基于BLM模型的战略研讨会如何开（七）：人才

今天华研荟继续分享基于BLM模型的战略管理，我们来看看战略执行的第三个步骤：人才。

通过战略规划，把战略和经营目标明确了，分解为关键任务和重点工作，基于重点工作的执行和业务流程运作的需要，对组织结构和组织运作也进行了设计。接下来要考虑的问题就是由谁来完成，也就是组织中的人才。

人才的重要性无需多言。一个组织人如果对了，事情就成功了一半；而人如果错了，则往往是失败的开始。最近分享了比较多的华为高管的故事，大家可能都能感觉到华为和其他公司很显著的不同是，华为的人才特别多，这些高管，每一个出去担任个上市公司的老板能力上肯定是绰绰有余了。尤其是华为早期刚创业的时候，如果缺少郑宝用、李一男等几个大将，可能那个时候能不能活下来都要打个问号。

人才相对来说大家都比较熟悉，但是又很容易进入到一个误区。熟悉是因为我们每个人都是人才，都在组织架构中的某一个位置承担着一个岗位或职责，承担着一些重点工作，我们对于自己在公司的发展、成长、激励、考核等都有一定了解和参与。但是我们很容易进入到一个误区，那就是很容易把“人才”相关的活都交给人力资源部门。

但，实际上并不是这样。人才是需要组织机构中的各层级共同参与，从规划到执行，从评价到优化都要参与。用一句流行的话来说，就是“各级主管（干部）是人力资源管理的第一责任人”。

一、理解BLM模型的战略执行：人才

在战略执行设计中，需要识别业务设计及关键任务对人才的需求，明确人才的能力标准，对人才的数量、质量和结构进行规划；然后明确人才聘用、人才培养与发展、人才激励与保留等核心政策，为人才的选、育、用、留打下基础。

人才这个步骤，不只是要识别所需的人才的数量和质量，还要借此审视公司的人力资源政策和制度、流程，如有必要要进行优化。如同其他步骤一样，每次战略规划和执行，都是对整个公司相关体系审视和优化的机会。

根据华为等标杆企业的做法，一般来说把执行战略所需的人才分为三类：

• 干部：各级管理者，带领团队的人，典型的岗位包括：组长、科长、部长、总监、副总经理、总经理、副总裁等。
• 专家：技术和业务骨干，专业领域相关的资深员工，典型的岗位包括：高级工程师、总工程师、高级经理等。
• 员工：其他员工，更多的是具体执行某些具体工作，遇到问题可以向专家和干部寻求指导和帮助。

当然，干部、专家、员工都可以继续进行细分，干部按管理层级细分，专家和员工按岗级和专业、学科细分。

二、BLM模型的战略执行之人才的讨论主题

在人才这个步骤，大家讨论的目标是：为达成战略目标、支撑新的业务设计和执行关键任务，需要打造怎样的队伍？我们如何打造这样的队伍？

讨论的时候，可以从干部、专家和员工三个类别进行：

• 1、目前干部队伍（能力素质与领导风格），是否能支撑业务目标及战略目标的达成？领导力怎样提升？重点提升哪些能力？
• 2、目前专家队伍的能力，是否能支撑战略目标的达成？专家数量、能力是否能支撑？如何获得、培养、激励、留存？
• 3、目前员工队伍的能力，是否能支撑战略目标的达成？员工数量、能力是否能支撑？如何激励和留存？

实际上在讨论的时候由于专家和员工的专业类别比较多，通常会由分管领域的公司高层组织专业委员会分别进行讨论。

干部可以直接在公司层面讨论，各级主管的管理能力要求具有通用性。

三、BLM模型的战略执行之人才的输出表单

在人才这个步骤，结合战略和业务设计、关键任务所需要的人才以及人才的现状，得出人才队伍的差距，然后制定行动计划。

因为这里涉及到的人群、专业和层级都比较多，所以这一块的讨论需要花比较多的时间，这里输出的结果也是人力资源部门和各级干部在管理方面的主要工作。

在人才这个步骤讨论室，还需要站在公司全局的角度审视人才战略。如果实现年度战略的时候发现公司人才战略要修改，那就直接修改，通过这样，让组织的人才队伍选育用留机制更加高效、低成本，源源不断地培养出德（文化认同）才（专业能力过硬）兼备的人才，从而确保战略一直可以落地。

人才战略审视的几个点如下，这里就不展开了：

1、我们现有人力资源（数量、质量、结构）是否满足战略和未来业务需求？

2、我们当前具备哪些关键人才和能力，还需要补充哪些关键人才和能力？

3、我们的员工队伍支撑新业务的能力有哪些差距？新业务对人力资源有什么新的要求？

4、现有的激励机制能否有效调动员工积极性？

5、需要什么样的激励机制来支撑新业务、新组织的发展？

6、我们的人才培养机制和方法是否满足要求？

7、我们的干部队伍能力是否满足需求？最大的能力短板在哪里？

8、关键人才流失的根本原因是什么？如何防止关键人才流失？

9、标杆企业在人力资源管理方面有什么可以学习借鉴的？

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