项目管理数字化优秀案例展示︱面向“服务”的项目数字化标准管理体系实践

前 言
2020年9月，国资委发布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，引导国有企业把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力。隧道公司响应国家、集团、局号召，推进隧道施工数字化转型需求，建立重大地质风险预控管理体系，将其与数字化深入结合，在系统建设、信息队伍建设、数字化服务体系建设等方面进行了深入实践。

数字化视角下项目与公司总部管理的界面分析
数字化应用落地难题
笔者在推进项目数字化应用实施的十多年工作经验中，接触过的一些系统，其建设的核心思想大多以管控项目为主要目的，在系统中赋予了丰富的监管功能，系统设计“完美”、复杂，框架重，细节多，覆盖到了项目成本、质量、安全、进度等方方面面，贯彻了由上而下各种管理思路，欲达垂直管理之效。但这类应用，往往执行效果不佳、执行代价高，其真正能给项目解决实际问题的功能很少，给项目造成了极大负担。与此同时，通过行政手段强行下派，不仅加剧了项目与公司的不信任，也变相植入了很多隐藏在系统背后的管理漏洞，仅仅剩下了程序正确，难以达成建设系统当初既定的管理目标，最终变成了上下层管理界面之间的枷锁。
诸如上述的系统在项目落地之后，运维困难，系统的服务保障难以到位，最终栽倒在最后一公里，而这也大大影响了信息化工作者的心态，使其日渐消极。经过多年笔者回头反思，深究其因，系统建设之初没有以“服务”为核心思想，从而导致整个数字化应用建设到最后的运维落地，陷入了一种特殊的囚徒困境，大家都在比谁的系统“说出来”更高大上，更漂亮，而没有关注系统使用者本身的意见，在系统中不自觉埋下了很多隐患。
以“服务项目”为核心推进数字化转型体系
聚焦问题，隧道公司尝试转变思路，希望在数字化道路上能走出一条不一样的路，围绕成本核心，以简单易用、自动化、智能化为建设理念，以服务项目，为项目解决实际问题为导向，来建立各类数字化应用。
建设数字化标准管理体系首先是系统研发必须以“自动化、简单化”为核心理念，通过自动化方法采集录入数据，作为主要研发方向。如果必须要通过人工进行录入的数据，根据业务类型，严格限制表单的录入数量红线，流程审核节点数红线。然后要对数字化应用进行优先级分类，对各类数字化应用分成三类：首先是对公司整体有好处，但是对项目管理工作增加极大负担的情况，要慎重考虑引进、研发。再者是对项目管理有益处，但是会增加项目的管理负担，增加业务人员大量工作量的数字化应用，需要严格征询项目的实际意见，如果收益较高，可以在部分重点项目试点应用，观察效果再全面铺开。最后是完全融入项目的日常管理中，不会增加项目的管理负担，对企业管理提升有极大价值的自动化、智能化应用，必须进行全面落实。
通过以上方法，减少项目负担，让项目有更多精神更加专注于项目业务与现场管理的提升。
以服务项目的思路，公司搭建预控管理物联网平台，借助物联网手段，自动采集环境、位移等物理数据，通过自动化预警，提升项目的重大地质风险源管控水平，而项目在系统的执行过程中的角色职能为接受预警信息，解除预警。公司总部预控管理中心从项目需求意见采集、数字化应用研发、硬件研发，现场安装实施，到系统整体运维工作，提供了一整套服务，减少项目的使用负担，系统执行效果较为良好。
施工单位信息化团队建设
创建信息化专业团队的必要性
公司从服务项目出发，在数字化方面建立了一整套研发、运维体系。在整个施工行业系统，没有一个比较成熟通用的数字化应用案例，可以让公司直接拿来就能使用。很多业务需要根据公司自身情况定制化应用。几乎每个大型建筑施工企业，有能力支持研发的，都会为自己量身定做一套数字化应用，而这一切需要一套研发体系来进行支撑。
建立这个体系，必然要有一支专业化的团队来进行支撑，这样的一支团队，如果是完全依靠外部公司力量，效果不佳，实施成本不可控，最终关键的核心技术、人员，也不会在本公司形成沉淀，甚至本公司一些比较好的管理思路、方法，也会通过外部公司，通过系统流转出去。因此施工企业需要一支专业的的数字化研发运维团队，且最好是一支由本公司自己建立的核心团队。
在一个以施工为主导的企业，建立一支专业化的信息化研发运维团队有极大的难度。首先是主要领导眼界要高，思想上重视，行动上支持，是“一把手”工程。隧道公司实行数字化应用“一把手”负责制，公司总经理亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划科技、数字化、自动化等管控业务，协调解决项目衔接、研发经费筹划等重大问题。公司总经理定期开展“一把手谈数字化转型”，并通过推进数字化转型创新平台建设，组织数字化转型相关交流研讨，推动校企联合，引进高端人才，培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍。2019年公司对地质风险管控团队与信息化研发应用团队进行整合，成立预控管理中心，建立了一支集现场业务需求调研、软硬件研发、数字化运维的一体化团队。通过跨部门融合，探索建设数字化与业务融合创新中心，在公司总部定点搭建了预控管理创新工作室，并依托工作室优秀党员创建了集团党员示范岗，还在重点项目建立生产指挥中心。通过这些数字化组织，尝试推动数字化转型管理变革，创建数字化驱动新动力，打造隧道施工专业化核心竞争力。
数字化转型专业管理团队的工作思路
搭建一支公司自有的数字化专业管理团队，做研发，一年能为公司创造多少能够切实落地的数字化应用？做实施，需要多大的团队才能将整个公司，甚至整个局、集团的数字化业务支撑起来？而对于现今最普遍的敏捷开发，快速迭代模式，这些问题亟需解决。
我们将每个数字化研发应用项目组分为了软件研发、硬件研发、运维服务三个小组，采取动态考核管理制，能者上、庸者下，不适应岗位的及时调整，补充新鲜血液。而公司根据自身需要建立的数字化项目不断扩充为多个三小组的团队迭代并行。
一个软件研发核心组由4-5人组成，一个项目经理负责整体协调，一个前端组长，一个后端组长，一个数据组长。小组整体负责建立软件技术框架，建立软件研发标准化文档，扮演了如同隧道架子队模式的存在。通过规范文档，拆分数字化应用模块，将研发工作细化，打散分类为前端界面、后端接口、持久化数据端三端分离。按具体的系统模块进行外包，前端业务外包小组成员在前端组长的带领下负责单个界面组件的研发，后端业务外包组员在后端组长的带领下只负责接口的编写，数据中心由公司自己的专业软件项目经理与数据组长进行统一管理。系统研发完成之后，由公司数字化项目组进行前后端与数据整合。这样既避免了核心技术因为团队某个成员个人原因离职导致项目无法继续，也避免了外包软件公司拿到本公司核心业务工作方法及数据，大幅提高了开发效率与软件的应用效果。长期下来，既保障了公司数字化业务需求的快速迭代，也培养了自己的软件研发核心团队，最终形成的成果不简单是冷冰冰的源代码，而是能够持久进行传承的一套研发管理体系，以及从团队中诞生的懂施工业务，懂信息化技术，懂得团队管理的复合型管理人才，实现数字化转型业务可持续性发展。
软件研发小组成立近两年来，研发了预控管理物联网云平台、超前地质预报智能预警系统、超欠挖绩效考核系统，实现了隧道环境自动化监测预警、风机联动、电源自动锁闭，实现了超前地质预报智能预警、隧道自动监控量测、LED预警推送等功能，专业化软件研发团队的管理模式卓见成效。
硬件研发组由4-5人组成，一个硬件研发经理、多个硬件研发工程师、多个硬件代码工程师。全权负责与公司物联网系统、现场施工业务相关联的业务硬件研发，制作了隧道环境监测、风机自动联控、激光自动监控量测等装置。研发出的硬件装置，在固化优化的迭代过程中，逐步全面应用到项目现场。
运维服务组由6-10人组成，一个组长、多个成员，团队长期驻扎项目，由公司信息化管理部统一管理。负责将公司新研发的软硬件，在公司所有项目上进行落地实施。对于已经固化应用成熟的软硬件，由其中一个专职成员带领几个产业工人负责一个工程项目进行实施，对现场人员进行基本操作培训，平均一个系统的实施时间不超过7天。
团队秉持着科技引领突破，创新驱动发展的理念，通过搭建数字化应用软硬件一体化系统从研发到落地及迭代更新的全生命周期服务体系，正在为公司数字化转型摸索一条全新道路。
全套机械化施工为项目提质增效
文章前面描述如何搭建一支专业化的数字化研发运维团队实践经验，而团队的价值体现，笔者认为不仅仅是做产品，也不仅是提供服务，而是要将团队、产品、服务三者相互结合，打造一套可以沉淀积累传承的数字化建设标准文档，将其深度融入公司的主营业务标准化手册中，通过数字化体系规范标准化文档的执行效果。
隧道公司预控管理中心在搭建数字化核心研发团队，做产品，提供服务的同时，致力于打造一套公司隧道施工数字标准化手册，简化数字化应用的落地难度，将数字化与施工标准化手册融合，建立公司数字化转型方向的生态系统及传承文化。
打造“产品”与“服务”一体数字化建设标准文档
笔者在推进项目数字化应用实施的十多年工作经验中，接触过的一些系统，其建设的核心思想大多以管控项目为主要目的，在系统中赋予了丰富的监管功能，系统设计“完美”、复杂，框架重，细节多，覆盖到了项目成本、质量、安全、进度等方方面面，贯彻了由上而下各种管理思路，欲达垂直管理之效。但这类应用，往往执行效果不佳、执行代价高，其真正能给项目解决实际问题的功能很少，给项目造成了极大负担。与此同时，通过行政手段强行下派，不仅加剧了项目与公司的不信任，也变相植入了很多隐藏在系统背后的管理漏洞，仅仅剩下了程序正确，难以达成建设系统当初既定的管理目标，最终变成了上下层管理界面之间的枷锁。
诸如上述的系统在项目落地之后，运维困难，系统的服务保障难以到位，最终栽倒在最后一公里，而这也大大影响了信息化工作者的心态，使其日渐消极。经过多年笔者回头反思，深究其因，系统建设之初没有以“服务”为核心思想，从而导致整个数字化应用建设到最后的运维落地，陷入了一种特殊的囚徒困境，大家都在比谁的系统“说出来”更高大上，更漂亮，而没有关注系统使用者本身的意见，在系统中不自觉埋下了很多隐患。
数字化全面应用构想与展望
通过在隧道公司数字化实践过程中形成的产品与服务及以笔者与行业各先进单位对标，交流学习的感受，这种模式存在着可见的适用性，以及值得全面推广的实践意义。
如果从局层面出发，应站在更高的管理层面为公司及项目统一框架，统筹建设数字化应用，通过集约化、标准化的方式，大幅降低自动化系统的实施成本，通过各个项目之间的借鉴，逐步优化，提高应用效果，编制数字标准化文档。
建立一套数字化、自动化研发运维体系，打造产品与服务相结合的数字化运营标准，施工业务自主产权专属的智能化、自动化产品，将固化的数字化产品服务与局现场施工标准化手册进行深度集成，通过数字化来辅助标准化实施，逐步搭建出专有的生产指挥与成本管控自动化智能化平台。推动现场施工的数字化改造，提升产品与服务质量、迭代优化数字化服务运维水平，打造具有中交二公局的差异化、现场化、智能化的数字产品与服务，实现施工现场全要素、全过程自动感知，实时分析和自适应优化决策，对提高生产质量、效率和管理水平，赋能企业提质增效具有极其深远的实际意义。（来源：中交二公局 隧道公司信息化管理部经理 李家宏）