项目管理中引入PMO的应用研究——以H研究所为例

摘 要

本文从项目管理办公室（PMO）的基本内涵出发，探讨了PMO在以“项目”为主要工作组织方式的H研究所应用过程中发挥的作用、具有的优势、取得的成效与存在的不足，从而实现为企业培养专业的项目经理团队，为业务部门定制化提供专业的项目管理流程，对各业务部门不同项目提供指导，进行多项目管理，达到提高H研究所项目总完成率的目标，同时也对存在的问题给出解决方法。H研究所属于典型的科研院所，通过对其PMO模式的实践研究和总结，能够为同类科研院所提供横向的借鉴。

关键词

PMO；多项目管理；组织结构；科研院所

一、项目管理中的PMO

（一）项目管理办公室的定义

项目管理办公室（PMO，Project ManagementOffice）是企业设立的一个职能机构名称，也称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。大多数PMO流程、方法和最佳做法都基于行业标准[1]。

（二）项目管理办公室的职责

PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。其功能和作用可以分为日常型智能和战略性智能。

1.流程制度建立

PMO负责项目管理体系的建设和推广，即项目管理的支撑环境，包括结合行业标准与组织的实际情况制定适合的体系架构，建立并完善所需的标准、流程、方法、检查表、模板、工具等，推行并指导项目管理体系使用。通过项目审计监督项目管理体系的遵守程度和适用性，持续优化项目管理体系，掌握行业项目管理专业工具，并选择合适的工具进行引入及运用[2]。

2.财富累积和知识传递

PMO应促进资源、方法论、工具和技术的共享，包括在各个项目之间分享实践案例、方法论、工具，在企业内提供项目管理相关技能的培训，培养项目管理人员，使其不仅仅掌握相关流程、文档、实施过程，也包括项目管理的各种软技能，并对项目管理实战经验进行积累，对组织资产进行整理总结。核心是教会项目经理如何在PMO环境制度下统一进行工作和归档。

PMO的跨项目职能使其接触到更多的项目案例、优秀实践、经验教训、工具等，PMO有责任将这些财富整理、积累并形成财富库，在组织内分享和推广实践经验，从专家角度影响整个企业的项目管理体系等。

3.咨询服务

咨询职能指PMO作为项目咨询顾问，向各层级项目管理人员提供专业的咨询服务，包括指导项目管理的最佳实践和方法论的应用，提供知识技能培训，对具体项目管理问题提供咨询和指导等高级别的支持和服务。

4.项目全生命周期监控

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要的相关方和关键决策者，包括监控项目进展、识别风险和问题；向组织和项目提出建议；向管理者报告重要风险和问题；推动项目交付，保证项目目标达成；对跨项目的沟通进行协调；对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；协助项目经理解决遇到的问题；必要时终止项目。

PMO要深入了解项目进展情况，利用自身的管理经验、项目数据的偏差等去发现项目中可能存在的风险和问题，提醒项目关注风险，帮助项目分析影响、制定对策。PMO不能只置身于项目之外提要求，应尽量帮助项目跨职能、跨项目协调资源，对于无法解决的问题可以寻求上层管理者的支持。推进项目交付、帮助项目达成目标。

5.人员培养

项目经理必须深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程。PMO应对项目经理、项目成员进行培训，培训内容涉及项目策划、范围管理、成本管控、进度把控等部分，进而提升组织内成员的管理能力。除了在硬核技术方面的培养，PMO也应注重软实力方面的培养，包括项目经理的人际沟通能力、团队管理能力、问题解决能力等。通过“软硬”结合，有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。

6.考核体系

在组织层面建立一套对项目和项目经理的考核体系，以便树立标准、提升人员能力水平。对项目经理的考核评价不仅仅包括项目管理方面，还包括技术能力、领导力、战略意识等。PMO可以配合组织要求，提供项目管理方面的评价项和考核。

（三）项目管理办公室的组织类型

本文将PMO组织划分为四种类型：战略型、运作型、管控型和支持型。

1.战略型PMO

战略型PMO不仅要为企业进行项目筛选，确定战略目标并分解，同时要把项目成果整合进组织已有的运营业务当中，使项目成果真正发挥价值，为公司带来相应的利益，真正确保战略目标的实现[3]。战略型PMO要能够掌控全局，协调项目优先顺序和资源投入，使其与企业战略保持一致，最终实现企业的战略价值。战略型PMO通常直接向最高管理者汇报，是PMO发展的最高级阶段。

2.运作型PMO

运作型PMO必须在强矩阵的组织架构中才能实现。当企业发展到一定阶段的时候，项目经理会划归项目管理办公室管理。之所以叫运作型PMO，就是因为它管理着一大批项目经理，这个时候如果哪个部门需要做项目，就由项目管理办公室派出项目经理。运作型PMO需承担项目失败的责任，因此运作型PMO直接向最高领导者汇报。执行运作型PMO的企业一定是强矩阵的组织结构，这种组织架构下每一个职能部门就像资源池，起到培养专业人才的作用，项目管理办公室的项目经理可以根据需要去挑选资源池中合适的人来做项目[4]。

3.管控型PMO

管控型PMO在强矩阵组织结构中，拥有极大权利，等同于管理高层，管控主要关注点就是合规性，要求按照企业的规章制度和规范标准开展项目管理工作，其目的就是为了确保项目的质量。它早期出现于IT行业，测试未必就能发现软件潜在问题，因此过程控制尤为重要，管控型PMO可确保过程控制的可靠性。

4.支持型PMO

支持型PMO主要协助项目经理收集各种项目相关信息、撰写汇报材料、组织项目会议、跟进落实会后决议，以及其他行政相关支持工作等。支持型PMO作为服务者，更容易受到项目经理欢迎，尤其是IT行业，许多项目经理同时兼任研发工作，部分服务导向的项目管理工作可以移交给PMO处理。通常，支持型PMO更适合在PMO建立初期实施并执行，主要向主管级别领导汇报工作。

二、H研究所引入PMO的应用分析

（一）普通项目管理模式下存在的问题

根据调研所知，H研究所项目经理任职前多为部门行政专员、研发人员，在从事项目管理工作之前没有经过完整的项目管理体系培训，其项目管理经验较为匮乏，难以满足多项目管理新需求 [5]。同时，仍有部分项目管理人员在同一个项目中承担多种角色，即是项目经理又是研发人员，如遇到在需求变更方面把控不到位等情况，可能会延长整个项目周期，容易造成项目周期失控。此外，各部门之间沟通效率较低。原有组织架构难以实现多项目管理，同时各层级项目经理对于项目团队成员没有实质性约束手段，也很难打破部门壁垒实现跨部门资源协调，一旦出现需要其他部门协作支持的，则只能求助于部门领导进入沟通[6-7]。

（二）H研究所引入PMO的应用现状

2019年，H研究所正式引入PMO。H研究所共有11个一线部门和16个职能及保障部门，一线部门即为业务部门的角色，负责承接不同项目，但每一个项目都需要与不同的职能部门产生紧密协作。每增加一个项目，就会增加跨部门和跨团队之间的交互数，随之影响工作的及时性和有效性。项目管理部（即项目管理办公室）作为16个职能及保障部门之一，负责站在H研究所的角度建立符合研究所发展战略的多项目管理体系，担任整个研究所全部项目的统筹管理和推动工作，负责培养项目经理团队，提供专业资源和咨询服务、实现各部门项目经理完成多项目协调与控制，是提高研究所组织管理成熟度的重要职能部门。H研究所的组织架构图如图1所示。H研究所的项目种类多元化，分别落在11个一线部门，PMO分别设立组员1对1或多对1管理11个一线部门，协助每个一线部门完成多项目管理，包括项目选择、方案评审、科研计划、成本控制、节点确认、项目执行和验收，同时根据项目优先级进行跨部门之间资源共享、调配等。

 图1 H研究所组织架构示意图

（三）H研究所引入PMO的成效

1.资源共享率大幅度提升

H研究所业务量大、节奏快，在实施PMO引入调整后，H研究所各个层面的行动力、契合度得到了大幅度提高。结合PMO理论，H研究所建成了资源配置和共享平台，统一管理得到了有效实现。除此之外，H研究所PMO对各业务部门不同项目之间进行优先级排序，资源有效利用，以提高多项目的整体完成度。

2.交付质量大幅度提升

各部门在项目频发阶段，为同时运转多个项目，通常会以个人或小组形式完成项目并交付。H研究所项目管理办公室自成立以来统筹项目标准化管理，统一把控多项目管理的实施进展，保障质量，并逐步建立相关的质量评价机制，确保各项目在项目周期能够顺利运转，按时交付。

3.项目总成本有所缩减

虽然每个部门主要业务不同，但也有共性之处。例如，在项目研制过程中，如果A部门需要启动自筹资金采购某昂贵设备用于研发，但之前B部门可能已经采购过一批，则H研究所项目管理办公室可根据A、B部门实际需要情况进行设备调配工作，以更高效地利用有限资源，在降低A部门研发成本的同时，也是为H研究所带来更高的利润。

4.项目突发风险降低

对IT行业而言，其人员流动性较高，无论是核心研发人员调动或是项目经理离职，都可能会引起相关文件或代码版本控制不佳、遗失，无效沟通等问题。H研究所项目管理办公室通过建立相应的风险预警机制，能够在最大程度上降低人员不确定性引起的不必要损失。

（四）H研究所PMO存在的问题及解决方案

目前，H研究所的各项目均归在一线部门，项目经理由一线部门项目团队人员担任，通常每位员工同一时期要承担多个项目研发工作，可能遇到A项目经理又是B项目核心研发人员的情况，在A项目验收期又处于B项目集中研发时期的时候，按照项目验收优先原则，A项目经理投身于项目验收工作，这会在一定程度上耽误B项目进度。而项目管理办公室仅负责组织项目管理的专业化，而不具体负责某一个项目，无法进行有效协调。因此，建议PMO可以专门配备一个项目小组负责人，牵头引领项目的具体实施、验收等工作。一线部门的“项目经理”承担技术经理的工作，技术问题由技术经理支持，项目管理不包括技术问题，但核心技术骨干不应该参与项目管理工作，同样，项目管理也不包括技术问题[8-9]。简单地说，就是将项目经理和技术经理职责界限划分清楚。

三、结论

本文以项目管理PMO为理论依据，以H研究所为研究背景，探索了PMO引入H研究所的应用优势与不足，希望能够给予科研院所一定参考。随着科研院所的发展，更多国产化产品诞生，多项目管理能够有效结合科研院所的自身情况，采取各种措施，制定行之有效的解决方案，以顺应社会发展需要，为社会创造更大的价值。（作者：凌颖 （上海大学管理学院中国电子科技集团公司第三十二研究所））