一个不错的针对进度的谈判

在《快速开发》一书中，有个不错的例子，是说如何抵住进度的压力，向上级领导反映正常的进度计划的，摘录如下：

Tina领导的项目组经过大量的工作，估算出项目Giga-Bill 1.0的进

度时间为12个月。她的上司Bill对此估算很不满意，认为应当再短些。

在项目预审会上，Tina发现自己被Bill出卖了。

"项目组估算6个月内能开发出产品。"Bill说。

"呢呼!。"Tina清了清喉咙。"Bill的意思是在理想状况下最短

需要6个月，这要求在开发过程中不能有任何差错。而各位都很清楚软

件的开发过程，其中每一件事都无法保证毫无罪疵。因此我们认为最

现实的估算为12个月，浮动范围为12至15个月。"Tina真希望有一块

手帕能擦擦额头上不断冒出的汗。

来自财务部门的Catherine问道∶"不能再短些吗? "

"我也希望能。"Tina回答。"但这个进度计划是经过我们小组全

体成员的仔细分析才得出的。我当然可以报一个较短的时间，但它的

价值如同一张白纸一般，不但对开发速度的提高不起作用，相反还增

加了延迟的可能。事实上，产品的定位还有很多待推蔽的地方，对其

精练的同时也可能可以缩短开发进度。"她开始讨论估算收敛曲线，
       

并由于进入自己熟悉的话题而感到些许轻松。

"上述过程并非是惟一的，"Tima总结道，"还有很多通过调整产

品定义和资源投入来缩短进度的方法，选择范围还是很大的。"她接

若解释了几种不同组合的寄选方案。

委员会成员就这些方案提了些问题，并对Tina的回答表示满意。

"我会认真考虑你的建议，"Carherine说，"12个月确实有些长，

但你给我们提供了许多具有吸引力的备选方案。"Tina表示欢迎她随

时打电话提出问题或讨论变多的方案。

会后，Bill仍在生气。"下次不要跟我玩花样。"他避视看Tina。

"为什么在会上改变我的估算?"

"你的'估算'? "Tina反问，"你并未做什么估算，你只有一个

不现实的目标。我们不想自不量力地试围达到根本无法实现的进度计

划，12个月是这个项目得以完成的最短时间。咱们公司，包括你，以

前曹有过进度与资金超支的教训，我只是不希望你再犯同样的错误。

刚才我已尽力不使你难堪，我想委员会能接受我的提议。"

"情况确实比我想像中要好，"Bill永认，"这次我不再速究，但

不能有下一次。

"好的。"Tina答应看，怀疑自己是否还需要有下一次。会上纠正

Bill的时候地紧张得胃部抽捕，但她明白如果现在不阻止，9个月后还

得那么做，而这9个月中开发人员将不得不紧张而无序地工作，生产出

的低质量代码将使项目完成时间可能比12个月还要长。总的来说，Tina

认为自已做了正确的事情。