多项目管理实战

面对每天不断发生和进行的项目，如何从整体上有效进行多项目管理，也成为了现代企业能否取得成功的关键。随着现代企业规模的不断扩大，以及企业项目化进程的不断深入，大部分企业不再仅仅只运行一个项目，多项目同时运行成为了现代企业的常态，而且数量之大、难度之高已经超出了人们的想象。

在这种情况下，PMO可能面临如下挑战：
 如何合理分配资源？
 如何对接战略目标？
 如何协调好项目之间相互依赖与约束？
 如何进行项目优先级排序？
 如何管理多项目团队间的协作和频繁沟通？
 如何管理多项目间复杂的变更？
面对这样的挑战该如何解决？可以点击：https://s.wcd.im/v/555f0Z37/?slv=1&sid=70on&v=oosnVwvb77Oot4el4I0Z-4tEumBg&from=groupmessage

在项目并行高峰时段，共享资源往往不足以支持多个项目。此时，高级管理者往往为了支持重要项目而从其他项目中抢夺资源。在管理多个项目的公司，这种资源倾斜业已成为寻常戏码，因为总有一些项目是更重要的。

在管理多个项目的情境中，基于日程的项目管理方法可能使管理者根据截止时间调配资源。这种拆东墙补西墙的做法也许可以解决短期困难，却往往会带来长期危害。高级管理者为了结束项目而给团队施加压力，在接下来的项目中，时间压力像滚雪球般增多。

其中部分影响因素:
1、 挪用资源本身就需要承受日程压力;
2、 当压力传递到其他项目时，资源的来回挪用更是迫使管理者不断地判断优先性;
3、 当团队大小处于震荡状态时，工作效率下降，员工可能更需要加班。
总而言之，这些效应加剧了日程压力，使企业陷入自我强化的恶性循环，保持在持久稳定的低绩效状态中，不能有效率地推进项目。

作为PMO成员的你，应该如何高效推进复杂多项目管理，使企业运作的各项目不失败？