1. 彼得.德鲁克:《管理:任务、责任、实践》管理任务、承担责任、勇于实践。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任—但除此之外,决不能再多要一点。” 管理的五个维度:自我管理、对上管理、向下管理、横向管理、对外管理。
2. 迈克尔.波特:五力模型:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。三种通用战略:成本领先、差异化、专注化。五力模型很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。电信行业就是一个典型的例子:技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整、使得产业充满不确定性,很难用波特的框架来预测行业的竞争格局。
3. 加里.哈默尔:和顾客最终所需的产品不同,核心产品是企业最基本的核心零部件,而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。企业必须打破旧有的思想框架,以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力、从而在创新中掌握竞争优势。--积极建立企业的核心竞争力。
4. 克莱顿.克里斯坦森:许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时,丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策,都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。--创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。
5. 汤姆.彼得斯:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来越特色化的特定需求,对顾客偏好的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为依归。--传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”,而未来销售时代将是与顾客合作的时代,要合作,就要和顾客站在一起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。
6. 亨利.明茨伯格:强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色:挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动,并在此基础上将经理的类型分为:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
7. 詹姆斯·柯林斯:“造钟,而不是造时”。柯林斯指出,“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。” “利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但对很多高瞻远瞩的公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。”“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观。”
8. 迈克尔·汉默:企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR):对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想,BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为:“重组”:实行横向集成,实行团队工作方式,纵向压缩组织,使组织扁平化,授权员工自行做出决定,推行并行工程。强调顾客导向:以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。
9. 菲利普·科特勒:科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究,其最新研究领域包括高科技市场营销,城市、地区及国家竞争优势研究等。其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材,其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。
10. 约翰·科特:1、领导和管理是两个截然不同的概念,管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序;领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革。
2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性,文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程,包括:A.建立更强的紧迫感; B.成立指导联盟; C.形成远景和战略;D.传播变革远景;E.授权员工行动; F.创造近期成果; G.巩固成果并推行更多的变革; H.深植变革于文化中.以上8个步骤必须依顺序执行,否则成功机会非常微小。