和回报，这些都是你想要的吗？

2 哪些人容易走向管理岗位

容易走向管理岗位外部因素，即天时、地利、人和。抛开天时、地利、人和来看日常点滴积累让自己容易走向管理岗位：1）在编码工作之余，去关心项目的流程该怎么改进 2）团队合作的机制该怎么建立 3）新员工入职该怎么培养 4）团队的氛围该怎么建设 5)…

2.1天时

做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。选择那些发展快的行业和公司，会有更多的机会，当然也意味着更多的挑战和不确定性。去能积累的公司做管理，而不要去天使轮、A 轮这样的早期公司。

2.2 地利

做管理的地利，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。比如负责以下两类的工程师，更容易成为管理者。1）负责最全局模块，核心是广度，这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力。2）负责最核心的技术模块，核心是“深”。掌握着团队最核心、最重要的模块，是团队核心骨干，他们容易得到上级重去承担重任，会被动的走向管理岗位。日常工作中你可以主动去学习技术和业务的全貌，去主动承担更大项目负责人。

2.3 人和

做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。一般来说，你需要四类支持，1）为你提供机会、平台和资源的支持。一般是你的上级，他们是否支持你做管理非常重要。2）为你提供陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者，尤其是那些你愿意与之持续交流、切磋管理问题的伙伴。3）为你提供指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级。4）为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，是你的家人和朋友。

3 我要不要转回去做技术呢？

3.1 工程师转做技术管理后的患得患失的焦虑

• 1）转管理之前没有仔细了解过管理，认为管理事情比较杂。技术人员，常常会沉浸在代码或者技术细节当中，在职业发展方向的思考上，整体偏被动。
• 2）才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。不能让自己依靠，成为自己的核心竞争力。
• 3）认为技术才是自己的“大本营”。技术在过去已经在过去得到证实，让自己取得成就感。

3.2 三个药方针对治疗

下面有三个药方来缓解上面的问题给你带来烦恼和困惑。
● 第一个药方专门针对患失开的。值得强调是：做技术管理，你并没有放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的，你只是在一定程度上，放弃或者减少了编码而已。减少了编码，怎么样才能做到不放弃技术呢？1）首先，把技术提到更高视角。做技术时候把技术做好就是目标，而做管理之后，技术就是手段，看它究竟能为目标带来什么。关心的层次不同了，你需要借助每个人的技术能力去做更大的事情。2）其次，换一种方式掌握技术。作为技术leader，因为你更多要做技术决策，所以你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断如何搭配使用，所以你一定要有更高效的学习方式。常见的做法：依赖团队力量，建立你的团队学习机制，从团队获取知识。借助你的平台，找比你牛的请教。集思广益，建立团队共创机制。3）真心喜欢技术，可以用技术思路或者方法解决问题，建立属于自己的管理风格。
● 第二个药方，专门针对“患不得”开出。怎么样才能做好管理呢？1）首先做管理对个人的成长和个人的发展来说，不会失败。因为管理是一项修炼，只要你不断地实践、学习，最后你一定可以胜任某个规模或者职能的团队。2）一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。如果从工程师转到管理发现的确不是自己想要的，那么还可以转回来继续做工程师，因为技术还在。3）最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做技术带头人和技术leader这个角色上。因为即便你再回头去做工程师，也需要尝试做架构师或者技术带头人。这个时候你做管理所锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。
● 第三个药方，叫做“认清现实”。无论你做不做管理，都要以更高的视角去看待技术，你不可能永选只是一个执行者；不仅仅要知道how（如何做），还要知道what（做什么）以及why（为什么做）。因此不论你是做技术管理还是做架构师或者技术带头人，你的工作视角都需要做如下的升级：1）首先，需要从目标出发去看待技术。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。2）其次，从评估角度去看待技术。你需要具备从多维度视角来评估一个技术方案好坏能力。当面临技术问题，你需要具备快速评估能力，如：影响面，紧急程度，损失的边界等。3）从借助自己的技术到借助团队的技术。无论做管理者还是架构师，你都需要带人做事情了，你需要熟悉团队人的情况，他们适合&喜欢做什么事，然后借助大家的技术去做更大的事情。

总之，技术转管理的纠结，归根结底是“对管理的患得和对技术的患失”。做管理不会让你“患得”，也不会让你“患失”，可以全力以赴去尝试一段时间。

参考文献
[1] 极客时间-技术管理实战36讲