肖扬老师好书《微权力下的项目管理（第3版）》读书笔记1

肖扬老师好书《微权力下的项目管理（第3版）》，的确不错，分别共读之。

第2章  精华

为了在项目过程中成为一名优秀的导演，项目经理要同时修炼领导和管理这两种不同的能
力，因为项目管理模式就是一种游走于领导和管理之间的模式。首先，我们要清楚在西方的
管理理念中，领导和管理的概念是不同的，出发点、思考方式、适用场景和行为的侧重也是
不一样的（见图2.2）。在我的认知里，领导是一种让其他人发自内心地愿意信任和追随的能
力，因为大家认为追随领导者更有前途，并不是因为他们屈从于领导者所拥有的权力或资
源。而管理通常是指在已有的秩序体系下，被授权的管理者可以代表自己所在的组织检查其
他人的行为是否符合组织的相关规定，并可以代表组织对被检查人员进行一定程度的惩罚或
奖励。



因此，开展管理工作必须是有前提的！这个前提是什么呢？在管理范围内，舞台已经搭建，
规章制度已经齐全，目标明确，评价指标清晰，范围内的组织成员已达成共识，即同意以既
定的规章制度作为约束和指导所有人的依据，并惩罚不遵从规章制度的人。这个时候，不同
层级的管理者在组织授权范围内代表组织开展管理工作就可以发挥作用了，只要能正确地解
读规章制度的要求并找到组织成员符合或不符合规章制度的证据，所做出的决策就会得到大
家的认同。
组织什么时候需要领导？有时候，组织需要创新或变革，但又没有现成的规章制度可以依
据，必须进行大量摸索，而且过程很艰苦，可能要走一些弯路，此时就没办法依据权力来管
理大家了，因为大家不信也不服气。这时带领大家只能靠领导者的个人魅力，这就是领导力
的体现。因此，领导最大的魅力是可以给别人带来希望。这与管理是截然不同的，管理经常
要唱黑脸，因为会为了维护集体的利益而惩罚破坏规则的人，而领导永远是唱红脸的，因为
需要大家的信任，所以领导必须做到以德服人。
很多时候项目管理介于领导和管理之间。当企业规章制度还不健全，管理制度制定与实施两
层皮的时候，想做好管理是很难的，因为连一个大家共同认可的依据都没有，找不到依据，
权力就没法用。因此我们会看到在很多企业里，一些专业能力不强但人缘很好的项目经理往
往更容易把项目做成功。当然，人缘好、项目管理专业水平高的项目经理是最容易把项目做
成功的，而且大家会很愿意和他一起做项目。项目经理一定要懂管理，但在管理基础不具备
的时候必须学会依靠领导力来明确项目团队共同的目标和加强团队凝聚力；当管理基础都具
备以后，项目经理就不需要仅仅依靠领导力了，因为靠领导力解决问题貌似轻松实则很累，
非常费脑细胞，俗称“操碎了心”，可能还得占用自己业余的时间，有的可能还得自己掏钱培
养感情。大家一定要记住，很多项目前期靠领导力进行推进的目的，是给自己争取时间和机
会来建立系统化的管理框架和大家能共同认可的规章制度，实现管理从0到1的过程，这样才
有机会建立管理的机制，像管理者一样工作。
领导者擅长的第一件事是讲原因，做每件事的时候首先给大家一个非常合理的理由，告诉大
家远期的目标是什么，然后更多地强调方向、目的，让大家觉得干这件事有道理。领导者通
常不教别人怎么做，教别人怎么做是管理者干的事。领导者要务虚，要描绘未来蓝图，让别
人心生向往，然后把专业的事留给专业的人去做，这是领导力的一种体现。所以领导主要解
决大家工作意愿的问题，而且通常采用面对面沟通的方式。通常我们认为沟通有两种较为典
型的方式，对于最重要的人采用面对面沟通，因为面对面沟通是最有效的沟通方式，对于不
重要的人可以采用书面沟通，如发邮件、短信或微信。


2） 学会和领导沟通的法则
   1. 沟通前弄清楚领导者关心的事情
中国有句古话叫作“知己知彼，百战不殆”，意思是说，打仗或博弈的时候，只有充分了解自
己的对手，充分了解自己，才能每次都战胜对手。那么，当我们想去影响自己的领导者时，
也得先充分熟悉自己的领导者，了解自己的领导者的思考逻辑，学会站在领导者的角度思考
问题，才有可能影响自己的领导者。
很多技术出身的项目经理不擅长换位思考，尤其是不擅长揣摩领导者的意图，虽然也经常努
力地和领导者沟通，但是得不到领导者的响应和支持。常见的现象是，当这些不擅长沟通的
技术型项目经理在和领导者沟通时，他们根本不关注领导者关心什么，只是滔滔不绝地在讲
自己关心的事情，包括很多技术细节问题，讲的时间还特别长，直到领导者已经很不耐烦
了，自己还看不出来。除非领导者也是技术型的，否则很难得到领导者的支持。如果我们想
获得领导者的支持，首先要学会通过前期的调研或情报收集，搞清楚自己想要影响的那位领
导者对自己的项目持什么态度，自己做项目的动机是什么，以及期望是什么。搞清楚领导者
对自己项目的期望是什么。这样我们才能在和领导者沟通前做到心中有数，提前判断自己想
做的事情是否和领导者所期望的方向一致；预先想清楚自己想请领导者支持的事情是否也能
支撑领导者关心的目标，提前判断领导者是否会发自内心地愿意支持自己的想法和诉求。
2. 从领导者关心的话题开始沟通
当我们想明白了领导者对项目的期望后，接下来要思考的是，我们到底要讲什么，领导者才
有兴趣和我们沟通。如果这个问题没想清楚的话，可能连预约领导者的沟通时间都不一定能
约得到。因此，要提前想出一个领导者也关心和感兴趣的话题，再去预约领导者的时间。
在和领导者沟通时，切忌一上来就只谈自己关心的话题，而忽略了领导者关心的话题。我觉
得比较好的方式是先谈领导者关心的话题，逐渐引到我们关心的话题上，让领导者感觉，他
关心的事和我们关心的事是同样一件事，有着密切的关联关系，这样，我们关心的事就变成
了领导者关心的事。当然，想达到这样的效果并不容易，得提前下功夫，想明白我们关心的
事和领导关心的事之间的潜在关联关系，在我们的利益诉求点和领导的利益诉求点之间找到
共识点，这样才能做到在和领导沟通时可以在较短的时间内产生共鸣。

3. 学会用令人容易接受的方式来降低领导者的期望
在和领导者沟通时，单纯地附和领导者的期望和兴趣而做出过度承诺也是不可取的。作为项
目经理，在接受领导者所分派的任务时，如果明知道做不到却还要拍着胸脯表达一定能做
到，让领导者产生过高的期望，但在实际工作中又做不到，甚至让领导者感觉实际达成的成
果与领导的期望相差甚远的话，就会让领导者感到非常失落乃至愤怒，结果就是很可能导致
项目经理在领导者心中永远地失去信任。
在和领导者沟通时，一定要尝试用领导者能够接受的方式来降低其期望。当然，在降低领导
者期望时一定不能很直接地否定领导者的观点，一定要首先认同领导者的观点，然后把自己
的担忧提出来，我们也可以把这种对项目的担忧称为项目的风险。当我们提出可能导致领导
者的期望不能达成的风险时，一定要确保可信度。通常要引用大家熟知的历史经验或大家公
认的专业理论方法加强项目风险的可信度，或者作为风险判断的依据，以证明自己不是凭空
猜测风险或为自己不想为项目努力付出而找借口。因此，优秀的项目经理一定是爱学习的项
目经理，在平时就要不断地积累自己的项目经验教训或收集他人的项目经验教训，同时也要
不断地进行相关管理或技术理论的学习，通过理论与实践相结合的方式，来提升自己的认知
和实操能力。项目经理掌握的经验和知识越多，在和别人沟通时越容易通过引用经验和知识
的方式来说服或影响别人的观点，在和领导者沟通时更是如此。向上管理的关键是要在与领
导者建立信任关系之后，通过自己的专业知识或自己在专业领域的经验来影响领导者接受自
己对当下的判断或对未来的预测。

4. 描绘项目即将带来的改变
当我们希望去影响别人的时候，非常重要的一点是，一定要讲清楚即将发生的改变是什么。
众所周知，项目管理承载的内容都是变化的内容，不管叫创新也好，还是叫变革也好，都是
对改变的一种描述。其实，对任何人来说，未来会如何改变都是非常重要和值得关心的。对
于拥抱变化的人来说，未知的改变令人期待；对于厌恶变化的人来说，未知的改变令人恐
惧。因此，能够给他人讲明白即将到来的改变或可信的预估结果，是获取他人信任和支持过
程中非常重要的一步。当项目经理希望得到领导者支持的时候，一定要向领导者讲明白，如
果领导者支持了自己的提议，那么会给整个项目、自己及领导者带来什么样的改变。如果项
目经理没有把这件事讲清楚的话，领导者就可能觉得这件事有风险或误认为这件事的结果不
一定符合自己的期望，因而不会发自内心地支持这个提议。对于项目经理来说，想明白未来
的变化，尤其是自己的提议对项目及各个不同利益相关方带来的各种可能的改变是很烧脑的
一件事，因此很多人不愿意费脑筋去想这件事，而是希望在得到领导者的支持之后，把这件
事逐渐想明白。那么，在和领导者沟通时，项目经理就没办法给领导者讲明白自己的提议给
大家带来的各种可能的改变，就不容易获得领导者的支持。

5. 给领导者提供选择题
还有一点需要特别注意，就是当我们给领导者做汇报的时候，一定不能只汇报问题，更要提
出自己建议的解决方案。其实，每个人都喜欢做选择题，而不喜欢做问答题。选择题也分难
易。最容易的是单选题，最复杂的是不定项选择题，即选出所有你认为正确的选项。只要选
错一个，整道题就都错。这种题往往是错误率比较高的题，也最费脑筋，也是大家不喜欢做
的。当然，更加费脑筋的是论述题，即让我们抛出自己的观点并且要通过摆事实、讲道理的
方式说服其他人接受自己的观点。
当和领导者沟通时，如果汇报的都是问题，让领导者去替我们想解决方案，就等于让领导者
做一道论述题。如果是领导者擅长的论述题还好，如果是领导者不擅长的，而且领导者对前
期情况又不如项目经理清楚，就很难在短时间内想出特别合理的解决方案，但又不能和自己
的下属说自己也想不出来，此时就会陷入尴尬的局面。又或者领导者能想出解决方案，只是
也得需要花费一番功夫。如果是在领导者很忙而且这件事在领导者看来并不是特别重要的一
件事，那么很可能会被领导者忘到脑后。如果项目经理经常创造这种令领导者尴尬局面或提
出一些在领导者看来不是很重要却又很费功夫才能解决的问题，领导者就只能躲着项目经理
了！如果项目经理希望能够更快地获得领导者的支持，就一定要帮领导者降低做决策的难
度。最好的方式就是提前把能够解决自己问题的所有可选解决方案都想清楚后，再让领导者
做选择题。选择题的形式最好是三选一，一个偏左的方案，一个偏右的方案，一个折中的方
案，并且对比这三种方案的优缺点，以帮助领导者更容易地做出决策。这样，才能更容易地
获得领导者的支持。

6. 学会旁征博引
在前文中我们还提到过一点，就是在尝试影响领导者的决策时，要学会旁征博引，不能只谈
自己的观点，要学会借力于客观事实或科学依据来影响别人，这是很重要的。而且我们现在
讲的是向上管理，思考的是如何影响自己的领导者，因此还必须考虑领导者的面子问题。作
为下属，我们一定不能总在领导者面前炫耀自己的能力和水平比领导者还高，否则领导者的
面子往哪儿放。就算很多领导者有很好的包容性，也一定不能这么干。此外，用一个纯粹自
己想出来的观点来影响别人不如借助大家公认的理论方法和经验教训更容易令人信服。
因此，项目经理一定要学会引经据典。在和领导者沟通时，先不要直接表达自己的观点。先
和领导者分享我们所学到或看到的外部最佳实践，让领导者来帮忙判断一下，这些外部最佳
实践是否适用于自己的项目。这样做既有利于证明自己的提议的合理性，又不会让领导者觉
得自己没面子，是一种更容易让领导者接受的建议方式。

7. 勤汇报，多请示
在获得了领导者的支持后，项目经理一定要做到“勤汇报，多请示”！大家一定要明白，领导
者支持自己的提议是要承担风险的。因此项目经理在执行各项工作的过程中对领导者是透明
的，以免在执行过程中出了差错，而领导者却还不知道。如果等到问题大到掩盖不住的时候
才让领导者知道，那么项目经理就会失去领导者的信任，以后再想获得领导者的支持就难
了。很多项目经理都会抱怨自己的领导者不授权，导致项目的推行进度很慢。然而，如果我
们站在领导者的角度来看待授权这件事的话，往往首先会思考授权的风险。很多领导者心里
是这样想的：“如果我真的冒着风险授权给项目经理的话，项目经理能够保证执行过程可控
吗？能够保证不拿我授予的权力捅娄子吗？”只有项目经理在执行过程中不断地通过汇报的方
式让领导者知晓进展，领导者才能放心大胆地判断自己是否可以继续支持或授权。因此，项
目经理一定要做到执行过程对领导者透明，让领导者觉得执行过程可控，不要让领导者觉得
执行过程是黑匣子，不要让领导者觉得项目经理不愿意汇报真实情况。这样才能让领导者放
心大胆地支持项目经理提出的各种建议。