换个地方工作已经快两个月，这两个月里逐步适应了这个环境，也开始了一个新的旅程。虽然很辛苦，但很充实。小伙伴们很努力，我也有收获。重新出发的感觉蛮好，把过往丢掉，重新打磨细节。
一、研发自测
以前负责测试技术团队一直讨论的都是测试技术、测试能力，对于研发自测这种实践不怎么在意。直到自己负责一个研发团队的时候才发现，这个实践还是蛮有意思的。
所谓研发自测，就是研发人员自己测试自己的代码。有的公司是测试人员设计用例，开发人员执行。有的公司是开发人员自己做单元测试、接口测试。还有的是测试人员编制测试脚本或工具，交给开发人员使用。无论哪种方式，逻辑都是一样的，目的都是进一步加强质量保障。我在自己负责的研发团队里推进研发自测的目的除了加强质量保障，更重要的是想看看在保证质量结果不降的情况下是否可以提升研测比（其实是不想多投入测试人员^_^），同时让测试人员逐步专注于测试设计，让研发团队建立自测的习惯和文化。实践才开始推行，期待一个月后的效果比对。目前过程中来看，小伙伴们在自测上表现出的接受程度很高，也能发现不少的缺陷。
总结来说，研发负责人对研发自测重视程度越高，研发自测才有可能被正确的推行，研测比才真正的有可能会在质量结果不变的前提下被提升。
二、质量复盘
一般在研发版本质量比较差的时候，我们都会要求项目经理组织进行复盘。但是开复盘会的时候，大家很容易把复盘会开成追责会、批斗会，搞得会场氛围跟追悼会一样。在这种氛围下，是不可能达到预期的会议效果。针对复盘会议，一定要注意几点：
1、各职能的老大都不要参加，把复盘会的主导权真正交给项目经理，以免变成部门之间的争论；
2、用数据说话，基于数据进行分析，确保数据正确、准确；
3、归因于内；
4、避免追究责任，强调改进。
其中最重要的是归因于内，即分析问题的原因必须从自身出发，这样才能避免互相指责，引起团队内部的矛盾。
三、代码静态检测
以前真是忽视了代码静态检测的价值，现在看来，像findbugs这样的工具真的是研发神器。对于扩张期的初创公司而言，可以突出地解决三个方面的问题（注意是突出的解决）：
1、扩张期的初创公司人员进的快，文化冲突大，开发代码难以形成统一的风格；
2、开发人员能能力参差不齐，代码实现方式只追求完成功能开发，不追求优雅、不追求性能、安全；
3、快速产品开发导致的代码低级问题出现。
四、质量分析
我们要求每一个大版本都必须做质量分析，基于质量分析报告再做质量复盘。虽然一开始会增加很多额外的工作量，加重大家的负担，但有助于在团队里面逐步构建质量文化。在公司小的时候种下质量这颗种子，不至于未来会走歪。
五、LTC从线索到回款
这两个月来我们从0到1搭建了贯穿前中后场的LTC流程，从铁三角（销售、咨询、交付）运作到产品开发、交付、实施，定义了20个关键节点。明确了每个环节的责任人、输入输出、运作要求。在公司老板们的支持下本着先僵化、再固化、再优化的原则自上而下强制推行，流程落地的效率之高远比前两年在上家公司推进IPD。这是流程开发者的幸事。
为了解决前后场协同、项目交付困难等诸多问题，我们把分管销售、咨询、交付、产品、研发、测试、实施、运维的所有老大都关进小黑屋，集众人之力量完成了第一版LTC流程及全套模板的设计。把所有后场影响项目交付的问题拿出来分析，把需要在商务层面解决的问题纳入到流程和模板中，形成了贯穿整个商机推进过程的《商机调研表》，把未来项目交付的风险提前进行规避。
所谓流程，无论LTC还是IPD，本质上都是加强协同，本质上都是上下游互锁、上下游握手。
六、经营分析会
经营分析会是一个公司支撑战略落地的关键手段，经营分析会的质量直接关系到经营的质量。经营分析会的本质也是一种复盘会，同样也要遵守归因于内的原则。
经营分析会核心分析三块：合同额、收入、费用。一方面分析这三款的目标差距，形成改进路径，另一方面对下个周期进行预测。合同额的预测要基于商机，收入的预测要基于项目和商机，费用要基于费用模型。
七、工具包体系
为了支撑整个公司的作战水平，让新建的销售和咨询团队快速具备战斗力，让前后场的关键信息一致，让交付走向标准化，我们带头开发了三大工具包：销售工具包、咨询工具包、交付工具包。每个工具包都经过了验收、评审及意见征集，在下个周期里我们还会组织学习、考试、优化，打造成不断进化不断产生效用的“炮弹”体系。
我们的整体作战思路是：经营分析会为“战争”提供思路和路径，LTC为“战争”提供标准化的方式方法，工具包为“战争”提供炮火支援。
八、质量管理
以前无论是做测试还是负责PMO，对质量管理的认知从来不像现在这样，质量管理简直太重要啦。这个门道真的不像以前理解的那样，它有一整套精密的方法论，可以有效地改善产品的质量和组织的成熟度。自从同时负责质量、PMO、测试和研发之后，也更加有意识地去融合这些理论体系，希望逐步形成一套自己的认知。那么下一步，让我玩一玩真正的质量内建吧！
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