我的测试（十二）-CSDN博客

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2021年承接PMO之后，陆陆续续解决了很多PMO运作方面的问题，但有一个核心问题一直得不到解决：总感觉PMO还是游离在经营之外，老板关注度不高。分析其根本还是在于业务规划和项目管理流程没有从前到后的打通，对业务战略没有起到积极的支撑作用，PMO在过程中只是作为项目管理这一段的流程管理者和执行者。为了解决这个问题，需要对整个执行流程进行全面地了解。恰好在当时公司也在设计和推进IPD流程，通过对IPD流程的了解，我们逐步理清这些流程的关系。

先说个大的框架，企业流程体系中执行层流程主要包括三个方面：LTC（从线索到回款流程）、IPD（集成产品开发流程）、ITR（问题处理流程）。其中IPD解决的是从市场机会到商业变现的问题，这个大的流程又包含三个关键模块，即市场管理流程（MM）、需求管理流程（OR）和狭义的IPD流程。这些流程在实际执行过程中，大多数时候都是通过项目管理起来，项目管理流程就是支撑这些执行流程的项目化。

再往下说一层。企业往往会制定自己的战略规划并阶段性的审视和调整，在战略规划明确的前提下，通过市场管理流程进行一系列的市场、客户、竞争、产品组合等分析，最终输出业务规划并对业务规划的执行进行管理。而这业务规划中又包含了产品规划（产品路标规划）。产品路标规划明确支撑业务目标达成的产品实现路径，明确了新老产品的打法和策略，明确了产品平台的规划，这些都是产品研发立项和平台研发立项的输入。企业通过需求管理流程实现对客户、市场需求的收集、管理和分发，与市场管理流程进行打通将中长期需求会纳入产品规划中，与产品开发流程打通将短期紧急需求纳入产品版本迭代。产品开发流程以产品路标规划作为核心输入，以立项的方式分别对各个产品路标进行开发，它将新产品的开发分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六大阶段。在概念阶段核心的目标是完成新产品的概念设计，主要任务包括产品包需求分析输出、产品原型输出、技术可行性分析、CBB与平台复用分析、报价策略制定、销售策略制定、服务/交付策略制定、验证策略制定等。计划阶段核心的目标是完成新产品集成开发计划制定，主要任务包括各专业领域计划制定（开发计划、测试计划、交付计划、验证计划等）、需求规格说明书输出、各专业领域方案制定（测试方案、架构设计、交付方案、验证方案等）。开发阶段的核心目标是完成新产品的开发，主要任务包括详细设计、开发、测试等。验证阶段的核心目标是在客户项目中对产品价值进行验证，主要任务包括验证产品功能、验证产品应用成效、验证市场反应、验证销售/交付/运维/运营/服务策略等。发布阶段的核心目标是支撑产品批量上市前的准备，主要任务包括产品资料移交、培训、营销、现场会等。

（送大家一个经典的产品战略规划材料：

https://max.book118.com/html/2019/0708/7121056003002040.shtm）

IPD流程在一个业务中落地，是需要自上而下的支持以及自下而上的实践提炼抽取，需要一个管理变革团队来支持其运作，我们在当时是处于一个比较尴尬的局面。流程的本质是协同，IPD的本质是通过协同把规划的东西做正确。在理解本质的基础上，依据公司业务的特点、商业模式等因素可以灵活本地化IPD流程，避免生搬硬套带来的诸如效率不升反降的问题。华为在推进IPD的时候提到的“先僵化后优化再固化”，其中僵化并不是指生搬硬套，而是强调坚定执行。优化则是本地化和改良，把从当前的业务流程中的最佳实践放进去。固化则是标准化，贯彻执行。

通过对IPD流程的掌握，我们理清了产品规划、产品开发以及项目管理之间的关系。产品规划承接业务规划和战略规划是老板们关心的，这是纵向价值链。产品开发和产品开发立项的输入是产品规划，这是横向价值流。我们要抓住产品规划，拉通横纵两个链路，才能让项目管理跟经营真正关联上。于是在21年底，我们在后来运作成立的产品管理委员会中增加了一个关键的目标：22年要把产品规划作为过程管控的源头抓起来。

继续说IPD。我们在公司推进的IPD流程基础上，结合IPO对于研发项目资本化的管控要求，我们率先提出“父子项目的管理方式”，将整个流程划分成三段分别用子项目进行管理。概念、计划两个阶段是一个产品设计项目，开发阶段是一个产品开发项目，验证阶段是一个验证项目或者合同项目，整个IPD项目则是一个父项目。每个项目有自己的项目管理团队，由不同的角色承担项目经理，只有父项目始终是PDT团队（产品开发团队）来负责。为了有效地指导每个子项目的管理运作，我们为子项目制定了团队模型和运作指南，明确了每个阶段应该包含哪些关键角色，每个关键角色的职责和关键活动是什么。这个事情在我离开的时候尚未形成完整的体系，但是试点工作已经基本取得成果。当然，试点中也存在很多的问题，而这些问题目前看来也是有解的。

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