制造业的日子为啥难过？因为这几个痛点没有解决

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作者拥有多年的大型国有装备制造企业从业背景，对企业经济与市场契合研究有所涉猎，其撰写的文章为制造企业提质增效提供了思路。

制造业的日子难过！一方面，竞争激烈导致售价越来越低而且容易丢单，收入难以保障；另一方面，成本越来越高挤压利润空间甚至导致入不敷出，利润难以保障。当企业利润无法保障，又不能富有想象空间讲故事，那么日子将十分难过。

 

家家都有本难念的经，但经与经不同，正所谓幸福的家庭一个样，不幸的家庭各有各的不幸。制造的日子虽然难过，但大体可以梳理常见的几类痛点逐一梳理分析供大家参考。想通了、做到了，经营效果就会好很多。

 

痛点1：客户的心声越来越琢磨不透——需求（功能）

 

谁是客户谁是用户、客户到底要的是什么、需求含糊多变，越来越成为琢磨不透的问题。

 

客户与用户不是一回事，买东西的人不一定用东西的人。买东西的人是客户，用东西的人是用户。企业要让客户还是用户开心？比如奶粉的客户多是婴儿妈妈，而用户则是婴儿，当客户在采购中的发言权远远大于用户，那么广告词写营养如何丰富、奶源如何安全，效果要比口感如何好要好很多。但是，如果用户众多，则用户的发言权可能大于客户，那么就刚好相反。如果只考虑客户满意，而不考虑用户满意，用户抱怨多了，最终客户也满意不了。客户与用户只要有一个不满意，最终产品可能无法正常交付或者验收而影响货款回收。如果混淆了两者、搞错了角色，即使正确的营销策略、话术，也可能遭遇失败。

 

客户是企业最核心的资源，但企业有多少客户，往往不能精准地回答。企业管理客户的计算机信息系统叫CRM（客户关系管理系统），真正使用的工业企业并不多。假如问销售部门和财务部门有多少客户，往往回答的数量不一致，销售部门重点关注的是还有销售机会的客户，而财务部门关注的是还欠货款的客户。如果要再问每个客户的基本情况、特点、喜好、需求走势，则要询问很多个销售人员才能较全面掌握。哪些客户交易量变少，哪些客户交易量增加，哪些商机在正常跟进，哪些商机跟丢了，为什么丢了，这些都是应该重点关注的，而现实中大多粗放管理，问题众多。当销售人员离职、退休，有可能一些客户将沉没了。

 

客户到底要什么，很多时候客户自己都搞不清楚，尤其是第一次采购的时候。对于装备类的工业产品，客户往往十年买不了一次、下次买的时候可能早已换人，也就是几乎每次都是第一次买。第一次买，往往缺乏买的经验，需求只能讲个大概、参数十分粗糙，供方可能借此钻孔子而中标，当货物真正供送过来后，才会发现与想象的不一样，但参数却是满足的，导致用户的不满。供方会抱怨客户多变，讲不清需求，按明确描述的需求供货却遭遇抱怨。这种情况与日常用品差异很大，第一次买时也缺乏经验，但买几次后，客户自己就日益熟悉，需求也能界定得比较清楚，再买就能够对口。作为供方，如果只是产品销售思维，则关注客户和用户需求会很少，只有深入研究用户的应用场景，系统地考虑核心目标、边界关系、长期运行，才有可能拿出客户真正满意的解决方案。这就要求供方要比客户还懂客户。

 

工业企业抱怨客户的需求多变，实际上问题出在对真正需求的深入把握上。客户到底是需要一个钻头、还是需要钻出一个孔？客户到底要一台空调，还是需要给房间制热制冷？如果是制热，空调是不是最佳的解决方案？也许一堆篝火足以解决问题，而安装空调的方案不可行，比如在缺乏电力的区域。如果客户感觉太热，也许采用风扇比空调的方案更好，因为客户资金紧缺。为什么客户很奇怪地向供方提出能不能解决资金问题？为什么提出能不能供方派人运维问题？为什么客户提出能不能用租赁的方式代替自建？客户究竟是要什么？其实，客户的真正需求并没有变化，客户需要的是一套能解决自己问题的“功能”，而功能的满足可以有很多种方案。面对客户的具体情况，解决方案可以有差异、有优劣，表现出来的就是解决问题的方案多样性，并不是客户的需求变了。

 

客户的心声越来越琢磨不透，其背后的根据原因，可能是你的对手在玩着越来越多的新套路，有的套路甚至你未曾预料到，在其反复的引导下客户需求才如此不稳定，而你越来越难以满足客户的新要求、被淘汰的风险大幅增加。

 

痛点2：对手的套路越来越难以预料

 

以上内容说到，客户真正的需求是什么？是设备、配套、地基、维修、备件、升级、融资，还是什么？这些看的眼花缭乱的需求都不是客户根本的需求，客户真正需要的是解决自己面临的问题的一套完整的功能。那么，客户需要解决的问题是什么问题？建设问题、维护问题还是所有问题？认识到哪个范围的问题、能解决哪类问题、能不能做到更优的方案，正是竞争对手与您的竞争层级差异。

 

为了更好的满足客户的功能需求，竞争对手在玩着越来越多的新套路，有的套路甚至您未曾预料到甚至未曾想到，在其反复的主动的引导下客户需求表现出变化多样，而您越来越难以满足客户的新要求、被淘汰的风险大幅增加。

 

竞争对手采用了什么样的套路呢？那就是在深度钻研和把握客户本质需求的基础上，扩大产品范围、延伸产品服务、外包业务单元，以更符合客户的方案博得了客户的芳心并且屏蔽了您。如果这些套路是您自己主动采用的，那么竞争对手就难过了。

 

套路1：扩大产品范围。正如上篇所述，客户真正的需求并不是单一的设备，而是设备所能发挥的功能。客户不需要钻头，真正需要的是孔；客户不需要载重车，而是需要物资运送；客户不是需要手机，而是需要远程沟通。不论您的公司能提供的是核心设备，还是外围的附加设备，还是安装调试，或是设备安装的地基、厂房，甚至包括厂房里厕所的马桶，都只是实现客户功能的一个单元。要想实现完整的功能，必须象包工头一样把整体组织起来。这个包工头，正是上述角色尤其是核心设备的跨界竞争者。

 

包工头最大的能耐，就是把只能实现单项用途的设备、劳务、土建等变成客户真正要的能用的最终功能。当包工头的组织能力很大时，民工是没有谈判能力的，除非包工头非您莫属，否则您与如此精通、又长期采购的专家合作，想挣到大钱十分困难，稍微不听话就会被干同样事情的对手替换。包工头在与您合作中要想控局，就一定会给您找一个甚至多个对手，用自己希望的方式选择对他最有利的合作者，以保持持续的话语权和高利润。

 

制造业企业如果能够把自己打造成上述包工头，那么就既能通过原有的产品获利，又能通过包工头的活挣钱，就成功地实现了转型。可惜，转型并不是每个制造企业都能具备条件的。其他的民工凭什么让您来当包工头，除非您有能力揽到他们揽不到的活。您之所以能揽到这样的活，则是因为您自己手中的产品在市面上买不到，而包工头则只能找您。换句话说，只有自己是不可替代的核心民工，才有可能转型为包工头。如果自己不是不可替代的核心民工，当核心民工觉醒之时，你这个包工头的主动权就消失了，或者平分秋色，或者自己被颠覆。如果自己是随时可以替换的普通民工，恐怕很难找到这样的机会。谁是整个产业链上的控局者，谁要是明白了这个道理，才能真正升级。

 

如果您不是核心民工还想转型，那么还有一个可能，那就是用资金把包工头与核心民工的团队控制了，让客户不花钱或少花钱就能用到自己想要的功能，那么客户就跟着您跑了。这就是金融手段（有很多的套路，找机会再说），而前面说的是产业手段。若是金融与产业双重控制，则该领域产业的命运会完全掌握在自己手中，不但能做更大的项目，而且能做更多的项目。

 

套路2：延伸产品服务。除了一次性把项目做大以外，另外一个办法，就是关注项目交付后长期持久的服务，这是一个很好的市场。这个市场的奥秘，在于新建项目变少时（比如国家政策调整、市场滑坡、工艺改进、金融收紧），服务的需求是不会减少的，甚至不降反升（客户缺钱建新项目，只能维修升级设备）。设备坏了要修，修则需要备件，落后的要升级，设备日常运行中还需要人工看护、需要耗材，这些都是挣钱的渠道。除非设备不用了，否则这些机会一定是有的，与经济紧缩还是政策调控关系不大，是比较稳定的市场需求。

 

这个市场的难度，在于服务的项目时间要求很紧、项目金额不大（除非大修）、问题解决起来可能更为复杂、解决复杂问题的专家有限难以长途跋涉去现场，所以控制成本、平衡人力就是大问题。之所以很多企业积极推行设备远程感知、实施物联网，就是希望在人没有派出之外早早掌握真正的问题，一次性派对人、拿对工具和备件，短平快解决问题而减少因信息不对称的人员折腾，这样才能控制成本、获得利润。

 

制造企业能否成功向这个服务转型，在于能不能成功调整内部管理的基因（从管金额大、数量少、周期长的项目，转变成管金额小、数量多、活很急的服务，而且是两种业务并存后相互存在冲突）。客观地讲，这个会非常困难，所以真正能转成功的如凤毛麟角。

 

套路3：外包业务单元。从客户角度看，既然建项目很麻烦、运行维护也很麻烦，那么有没有什么好的办法能够轻松地聚焦于自己真正要所需的功能呢？答案是肯定，那就是整个业务单元外包给有实力、有经验的服务商，只要自己最终需要的功能（钻好孔、送到物资、远程沟通），至于实现这个结果背后所需要的方案设计实施、维护维修、升级改造、日常看护、资金筹措一概不管，让服务商自己想办法。

 

外包业务单元，是前两个套路“扩大产品范围、延伸产品服务”的革命性套路，其推进的效果，就是把客户与产品制造商、产品服务商隔离到自己的两边，客户不再关注买谁的产品更合算，也不关注用什么方案维修最好，那都是服务商自己的事情了。服务商成功地实现隔离后，之前在客户那里跟自己抢单的，现在成了自己的供应商。面对多少年来在这个领域拼杀的精明买主，供应商想挣到大钱那是做梦啊。假如您自己就是实现隔离的服务商，那么恭喜您好日子来了；假如您的对手实现了您与客户的隔离，那么提醒您日子要难过了。

 

业务单元外包，还有一个更要紧的问题，就是客户的资金压力大幅减少，客户无需出资建设整套设备，无需养一支队伍，也不需要花精力于建设、运维的种种问题，只对最终使用的成果买单，现金流可以得到大幅改善。对于提供业务单元外包服务商而言，则需要庞大资金支撑，这就意味着只玩产业不足以支撑了，还要学会玩金融。很显然，不能把自己的银行存款拿去投资，一方面建不了几个项目，另一方面自己的现金流可能中断导致死亡，还有一个问题就是一旦市场变化了怎么办？这些复杂的玩法，是要借金融机构之力合作，自己琢磨会浪费大量的时间而错失良机。

 

客户真正需要的解决方案，是完整的产品提供，还是产品服务，或者是业务单元外包？客户对于自身需求理解、客户偏好上有差异，竞争对手引导客户需求的能力也有差异，因此客户对解决方案的要求上也自然有差异。客户没有想到自己真正的需求是功能是很正常的，但创造新套路的您或竞争对手没有提出来就有问题了。所有的客户都希望花小钱办大事，怎么轻松怎么来。当您提供业务单元外包服务、按成果收费的方案后，没有几个客户会不动心。

 

运作上述套路，需要一批不同于自己传统业务的高人，自己如果长期扮演的只是民工角色，那么包工头、服务明星、资本家这样的新角色恐怕就要去挖。如果不去挖，不坚定不移地推进，早晚有一天会被这些人跨界打劫，从根本上被颠覆。如何才能找到这些人？必须要去他们的圈子里打听、观察。空降的这些角色，其思维方式、工作习惯在原有的体系里是很难看得惯的，文化基因上相互难以融合。由空降兵领军，原有团队跟上，经过艰苦的磨合和探索，才可能逐步展现成功的曙光，取得初步转型的成功。

 

现在问题来了，当民工成功转型为包工头、服务明星、资本家之后，您是否有足够大的胸怀、机制、待遇、事业甚至感情留人？如果没有好的机制和发展，骨干的跳槽将不可避免，不但内部会伤筋动骨，而且外部可能形成强有力的竞争对手，进一步大量挖人也可能无法避免。如何从一开始布局谋篇时就考虑这个问题？如何复现商鞅与嬴渠梁一样的合作神话取得伟大的成功？欢迎关注本公众号，收阅下一篇“痛点 3 ：团队骨干跳槽越发难以留住”。

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