相比前几个月，这次更新可能来的稍晚一些。创业公司的惯性已逐步适应，一些事情也开始有了些眉目。
一、ShowCase
入行这么多年，确实对敏捷没有做太多的了解，很多时候都是浮云表面。第一次在团队里面听到了ShowCase，本以为是什么新奇的实践，搜索后才发现不过是已经存在很久的古老的东西。百度里的知识是这么说的：“Showcase就是开发团队把开发好的功能给客户的Product Owner（以下简称PO）等业务相关人员演示，以获取他们对所开发系统的反馈，是敏捷开发流程中的一个实践，一般的频率是一个迭代一次，也可以根据项目具体情况做调整。Showcase的目的是做功能演示，这同时也是展示开发团队面貌的时刻。”
在过去一段时间里，我们有个产品研发项目上一直存在开发人员对需求理解不透彻的问题、研发自测不充分的问题。对于研发自测的问题，一方面我们加强了管理上的监督，另一方面要求在每个版本提测前由研发人员进行ShowCase，把本次提测的所有功能都在测试环境演示一遍，经过产品经理和测试人员确认后才允许进入提测。对于需求理解不透彻的问题，我们在需求评审环节做了些尝试，让开发人员接受到需求文档后先进行学习，然后再组织需求评审，并且由开发人员在需求评审会上来对需求进行讲解（后面也在考虑让测试人员来做需求讲解），由产品经理来确认开发人员是否真正理解了需求。通过ShowCase和需求评审环节的优化，这个项目的版本质量也有了明显的提升。开发团队也从一个沉闷的团队变成了一个愿意交流的团队，氛围上也获得了些许的改善。
二、研发自测
这一段还是说研发自测，是另一个团队的故事。这个团队做的是一个大型的平台，以往的版本质量非常差没少挨骂。前几个月开始，我们推进研发自测，由测试人员设计用例交给研发人员进行测试。在第一个阶段，和很多研发团队一样大多数研发人员是抵触的，研发自测的效果并不高。随着发布后问题的不断增加，技术团队的压力都很大，研发自测的重视程度被不断提升，大家也开始慢慢接受。在第二个阶段，研发自测已经形成习惯，版本测试中P1、P2的问题已经很少了，以往时有发生的冒烟测试更是不见了，版本质量（未发布）有了明显的变化：测试缺陷降低了。在所有人都认为我们的质量应该有很大提升了的时候，我们意外的发现，发布后问题似乎并没有因为研发自测而减少，反而呈现出略微增长的趋势。这个时候测试的问题就被放大了，大家开始质疑是不是测试能力不行，发现的问题变少了，造成了很多漏测，反而研发通过执行测试用例发现了大量的bug。测试的同学开始瑟瑟发抖。在第三个阶段，研发团队尝到了甜头（版本质量提升），加大了研发自测的力度，拿去了更多的测试用例去执行，并且他们在用例执行以外又自行进行一些随机测试。“导致”个别版本测试同学只能发现个位数的缺陷，版本质量的提升更为明显。测试同学的压力进一步提升，心态几乎处于崩溃的边缘，于是开始寻找自救。测试团队一方面加大了对发布后问题的分析力度，一方面开始引入一些测试技术去覆盖更多的测试场景，另一方面引入代码覆盖度工具去辅助测试和优化测试用例设计。这是一个好的开端，虽然我们的团队都还很弱，但是能够看出还是在持续变好。而我也是第一次看到一个没那么强大的研发团队，居然通过默默做实研发自测，把测试团队逼到了不得不变强大的墙角。这是我们需要的文化，是我们创业公司需要的文化。
三、招聘
以前一直不理解为什么上家公司里的一些团队把高端人员招聘作为一项重点工作来对待，招聘不应该是按需来的吗。通过这段时间的领悟，发现还真不是那么回事。主要理由有两个：1、当前的团队培养出来的人才往往会有能力和视野的上限，再往上突破会很难，周期也会很长，通过招聘高端可以很快拔高团队的能力视野上限。2、通过高端人才的引入给团队一方面带来活力另一方面也带来压力，让其他的团队成员看到有源源不断的优秀人才加入，制造危机感和创造学习动力。基于这个理解，在团队里还是应该始终保持开放心态，不断提升自身格局，不断提升自身的能力，才能更好的面向未来。
四、虚拟换电站
我们的首个虚拟换电站终于完成了开发并且投入了一些场景的测试，首战成功。换电站有一个很重要的功能叫热失控管理，这个功能主要是为了防止电池在换电站仓库中不断发热，最终引起燃烧和爆炸。当电池出现发热的时候，换电站会自动将这块电池扔进沙箱埋掉。这个过程中有可能会对电池造成二次伤害，加上汽车电池的成本还是比较高昂，因此不太可能在真实的环境进行测试。更重要的是也很难真实的模拟热失控，总不太可能去找一个发热的电池放进仓里吧，那可太危险了。虚拟换电站的推出，终于帮助我们解决了这个问题。通过信号的模拟，真实模拟热失控，对我们的换电站控制系统中热失控管理模块进行了全面的测试，最终也发现了两个颇有深度的缺陷。在云站互联的场景下，虚拟换电站更是有广阔的应用价值，这个后面在深入挖掘。过程中，我们也会将一些技术细节发布出来。
五、工时系统
我们的工时系统经过两个月的推广使用，在最近的一次统计中我们意外的发现实际报工率已经达到了100%，满报率也几乎达到了90%以上。满报率再提升提升，基本也就达到了可以做项目财经核算的条件了，这比我的预期要快了不少。本以为消除大家填报工时的抵触，让大家接受报工至少需要花三、四个月，没想到大家接受的那么快。这也就意味着工时系统里面的这些数据已经具备一定的分析价值了。于是在最近的一次公司经营分析会上，我们也就拿出了人力资源分布、负荷、高阶投向等多个方面的数据和分析结果。下一步如果打通项目核算，将更有助于公司的经营管理。
六、躬身入局产品开发
在上家公司接触到IPD，也感谢上家公司的几位领导给予的支持，让我对IPD有了一定的认知和理解。虽然以前作为PMO带着一群产品研发项目经理玩，但自己也确实没有正儿八经的做过一次产品研发项目经理。虽然也作为产品管理委员会成员做IPD流程和产品货架的管理，但自己也确实没有正儿八经的去设计一款真正意义上的商业产品。作为一个资深的理论派，一直想寻找各种实践机会，也一直想创造各种实践机会。在漫长的等待中，机会开始渐渐浮现。各种因素下，公司当前必须进行产品转型，而我毛遂自荐担任其中一个产品的研发项目经理。希望后面能够将过去两年的所学都能应用到这个项目中，做一次扎扎实实的学习和历练。很多理论，没有经历过实践，总是要“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”，方能刻进骨子里。就像LTC，你不去端到端的去无限接近链路上的这些部门，不去无限接近这些部门里的人，是不可能把LTC设计好的。当然如果要设计的更好，是一定要从前到后做过完整的销售项目管理和端到端的销售动作。
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