走动式管理

“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系（发自内心的交流和沟通）。”

——汤姆·彼得斯《追求卓越的激情》

日前一个朋友让我推介管理经典，我没有迟疑就给他推荐了《追求卓越》。我读这本书，却要追溯到1983年，美国富布赖特基金会派出的教授霍华德·巴恩斯（Howard·Barns）给我们开设MBA案例教学，《追求卓越》作为是最重要的参考书。霍华德特别推崇这本书，先花了4个星期的时间，跟我们一起研读《追求卓越》。读惯了经典的我们，还真没有拿这么朴实的叙述风格当回事，只是为它的洞察力所叹服。当时我们知道这是本在美国刚出版并且畅销的书，还不知道这是一本将要流行20年不衰的经典。

10年才能读完的一本书

2003年又读到汤姆·彼得斯的《追求卓越的激情》，这是《追求卓越》的姊妹篇。阔别20年，一拿起彼得斯的新著，就让人放不下手。这时，我已不再是个学生，而是在大型企业集团里任职超过10年的经理人了。在新书汗牛充栋，信息爆炸的21世纪，彼得斯却开宗明义，宣称用十年时间才读得完他这本新著。“从现在起的十年时间里，你能够阅读完，重新回头看一看自己在书中所作的那些笔记，并答应自己要去做的事情是否已经予以实施了”。支持彼得斯的是这样一个简单信念：如果在读完书的一个章节72小时之内没有采取任何行动，那么你就永远不会行动了；而不采取行动，读这本书就毫无意义。

时下太多新名词和新概念，煽动着人性中的浮躁与虚荣。以至于人们渐渐习惯了偷懒，炫耀花样繁多的新词来替代对事物本质的深沉思考。其实，时代变化的幅度与频率被严重夸大了。今天所有的事件与态势，都是人性的外化，没有超出常识能够解答的范围。好书由作者的心血和精神铸成。一如在生命的途程中对我们示好和帮助过我们的人数不胜数，而真正能够成为知己的也就那么三五人。读书不可太滥。“滥读”，常常是“滥交”和懒惰的代名词。

在人们司空见惯的故事和案例中，渗透了作者的洞察力和远见。读这样的好书囫囵吞枣不成，死抠字眼也不成，你必须结合自己的生命体验，以心思维，不断证悟，而且还要不断把悟道的东西运用到无数次琐碎的执著、毅力和关切之中，才可以真正成为你自己的东西。行动式阅读，这是彼得斯对读者的基本要求。

走动式管理模型

20年前，贴近客户、走动式管理，仅仅是《追求卓越》中的一章，而厚厚的《追求卓越的激情》一大本，则紧紧围绕走动式管理展开。这回，彼得斯开发出一个管理的模型。这个模型可以说是自适应组织的管理，基本自适应性变量是客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。

在彼得斯看来，领导是一种自适应性资源。当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%的时间）、投资人和员工时，就是在与公司组织中新的第一变量进行接触，并激活这些变量，释放组织持续创新的潜能。领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访。

这是对走动式管理最浅显也最深刻的表述。这里没有经院式的理论堆砌，没有精美的逻辑，满溢的只是作者对现实的洞察力和对管理这个行当的得心应手的表达。在这样简单平白的叙述中，彼得斯阐述了领导的三个核心问题：管什么，怎么管，时间分配。

管什么

小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还有了一批职业经理人，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见的管什么的问题，则会陷入迷茫。

没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。客观上，他已经被文山会海淹没。已经没有时间去吸口新鲜空气，去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西。那是一种奢望！他没有时间下工地、没有时间到车间，没有时间去接待平常的客户。他慢慢地脱离了他的业务领域，他慢慢地失去了新鲜的第一眼。他们开始退到了公司的二线，开始依赖听汇报掌握公司动态。而且，一些教条如疑人不用，用人不疑，放手给平台等等也拘押了他的敏锐的触角。

现实中充斥着这样的迷茫。于是，当彼得斯站出来说，“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”我们听起来是那样的亲切，简直就是在说中国，就是在说我们中国公司今天管理所遭遇的窘境。虽然简单平实，却尤如一束刺破黑暗的光，让人一下子看到了方向。

怎么管

四处走动就管得了大公司？我们听惯了流程、制度、激励、战略、执行，还没有听说四处走动就能驾驭了大公司的。这一条没有一定的经营管理阅历还真把握不住。

一个企业的高层管理者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别危难的，或是特别具有挑战性的，深入到客户、员工、投资人中间去进行感觉、判断并实施。这种眼神对眼神，呼吸对呼吸的交流所获的东西，是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的。这些鲜活的感觉和评判，是驾驭公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。

山姆·沃尔顿每周大部分时间都在各个沃尔玛分店穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面地交流，他管这叫分享信息。后来沃尔玛实在太大了，为了分享信息，山姆不惜自己驾驶飞机巡视，再后来甚至不惜率先投巨资在沃尔玛建立全球卫星网络系统，保证每周都要让每一个沃尔玛员工看到和听到他的音容笑貌。当晚年实在因病走不动了，山姆·沃尔顿陷入了深深的悲哀。好在回顾他走门穿店的经历，让他心里得到了些许安慰。

韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜。与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时，也获得了极大的满足和乐趣。韦尔奇通过一次次的深潜，识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。韦尔奇相信他的继承人“一定会做出他自己的深潜，而且会从这些捣乱中获得更多的乐趣。”

时间分布

《追求卓越》出版后举行的500多场研讨会上的话题的提炼，大量现实公司的一手案例研究，使得汤姆·彼得斯有底气对大公司领导的时间模型作出了具体规定：走访客户交流至少要占25%的时间，持续创新与激励员工，要占去另外两个25%，剩下的不足25%的时间可以给领导去开会和应酬。这个时间表对我们有着耳目一新的感觉。

领导者的资源，说到底是有限的时间。一个人所能够支配的东西归根结底不会超过你所拥有的。当一个人在打牌、网游、侃大山上花费太多时间，他在苦读、冥思、劳作上花的时间就一定有限；当一个公司在仿制、会议、回扣上花费过多心思，它在研发、设计与品质管理上花费的时间就一定少。

许多公司领导，深陷在无谓的应酬和会议之中了。有些会议是被动的，而更多的会议则是主动发起的。比如顺驰中国，先前公司战略和执行的若干细节，都是在会议上达成共识。没完没了的会议，有可能形成群体激昂的氛围，甚至还可能提高达成共识的效率，孙宏斌和他的团队或也在这种碰撞与交流中成长。当然，一起成长起来的，还有另外的东西!

矫饰造作由此而生。文字是经过人揣摩后的东西，部下首先要揣摩的是老板的心态。于是所有的事实都经过了过滤，事情的本来面目，慢慢地被人淡忘，而是否能够抓住场景表达成为至关重要的东西。许多年轻人，虽然不懂经营管理，却因为在一次会议上的精彩亮相，而获得提升。而对孙宏斌来说，新鲜的第一眼也从此离他而去。他极大地获得了信息，开辟了信息渠道，可也同时被信息包围。当一个老板习惯了被表演征服，这个公司的管理就走向了滑坡。而面对面地交流不一样，当然也可能有表演，可是透过眼神，人们还是能够抓住一些本质的东西。会议和文件挡住了那鲜活的眼睛所表述的东西。

可能孙宏斌没有读汤姆·彼得斯的著作《追求卓越的激情》，不然他不会在自己时间的分布上犯错误。领导资源配置的错误，是最大的错误。

汤姆·彼得斯推崇托马斯·潘恩。潘恩以他的《常识》，形成一种巨大的启蒙力量，在人们心中“引起了巨大变化”（华盛顿语），推动了美国的建国进程，并催生了美国《独立宣言》。汤姆·彼得斯沿袭了潘恩的视角和方法，从人的本性出发，诉诸一些简的事实、朴实的道理和基本常识，开拓着基于理性和情感的判断，捕捉到显而易见处的盲点和悖论，从而奠定了现代管理宝殿的根基。而且，汤姆·彼得斯，让我们对显而易见有了全新的认识：“盲点就在显而易见处”，“显而易见反对显而易见”。

原始出处：《21世纪商业评论》

本文转自： http://wangyukun.blog.sohu.com/17754342.html?act=1161617243483#comment