基于 CMMI 的软件外包管理评估体系

 

目 录

1       引言... 1

1.1     编写目的... 1

1.2     读者对象... 1

1.3     背景... 1

1.4     软件外包评估体系... 1

1.5     参考资料... 2

2       供应商评估... 2

2.1     供应商筛选... 2

2.2     供应商评分... 3

2.3     项目难度系数... 4

2.4     团队管理评分... 6

2.5     项目管理评分... 7

2.6     项目过程交付物评分... 10

2.7     项目完成评估... 12

3       量化管理及创新应用方法... 12

4       总结... 13

1.1   编写目的

本文档是为解决软件外包厂商及其人员能力评估的方法，用于指导在外包招标前对厂商能力评估及过程中厂商和人员能力的评估。

1.2   读者对象

本文档面向的读者主要为IT部门管理人员、信息化规划人员、项目经理、产品经理、系统实施人员。

1.3   背景

 项目的成功与失败最终归结于项目的参与者，所以在外包过程中对外包厂商及开发人员的能力要求是至关重要的。根据以往外包项目经验，以及对参与外包管理人员及外包人员的访谈， 发现软件外包中存在如下问题:

1) 正确选择供应商缺少历史数据支撑，选择时仅靠供应商介绍不够客观;

2) 外包人员质量参差不齐;

3) 对外包项目团队自管理关注较少;

4) 对外包商的约束机制不足;

5) 对执行过程的管理缺少相应约束

针对以上主要问题，在 CMMI 框架下，参照供应商合同管理(SAM)和集成供应商管理( ISM)子过程，形成基于 CMMI 的软件外包管理评估体系

1.4   软件外包评估体系

软件外包评估自供应商的选择评估开始，历经供应商选择项目执行评估验收评估等 如图1 所示

图1 软件外包评估体系

评分主体一般包括: 人力资源 团队项目 公司几个维度，

最终形成公司的总体得分 下面介绍相关环节的评估管理

1.5   参考资料

2.1     供应商筛选2  供应商评估

1) 甲方首先按照多方渠道，收集和汇总有能力有意愿参与到供应商池建立工作中的各家厂商;

2) 甲方发放供应商入围邀标书，在满足邀标条件的情况下，完成商务邀标过程;

3) 应标方，需按照自身真实情况，提交相关资料，并完成响应甲方提出的应标要求;

4) 根据应标方的应标内容(如: 价格 公司规模 能力范围 历年合作情况)， 甲方进行评分;

5) 评分方法参见甲方招投标相关规范;

6) 按照评分先后次序，优先筛选基础供应商以及备选供应商;

7) 按照项目或者甲方的实际需要，优选选择相关供应商建立项目合作关系

2.2   供应商评分

供应商基础评分如表1 所示

1) 甲方根据应标方组织评标，并且按照各评标人员(组织)进行评标(各人员或组织的平均分);

2) 甲方根据评标结果，公示发布评标结果供应商基础评分表和最高分范例如表1 所示

编号	评分项	详细说明	占比	最终得分	小计
1	企业规模	当年（去年年底）企业资产规模	10%	10	10
2	行业技能匹配度	与甲方在业务范围，技能范围是否匹配	10%	10	10
3	相似行业经验	供应商在相似行业经验是否丰富？是否具有同等级客户？	10%	10	10
4	与甲方以往合作经验	与甲方历史合作项目规模（金额） 是否有特别优秀或评价价差项目存在 与甲方的沟通是否顺畅，是否曾经有特别良好的印象或被投诉	10%	10	10
5	注册规模	企业原始注册规模（含企业类型）	6%	10	6
6	企业合规划	企业是否具有违法行为；是否具有诉讼；是否有财务作假；是否与员工直接签署劳动协议；对员工的保障是否全面；是否能完成其社会责任	6%	10	6
7	测试行业跨度	功能测试、性能测试、安全性测试、用户体验性测试、自动化测试、集成测试、验收测试、维护测试	6%	10	6
8	开发行业跨度	管理层、核心、传输层、渠道层、展现层、其他类型	6%	10	6
9	是否能提供本地化服务	能否满足甲方本地化服务的要求；能否满足快速响应的要求	4%	10	6
10	售后服务承诺	对甲方售后服务的要求是否能满足； 是否能提供甲方要求的其他售后服务	4%	10	4
11	持续（售后）维护承诺	对甲方持续维护&支持的力度和时间	4%	10	4
12	人天平均单价	人天平均单价排名	4%	10	4
13	投标时人员简历提供	能否在应标时，按照甲方要求提供对应人员的简历	4%	10	4
14	公司质量体系&方法论	公司在质量等管理方面的资质； 资质的级别排序	4%	10	4
15	人员能力的持续提高	公司人员能力持续提高的方案； 对甲方提供的人员是否能为其提供能力提升的渠道	2%	10	2

 

2.3   项目难度系数

项目难度系数如表2 所示

1) 甲方在对供应商筛选的过程中，也同样需要对项目的难度进行评价;

2) 此难度系数，关系到项目结项时，对供应商成果的评定

表2 项目难度系数

项目权重表
评分项	评分系数	说明
重要并且困难项目	1.2
重要或者困难项目	1.1
正常项目	1.0
次要或者简单项目	0.9
次要并且简单项目	0.8

说明:

1) 重要性定义

项目对甲方的重要性是否很高，影响面广，对质量和时间上要求比一般项目要严格;

2) 难度定义

项目使用到的技术难度是否高，技术是否生僻或者是最新的，市场上很难找到相关技术的专家，关联的系统多，业务复杂。

2.4  供应商资源池建立

以供应商提交资料及参与甲方历史项目完成情况，以评分为基础，建立供应商资源池评分过程如图2 所示

3 项目执行评估

3.1     项目执行

1) 项目执行过程按照现有甲方体系规范进行覆盖和执行，特殊部分(或未覆盖部分)则按照供应商和甲方共同协商或已有资料(经验)执行主要目标是保障项目及时稳定 保质的完成;

2) 项目执行过程中项目执行完成后，甲方有权对项目的相关部分(人力资源团队管理项目管理)进行全面的评分评分的主体为甲方项目主要负责人员，相关领导;

3) 各评分标准参见后文人力资源管理团队管理项目管理

3.2     项目执行的评分

项目执行评分如图3 所示

1) 项目执行过程中项目执行完成后，甲方有权对项目的相关部分(人力资源团队管理 项目管理)进行全面的评分，评分结果 乘以项目权重表的系数，直接累加到供应商的基础分中，形成当前的供应商得分;

2) 正式供应商和备选供应商，所主要负责次要参与的项目，均需评分;

3) 人力资源得分主要关注项目中各成员的能力工作态度和质量行为规范等内容;

4) 团队管理得分，主要关注项目中的人员调配到位率是否符合规范等内容;

5) 项目管理得分，主要关注项目中的进度质量风险和过程控制组织协调等内容

项目执行力评分：项目A得分+项目B得分+。。。

项目A得分：（人员得分+团队得分+项目得分）/3*项目系数

4 人员质量评分

项目过程或者结束时，甲方对项目组进行打分，其中一项是针对人力质量的评分， 主要评分侧重点是:

Ø  技术能力

Ø  工作态度

Ø  绩效和质量

Ø  关键表现

人力资源评估模板和范例如表3 所示

 

公司	编号	姓名	技术能力	工作态度	绩效质量	关键项	评价
A	2	Q
A	3	W
A	4	D
A	5	C
A	6	S
综合得分：
注：技术能力：工作技能是否达到岗位要求；     工作态度: 工作态度是否端正，相应是否积极主动；      绩效质量：工作产出&质量评分      关键项：是否有特殊贡献、差错、对团队的良性、劣性影响      评价：2分：优秀；1分：良好；0分：合格；-1分：不合格；-2分：差

考评标准：

1、技术能力：

n 具有符合组织要求的技能，熟练运用各项技能完成工作；

n 技能符合组织要求，能够安装工作运用技能；

n 技能合格，在指导下能够运用各项技能；

n 技能不合格，无法掌握或学习新技能；

技能差，无法满足组织要求；

2、质量规范

n 质量优秀，成果超出预期，产物完整；

n 质量良好，达到规范或组织要求，产物完整；

n 质量合格，能够被组织使用，产物完整；

n 质量不佳，对下一步工作开展形成障碍；

n 质量极差，对下一步工作没有积极作用；

 

3、行为规范

n 对待工作态度积极、主动、团结意识强烈、完全符合行为规范

n 对待工作态度积极，能够维护团队利益，符合行为规范；

n 认真完成所交付任务，有团队意识，基本遵守行为规范；

n 对待工作态度不积极，较为孤立，不遵守行为规范；

n 工作态度消极，孤立且团队意识淡漠，有违纪情况出现；

    注：责任感高低影响本项评分；沟通能力影响本项评分

4、任务绩效

n 任务完成效率高，总能按时完成

n 任务完成效率较高，大部分任务能够及时完成

n 效率一般

n 经常出现无法按时完成的任务情况

n 无法完成任务项

 

注：针对成员在项目中的特殊贡献（向好、向坏），以关键项进行打分

 

5  团队管理评分

项目过程或者结束时， 甲方对项目组进行打分， 其中一项是针对团队的评分， 主要评分侧重点是:

Ø  团队文化氛围建设

Ø  团队凝聚力和执行力

Ø  团队持续提高(培养)

Ø  非项目组成员对项目的支持

Ø  人员及时到位率和稳定性

Ø  人员置换率

Ø  人员后台管理

Ø  业务(技术)部门满意度

团队管理评价模板和范例如表5 所示

分类	编号	评分项（分值：2、1、0、-1、-2）	评分
文化 氛围	1	是否具有积极向上的文化氛围
	2	是否定期开展文化活动
	3	是否具有凝聚力，目标一旦建立，是否有执行力
	4	是否有明确的激励措施，计划等
持续 提高	5	是否有组织级别的技能培训
	6	是否能规划好员工的发展方向并持续指导员工提升
	7	是否能够提供跨组织的培训，提高团队整体能力
管理 支持	8	后台管理组织能否提供人力资源方面的支持
	9	后台管理组织能否提供技术能力方面的支持
	10	后台管理组织能否提供行政管理方面的支持
	11	后台管理组织能否提供项目组织管理方面的支持
	12	后台管理组织能否提供组织行为规范&安全&过程管控方面支持
人力 资源	13	团队中人员及时到位 100%：2分；80%：1分；。。。
	14	人员置换率 5%以内：2分；。。。
	15	对人力资源的配比，能力达标情况是否符合组织要求
部门 满意度	16	项目主管部门满意度，能否达到目标
	17	项目产物是否达到主管部门的要求
组织管理整体得分（平均）

 

6  项目管理评分

项目过程或者结束时，甲方对项目组进行打分，其中一项是针对项目的评分， 主要评分侧重点是:

Ø  工作流程和规范性

Ø  项目总体管理体制(是否符合甲方要求 是否清晰明确且经过评审 重点工作开展情况)

Ø  项目质量方面的控制

Ø  项目需求阶段的控制

Ø  项目设计阶段的控制

Ø  项目实施阶段的控制

Ø  项目总结阶段的控制

评分表和最高得分范例如表6 所示

分类	编号	评分项（分值：2、1、0、-1、-2）	得分
公共 部分	1	项目目标明确性？项目实施范围是否明确？
	2	项目中是否建立了专门的过程管理机构并得到管理层支持?
	3	项目中是否制定了过程改进计划并有改进成果输出？
	4	组织级标准流程（甲方）是否在项目中得到应用？
	5	项目中是否有能对资产进行全保?是否能做好安全保密工作？
	6	项目中是否实施了沟通管理机制？沟通过程是否有记录？沟通工作是否符合计划？
	7	项目中是否有评审？项目主要里程碑是否清晰？项目实施的工作量是否符合计划？
	8	项目中的风险是否持续挖掘并且制定规避策略？是否能有效的将风险进行规避，问题有效解决？
工作流程和规范性	9	工作流程是否规范，符合甲方要求？
	10	文档是否标准，满足项目需求？
	11	日常工作纪律和操作规范是否遵行甲方的规则制度
	12	人员入场，离职是否都征得甲方审核确认，且在约定的时间之前提前通知甲方
质量 控制	13	是否具有&制定了项目质量目标？是否全组织接受此目标并且以此目标执行？是否得得到贯彻执行？
	14	是否质量目标达成的过程记录？是否能定期开展质量工作（如：审查、调查、收集、评审等）
	15	项目质量目标是否符合全组织体系的要求且经过评审？甲乙双方达成一致
	16	质量成本是否与项目成本、项目周期进行了平衡，并且达成共识？
	17	在质量长期的目标下，是否制定了每一个阶段的中层质量计划，且经过审计？是否得到了执行&监督？
	18	质量计划是否与客户满意度目标进行挂钩？是否与项目目标有冲突？
	19	项目所有评审过程&结论是否有记录？
需求 过程	20	需求的收集、梳理、消化是否完整？是否有响应的产物？
	21	是否能持续跟踪&控制项目需求的变更？是否具有完整的记录&评审
	22	对系统架构&业务的掌握程度是否达标
设计 过程	23	是否能独立完成设计阶段的工作?或是在业务指导下完成设计阶段的工作?或是无法完成设计阶段工作？
	24	设计阶段的产物是否具备实施阶段的可操作性？是否经过有记录的评审？
	25	设计阶段的产物导入实施阶段后，是否存在差异性？（3%以内，8%以内。。。）
	26	设计阶段的产物，是否符合质量评审的要求？（如：可读性、接口清晰、覆盖度、颗粒度、一致性等）
实施 过程	27	执行阶段的过程是否可控，项目主要的里程碑、中层计划、底层计划是否制定清晰并执行？
	28	执行阶段的产物&配置管理&版本管理等工作是否正常开展？是否能有效的将产物和资产进行管理？
	29	执行阶段的持续改进和优化工作是否开展？是否能在项目过程中持续不断改进项目&工作质量？
	30	执行阶段的准入、准出标准是否明确？是否严格按照标准执行？
	31	任务分派&跟踪过程是否明确？是否每项工作均有唯一的主要负责人，并持续推进？
总结 阶段	32	是否能够提交各个阶段的产物？产物是否符合组织规范
	33	各产物是否规范？
	34	项目结论是否得到全组织认可？
项目 难度	35	项目执行的技术难度是否高？关联的系统是否多？业务复杂？
	36	项目涉及到的技术是否生僻或者是最新的，市场上很难找到相关技术的专家？
	37	项目对甲方的重要性是否很高？影响面广？对质量和时间上要求比一般项目要严格
	38	项目工作量大，需求变化频繁，质量控制的难度大
项目难度系统评分
项目的分总计（平均）
注：如项目出现重大缺陷、重大问题、重大违反项目管理原则的事务则“项目管理”总分进行扣分

 

 

7  项目过程交付物评分

交付物评分示意图如表 7 所示(根据项目类型，酌情裁剪)

交付物名称	介质形式	产生阶段	负责人	评分
工作说明书		项目准备
质量保证计划		项目准备
配置管理计划		项目准备
项目实施方案（含计划）		项目准备
服务规范说明书		规划分析
系统原型说明书		规划分析
需求分析说明书		规划分析
差异化分析成功		规划分析
系统开发、编码规范		设计
概要设计说明书		设计
详细设计说明书		设计
数据库设计说明书		设计
系统架构说明书		设计
系统界面UI设计说明书		设计
会议&沟通记录		全生命周期
项目各项评审记录		全生命周期
需求&范围变更控制表		全生命周期
项目日报		编码
项目周报		编码
项目里程碑完成报告		全生命周期
项目测试计划（含集成、功能、UAT）		设计
项目单元测试报告		编码
SIT测试报告		编码
FAT测试报告		编码
UAT测试报告		测试
基限版本发布信息汇总		验收
配置管理&质量监控报告		验收
项目验收报告		验收
项目总结报告		验收
交付物综合评分（平均），如交付物不完整，则不可打分
交付物评分标准： -2：完全无法理解，有碍验收； -1：质量较差，对项目指导意义不大（或有伤害）； 0：基本合格，符合项目要求，内容完整，且能够读懂； 1：质量良好，能够清晰明确的表明内容，高于基本预期； 2：质量优秀，不但符合项目预期，还能提高其他项目以指导意义

 

8  项目完成评估

项目评分可根据需要自行裁剪或增补(并且调整其所占总分的比重)如图4所示

项目管理得分

人员质量得分

项目 交付物得分

团队管理得分

项目总得分

 

 

 

 

 

 

 

例如:

项目管理质量50% +人员质量 20% +项目交付物20%+团队管理能力10%

在执行过程中如项目评分异常，则可根据相应的评分项，对异常项进行诱因分析， 找出问题，及时解决

1) 项目主要完成对供应商提供的人力资源团队运作项目质量进行评定;

2) 同时需确保项目启动阶段的，必要的项目资料，已经交付并通过评审;

3) 完成评价 完成各项资料提交后，提交资源池;

4) 如供应商项目完成情况或交付物不符合预期，则责令其整改;

5) 无法按期整改完毕的，应在供应商评价中明确指明，并将供应商排除在后续项目候选名单中

9   量化管理及创新应用方法

本文外包管理评估体系，管理能力评估可在项目启动计划 执行 监控 收尾等阶段执行，贯穿整个项目生命周期，评估管理工作成效

通过建立评估体系，量化各过程人员质量 团队管理项目交付得分，有利于进一步建立厂商相对应的各过程相关评分的基线值 PPB 进而通过采用 PPM 对某外包项目各阶段的 PPB 目标进行设定，依照各阶段取值，进行分析监控本体系全面覆盖外包管理关键点，构建适合公司本身的全

过程的管理评价机制，预防为主，考核评估为辅，实现管理过程。

闭环持续动态改进帮助外包管理水平及外包公司整体水平持续提升，实现对外包项目有效和高效的管理

10 总结

本文通过外包项目实施经验，基于CMMI 提出了软件外包的评估管理体系，通过量化管理为项目成果提供保证，达到甲方和外包方的双赢。