CIO：未来发展趋势要纳入业务流程管理

：TIBCO 软件公司 (NASD:TIBX) 是一家有着20年历史的老牌中间件公司。该公司一直致力于研发企业软件，帮助各大公司在面向服务的架构 (SOA) 和业务流程管理 (BPM) 方面取得成功。面对着 3,000 多家客户，TIBCO 为世界顶级的企业创造了优异的业务认知度和灵活性 — 这就是 TIBCO 所谓的"The Power of Now®"。以下是针对CIO与流程管理对其做了一次专访。

：您认为CIO是否应该关注业务流程?请阐述您的理由。

TIBCO：业务流程管理的范围涉及业务和IT。作为IT的高管，很多CIO如思考过业务流程管理究竟能给企业真正带来什么之后就可以得到这个问题的答案。

企业由小做大的过程中会总结出很多适合自身的业务流程。CIO的课题是如何让IT和业务协作起来，将这些流程放到IT系统中，由系统帮助建立模 型，仿真，执行，监控，优化。这样做的好处是它提供了一个更高效的向管理要效益的途径，而且这一途径不会因为人员变化，组织变更而失效。可以说只有业务流 程能从业务中被提炼，再通过IT沉淀到系统中，这些宝贵的无形资产才能最大限度地发挥作用。试想一下麦当劳制作汉堡包的流程就算再好，如果只存在店员的脑 子里，或者只能从操作手册中找到，而没有能管理流程的设备帮忙，麦当劳也不会有今天了。

：您觉得企业是否有必要单独设立业务流程部门以及CPO(首席流程官)职务?还是应该将其与信息中心整合?

TIBCO：业务流程管理需要由业务和IT的共同参与，建立一个横向的组织，抽调业务骨干和较资深的IT人员共同组成一个流程管理委员会是必要 的。这个组织的应该得到企业主管业务的高层和IT高管的直接领导，他们头顶上带什么帽子并不重要。从这个意义上讲不需要单独设一个CPO的职务。搞好流程 管理需要能调动到业务和IT方面的相关精英，CPO并不能完成此职责，除非他是CIO+COO。

：您认为CIO在业务流程管理中起着一个什么样的作用?扮演一个什么样的角色?您认为企业业务流程管理与信息化之间的关系如何?CIO如何能在业务流程管理中发挥作用?

TIBCO：我认为任何一个C-level的管理者在企业中都应该是把握大方向的舵手，是回答“我们为什么要朝这个方向走”这个关于Why的问 题的人。在流程管理方面，CIO是协调者，他必须能正确地理解企业的业务目标并向IT经理提出明确的切合实际的建设目标。IT经理们再根据目标定要做什 么，是一个回答What-to-do的过程。

业务要IT反应快，IT希望业务提出明确细致的需求，这是必然的矛盾。流程管理的复杂度，对灵活性的要求，在循规等方面的要求必然导致业务寻求 IT的支持，而IT在业务流程方面的建设离不开信息化程度的提高。因此，一个好的CIO必须能深刻地理解企业的业务，具有很高的洞察力，沟通能力，同时他 应该能够高效地控制信息化建设的步伐。

：您认为CIO是否应该关注企业的所有流程?如否，您认为CIO应该关注哪些业务流程?CIO负责业务流程管理职责的难点有哪些?

TIBCO：不应该。能有CIO的企业一定不会很小。一个较大的企业从业务功能上看肯定可以被划分为不同的模块。为了贯彻企业的发展战略，首先 应该进行分析，哪些业务功能的提升是对实现业务目标有帮助的。这种分析有助于发现最紧迫的问题，功能不强并不代表业务优先级高，注意力分散很难成功。为实 现企业的一个业务功能，可能要发展，优化很多的流程。CIO应该将注意力放在那些能给企业经营带来高效益的流程之上。试想有些流程的优化可能只需要将一两 个关键的步骤由人工改为自动，这个流程只执行一次的话可能看到的效果很细微，但如果这个流程是7X24小时地运行，那么小动作可能会带来大收益。我所看到 的CIO在管理业务流程时遇到的最大问题是沟通。很多流程是跨部门的，这注定流程的变化有很大的协调工作要做。其次应该是执行组织变革方面的阻力，理性的 流程改造往往会因为涉及到人员职责或岗位的变动而会遇到不理性的阻挠。再就是IT架构上的变化问题。好的业务流程管理应该是建设在一个柔性、可扩展的架构 之上的，例如原有系统的功能如果能够重用，上业务流程管理系统就能减少投资。先有好的架构还是先把流程用系统管起来这两者是一个矛盾，需要精明的CIO去 平衡。

另外就是软件投资方面。越来越多的企业加大在业务流程管理平台方面的投入，但效果并不一定能达到预期。国内还没有出现真正能经受考验的大型企业 级流程引擎，所以很多企业引进国外的套件。除了成本因素之外，由于中外对流程管理灵活度的掌握是有很大差别的，很多企业提出的需求很有“中国特色”，例如 流程绿色通道等功能，并不是每一家国外的流程管理厂商都能轻易满足的，这是洋为中用过程中可能碰到问题。选择流程管理软件一定要看厂商在此领域里的历史， 专业程度。例如TIBCO并不是一家很大的软件厂商，但其iProcess套件是由专业的流程管理产品StaffWare演变而来，在行业内历史较长，能 在稳定性、灵活性及易用性中达到均衡，是CIO的较佳选择。

：很多企业在实施信息系统前，会做业务流程的优化与重组，但有时很难推动，您认为问题在哪里?

TIBCO：如上一问题关于CIO职责难点所述，业务流程优化与重组难以推动有一部分原因是因为优化与重组涉及到组织架构的变化。还有一点就是 如何打破思维局限性。很多业务人员只会从自己的部门，现有的流程出发，抵触变化。这有时又是无可厚非的，我们听到过很多“我每天都很忙，现有的流程，系统 都是多年的积累，没有必要改”。持这种观点的人只有从企业发展变化的高度，打破部门的界限去思考才有可能改变。CIO，流程管理委员会应该负责去消除这样 的阻力。

：您认为CIO的未来发展趋势是否要纳入业务流程管理的职能?

TIBCO：当然也必然。业务流程管理成为近年来比较热门的话题是必然的。和工作流(Workflow)相比，业务流程管理涵盖更广，更能让业 务人员看懂并从一开始就参与进来。这就像飞机制造商从设计阶段就邀请航空公司和机场参与一样。还有，和很多企业级的大型IT建设项目不一样，业务流程管理 从一开始就强调灵活性，要求有对需求变更的适应能力。未来的趋势不可能再因为IT的局限性而让业务去适应流程，而是IT能给出一个能够适应未来变化的方案 给业务，免除业务发展的后顾之忧。因此，对CIO来讲，将业务流程管理纳入工作表事不宜迟。

后记：一个企业的业务流程很多，但是CIO并不需要把面铺大，应该将注意力放在那些能给企业经营带来高效益的流程之上，向关键流程、主要流程要效益。