产品经理的混世原则

 

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产品经理的概念一直很火，不过现在多多少少都有一些围城的感觉，外面的人想进来，里面的人想出去。洗尽浮华，真正热爱着互联网的人应该是不会为之所动的，毋庸置疑，产品经理是离互联网最近的存在，热爱互联网的人是舍不得离开的。不过事实毕竟还是很现实的，记得我在Ucdchina上看过一篇文章，说不管如何吹嘘产品经理的地位和重要性，都改变不了产品经理就是两头受气的可怜虫的事实。这一事实让我深有感触，两头受气是最正常不过的事情了，心志不坚还真的难做下去。不过换一个角度来看也会得到信心，产品经理做的不好是两头受气，干的顺手了那就是两头通吃，大有奸臣一人之下万人之上的感觉，哈哈！


原则一——建立团队

产品经理说白了是无本之木，从产品设计到产品研发完全是两个不同的工作，研发团队有自己的领导，他们很可能根本不屑于你。让研发团队能够“听从”你的指挥是第一要务，只有研发团队做出了东西你才能拿着东西去面对老总、面对运营、面对销售、面对用户。所以首先要解决的就是从研发团队的体系中“抢人”组建你的稳定的项目团队。

第一招——借势。如何让研发团队对“听命”于你第一招就是借势，产品经理在行政级别上一般不会高出其他人，很可能都只是普通员工，经常出现的情况就是你一个员工要指挥着一群其他部门的经理做事情，可以想象这种情况你如何去驾驭？个人魅力？不可能的，这是建立在地位上的。你能做的就是借势，对方是员工你就借经理的势，对方是经理你就要借总经理的势，对方是总经理你就要借老总的势，总之相信官大一级压死人的道理，而你借势的人肯定是要和你站一边的，要不然没有任何意义。所以你首先要提前和要你借势的人通通气达成共识，然后唱一场戏搞定一切。说白了这就是一场政治游戏。

第二招——镇场。研发团队可能强势到无法完全驾驭，你也搞不定领导来罩你，那只有拉一个“稀里糊涂”不明所以的领导过来，让领导就坐，开一场会说说项目安排，谈谈进度。领导肯定自会有一番表现，不管是对是错是否如你意，相对来说会是比较公平的，另外最后的结果不会令你放错，毕竟是他拍板的。就算领导很低调不发言，那你就谈，研发团队也不可能当着领导的面“胡来”，也许你无法主导一切，起码却可以打压一下研发的气势。所以研发团队太强势无法驾驭那就只有用这招来鱼死网破了，既然你不做，那就只有叫人来让你做，叫人来让你说不出话来。

第三招——人事干预。一般来说项目团队的成员你是无法直接选择的，要么是老总直接拍脑壳安排的，要么是各部门经理协调的，面对这种自然选择，团队内肯定是会出现一些不和谐的声音的。有一些人可能做事能力差，有的可能是工作态度有问题，有的可能是和你不合，遇到这些情况就要想办法去各个领导那里吹吹风，原因可以随便乱扯，反正就告诉他两件事情：1、我不要这个人，我要那个人。2、有了那个人我才能做好后面的工作。当然在领导那里吹风之前也要先给你想要的人探探口风，这样会比较顺利一些。针对第三招有必要补充说明一下，换人不是为了排除异己，应该以目标为导向，即谁更能更好的和你配合做好这个项目，做好这个产品。至于原因没必要解释，也解释不清楚，就让其他人以为你排除异己又怎地？

第四招——强出头。研发团队的人可能性格都比较傲，但是说白了他们在公司里一般是没有什么话语权的，忍气吞声那也是常有的事。一般情况下他们的话语权是不会有你的大的，所以面对外来压力的时候，比如面对其他部门的疑问，面对领导的质问，一定要敢于出头顶住，这种压力不该让程序员们去面对，从工作的划分上来看我觉得这也是产品经理应该做的事。单独列出来说是因为我认为这一点很重要，甚至你可以在做的过一些，更多的出头，更多的替他们说话解围，甚至是申请福利等等。这种行为也在客观上奠定你项目团队的领导地位。

原则二——忽悠

我说的忽悠不是骗人，而是通过口才把人搞定，至于最后他是晕乎乎的还是很理智的和你达成共识就不重要了。只要是领导你都要忽悠。因为级别比你高的人你很难直接交代事情叫他完成，只能靠达成共识和你合作或是协作。

第一招——广泛忽悠。再次强调领导都要忽悠，一是认识的人多了好办事，毕竟多条路，二是你不和我合作，他却和我合作，反正上面要用的借势和镇场只要有一个就够了。所以要尽量多的和领导交好，这也要求产品经理比较喜欢交际，交好的方式有很多种，通过工作能力和态度让对方认可，通过做人情让人家认可，通过后台让人家不得不认可。不管怎么样，只要你不自闭，你不无口，有点技巧和经验要广泛忽悠也不难的。

第二招——假道伐虢。产品经理的是有理想有想法的人，不是安于做好人家安排的事的人，很多时候是自己“没事找事做”，不过你找的事要找到支援就有难度了。领导方面觉得你不可信，大权在握也不愿放手；平级认为你他吗给我增加工作量，老子不干！所以当你忽悠不下来配合和支援就只有假道伐虢了，表面上是在完成他们想要的东西，但是把一定的资源和工作倾斜到你的目标上，这其中的度需要很准确的拿捏，如果你是“挂羊头卖狗肉”那就成了欺骗欺诈。最好是在保证他们的目标实现后，你的目标也已经差不多了，稍微再添把力把一切搞定，如果砸了就不要提；如果搞好了那就拿出来让人无可辩驳。

第三招——浑水摸鱼。产品经理最终要面对的还是两面受气甚至三面受气，下级的说你他妈瞎指挥，平级的说你他妈搞的东西用不成，上级说你他妈搞的东西不是我们想要的。能做产品经理的人不要担心你的能力，如果是你能力不行那么你的产品还没上线就一堆问题了，已经上线了还出问题说明不是你的问题，起码不全是你的问题。从需求提出、需求分析、整理产品需求、产品设计、产品研发、测试、上线、运营、推广….这么长的一段工作流程上，每家公司肯定都有自己不同于其他，有自身特色的乱法，问题可能出现在任何一个环节。这本就是一锅浑水，你要做的就是把他搅的更浑，我的责任，你的责任，她他的责任…最后的结果无非是重新再做2.0版，哈哈，不要怕再做2.0你就更有气势了，以前没做好的抓他们的小辫子看他们在瞎搞不听指挥。

原则三——抓住本质

之前的两点原则都有一些厚黑的味道，从本质的角度来看厚黑也不是为了黑而黑，毕竟一些技巧和经验能够比较迅速的解决问题，达到目标。当有了一定的积累和规模之后，万事万物必然需要走上其自身的规律之上，毕竟“顺我者昌逆我者亡”一切小伎俩都抵不过本质规律的力量。

第一点——话语权。话语权有两种，1是正式的话语权，即你的官位。2是非正式话语权，即你的人脉和威望。为什么很多公司销售部门会很强势？因为他们直接创造了收入，这是赤果果的真金白银的诱惑，他们的成效很明显，所以他们很拥有话语权。而产品经理的杯具就源于此，产品的成效如何去鉴定？伟大的产品可能是拥有改变时代的革命性的力量，但不管如何都不是产品经理一个人或一个产品部就做到的，人们更愿意相信是那些销售、推广们做到的，因为那种感觉比较直接。没有话语权任何工作都难以开展，没有话语权产品经理就只能是两头受气的可怜虫。取得话语权，大概是一代产品人需要奋斗的目标。

第二点——领导力。产品经理所要做的工作没有一件事情是自己单枪匹马去完成的，可以说你要开展工作就必须去打交道，去协调，去领导。不管用什么方法，总之是要把人都叫进来从事这些事情。