实战:女包品牌如何透过咨询手法实现3.5倍的收入增长

很多朋友知道我离开苏宁了，但是并不知道我卸任苏宁零售技术研究院院长之后，在忙些什么事情。

离开大平台之后，有几个朋友找我做谘询。他们的企业遇到了发展上的瓶颈，亟需一个有经验的专家告诉他们下一步该怎么走。

这些企业有十亿营收左右的规模，内部发展遇到成长瓶颈，外部机遇与风险并存，充满挑战，老牌竞品公司和后起之秀犹如追兵紧随其后。碍于资源有限，也无法做太多高风险的投入，这时候企业的战略选择变得很重要。

有幸得到信任，我有机会在这一年当中担任几个企业的顾问，并帮助这些企业摆脱困境。

其中一个让我印象非常深刻的公司，也几乎是我在近一年当中耗费最多心力的，是一个老牌的女包企业，曾经发展势头强劲，近几年增长趋缓。公司高层对市场和自己逐渐失去了信心。

但就在这些悲观情绪当中，我却看到了这个企业的希望。主要有三个原因：

1. 箱包是时尚行业未来5年增长最快的细分赛道，年增长将达8.2%

根据Frost Sullivan数据显示，中国“时尚箱包”市场由2016年的2,000亿人民币增长至2020年的2,500亿人民币，复合年增速为6.4%，远超时尚鞋履及时尚服装（分别为-2.3% 及-0.1%）。时尚箱包赛道规模预计将以8.2%的年化增长至2025年的3,270亿元。

2. 被消费者认同的国产轻奢女包品牌稀少

根据天猫大数据，销售单价在1000元~3000元的轻奢女包品牌共19个，绝大多数为国际大牌，如Coach及MK。目前能被消费者认同的国产轻奢女包品牌仅为3个，而K品牌为其中最老牌的公司。

3.  经历近30年的品牌打造，K品牌具备良好的消费者基础

K品牌的70后与80后忠实客户群体量大，稳扎根于二三线城市，已成为市场上强大的品牌，其复购率、消费者寿命、消费者反馈都非常好。此外，K品牌95后与00后消费者占比较低，有望在未来带来大量潜在增长。

K品牌是在1998年进入中国市场。产品特色是中西艺术底蕴结合现代主义，绣花设计和饰钉工艺彰显专属的时尚风格。客户群体是35 – 45岁中上阶层，具有独立思考以及对自由的追求，坚持自我不盲目跟风的时尚风格。

但目前K品牌老龄化严重，在我担任该品牌顾问期间，说服企业成立一个专门从事线上的子品牌。这里称为M品牌。

M品牌产品特色是以设计小众玩趣多变为核心，并让消费者有DIY私人订制的感受。客户群体：20岁~35岁。追求不同，渴望创新，个性张扬，打破常规创造玩趣的事物。

在两个品牌K品牌和M品牌互相协同之下，即便是在疫情期间，企业经营业绩也呈现近一倍的高速增长。其中以电商的成长尤为迅速，在同业衰退的同时，该企业的电商呈现了65%的增长。

我在近一年的时间，协助K品牌落地多项新战略，这预计将加速其未来3-5年的增长。下面的文章是我在担任该企业顾问时，于年初向企业的高管们进行沟通，所提出针对该企业增长的宏观战略，现在把沟通内容整理成文字稿，和诸位分享。

和企业有关的信息均已隐去，希望下面的内容对各位企业家们有所启发。

打败你的不一定是同行，有可能是跨界。在多元化时代，被同行业淘汰已经不再可怕，可怕的是那些想象不到的跨界。因此，现在商业模式经常是跨领域的结合，最终形成综合能力。

综合能力能够帮助企业在创造新业务或改造传统业务更加精细化，精益的核心在于减少浪费，这样能够更低成本来满足顾客价值，实现价值在传递过程中充分变现，从而帮助企业能够持续营利。

商业模式实际上就是一个价值变现方案。判断商业模式好坏的标准就是能否持续造血。

今天要跟大家分享我协助一家香港时尚公司，透过精益的方式来进行企业变革的方法。

在此，我传达一个理念，时尚公司不见得就要在时尚领域去做，而是强调跨界综合能力，我从商业模式、战略角度切入，尝试在不同维度上找到用户痛点，发挥企业己身优势。

一、

终极目标出发，战略到战术拆解

原本计划完成终极目标之后，再进行战略到战术的拆解，以及最终的输出物（Output）

从整体的战略来思考，我制定了一个3~5年的战略目标，将战略按照逻辑分成七个模块进行落地。其实对一家企业来讲，3~5年的战略目标已然是非常保守的。

松下在1933年成立时，创始人松下幸之助给松下设定了一个250年计划，如今松下已经迎来100周年，面对下一个百年和更远的未来，这家著名企业在回顾原点和基本理念之后，正以“A Better Life，A Better World”为愿景，挑战未来。

但目前市场变化快速，咱们也不能仅仅思考百年大业，而不关注眼前的现实。

企业要想实现更大的发展就必须依靠战略来拉动跨量级增长。

有句话，”别用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰“。有时候选择比努力更重要。如果方向不对，再努力也是徒劳无功。战略是为了让我们后面的执行动作能够做得更好，带来更好的结果，而不是让我们的战术勤奋变成一个微弱动作。

二、

对全公司全年度计划业绩的设想和部署

三到五年规划/2022年/实体店方针

K品牌早期过多聚焦在百货公司，目前百货公司的用户已经老龄化。依照未来的趋势，百货公司已经逐渐往购物中心移动。

在K品牌依然保有百货公司份额的情况下，我提出的策略是：涉足购物中心并有所增长；百货公司维持并日渐回升。

现在有的百货公司可以透过精细化运营新增店铺或淘汰营运不佳店铺，借此改善百货公司门店的体质。现在百货公司仍然给企业带来大量现金流，但是增长趋势略显低迷。

鉴于K品牌在2019年百货公司的收入水平还比较可观，但是2020年之后，受疫情和市场影响营收下滑明显。因此我的意见是到2025年，把K品牌在百货公司的营收水平，拉回到2019年的水平即可。

K品牌目前没有进军购物中心，购物中心同样受疫情影响也很大，但不失为一个好的机会点。

股神巴菲特有句投资名言：“在别人贪婪时你恐惧，在别人恐惧时你贪婪。”

风险与机遇并存，K品牌在此阶段介入购物中心的商铺租赁谈判，有机会取得好的商铺与价格。

快闪店，少数线下仅存的机会

作为创意营销模式结合零售店面新业态的“快闪店”，依然是时尚界少数线下仅存的机会。

2020年，快闪店行业交易额规模达3200亿，其中，场地交易额突破800亿，全国快闪店落地数量约960万场次。预计2025年，快闪店场地交易额将达到2000亿，快闪店行业整体规模将超过8000亿。

 相较于直接入驻于购物中心，快闪店可能是更经济实惠的办法。

实体店社交场景提高复购率

K品牌在二线城市已经累积了许多忠诚用户，也获得消费者认可。可以透过其核心服务创造出用户价值。例如，借助线下VIP派对实现更深层次的老消费者触达。透过社交场景，维系老消费者关系。实体店社交场景往往是提高复购的利器。

举例来说，我们在店内开设一些派对，这些派对提供免费餐点，仅提供给被邀请的老会员入场，一方面能让用户感受到被重视，其实成本也不高。

高档次购物中心体验店

而未来购物中心开设的店铺应以体验店为主，而且慎选档次较高的购物中心。在购物中心门店的场景内，设法调动用户的感受。以五官感受为主，透过场景使用延伸，全面营造具备高级感氛围店铺，用户可以在店里体验到各种配搭的即时感受。配搭是咱们店铺的核心竞争力，就应该在实体店体现出来。

购物中心门店不仅仅是为了销售，更多是传达品牌理念的场所。

以星巴克的体验门店为例，就是借助“五感”而获得了巨大成功：在星巴克店内会播放十分柔和的音乐（听觉），除了好咖啡（味觉），店内随时都能闻到浓郁咖啡香（嗅觉）。

为了保持咖啡香纯正，星巴克拒绝了提供烧烤类食品，虽然能给门店带来更多利润。也能品尝可口的蛋糕甜点（味觉），再加上店内十分雅致且窗明几净（视觉），这一切都为顾客打造了除了家里和办公室之外最舒适的“第三空间”。

星巴克的体验店，不仅仅是为了销售，更多是传达品牌理念的场所。

专业的百搭导购，有效的客户搭配运营

店员以一种去中心化而有效的方式进行客户搭配运营。通过营造良好的氛围感，加上包包百搭的功能性，让品牌拥有更高的溢价。核心想法是购物中心的体验店，在推动业绩之外，更多的是要传达K品牌。

通过导购提供的专业穿搭建议，与用户实现互动，从而增加用户对这个品牌的忠诚度跟品牌认知。

专业的店员培训，推动业绩增长的重要因素

为门店的人员提供产品知识、销售技巧、产品挑选及试穿、客户服务、店铺运营等方面的培训以及客户运营相关培训。

所有新聘店员均须参与入职培训，并在新产品发布前参与额外培训，确保能掌握必要的技能以履行职责。

此外，我们要求店员在各项零售运营方面遵循标准程序，包括在消费者进出时问候、解答顾客的常见问题、协助消费者挑选合适的产品及处理消费者投诉。

针对包的市场情况，我们经过调研发现，除了设计上各有千秋之外，消费者对包包的差异化并不是特别明显，更多的是店员如果经过很好的销售技巧培训，比如培训他如何挑选搭配，怎么做消费者服务等。即使已经变成非常基础的理论，但仍然是推动业绩增长的非常有效的方法。

抖音一天，人间一年

线上，聚焦在抖音，而不是毒物、微博等可能分散心力的平台。

首先在apple store 的所有APP里，抖音排在第一名。另外，抖音是时尚领域品类最适合发展的土壤。抖音现在最火的三个品类分别为服装、美妆、食品，因为包这个类目比较小，所以可以挂在服装里面，因此这个品类有大把的机会在抖音领域做大做强。