再谈基因论

我在文章《为什么千牛孵化不出钉钉》已经提到基因论，但是今天还想继续深入聊下什么是基因论。

其实现在市面上有一个非常流行的说法，就是用基因来判断一个公司适不适合有创新业务的成长空间。比如我们说腾讯不适合做电商，我们说阿里巴巴不适合做社交，是因为他们没有对应的基因。

我们从基本的现象分析，比如腾讯做了电商很多次，但都失败了；阿里巴巴也一样，做社交做了很多次，但依然还是失败了，于是我们就把他们公司失败的原因归因于基因论。

那什么是基因呢？

基因论有很多说法，其中一种大家比较认同的解释，就是基因其实就是组织和文化。

好未来的CTO在抖音上也有过非常直接的解释什么是基因论，因为一旦你的业务变成强势的主流业务，那么公司就会形成自己的独特的组织结构和文化价值观，那么那么所有的核心人才都会往核心的业务上去发展。

那么非核心的业务或者创新性的业务在一定程度上就不会得到重视。因此也就决定了和基因不相符的创新业务或者边缘业务，在大公司往往是成长不起来的。

这也就是放到古代战争来说，士兵觉得都是打工的，如果是非核心业务，打工的为什么要破釜沉舟，要玩命一批呢？

就算有个别人跟业务想一起共进退，但你又怎么样能保证整个团队十号人，一百号人，甚至一千号人？全部一心一意跟新目标共存亡呢？

所以在理论上听起来可能很美好，大公司可能有各种人才资源的优势，但是往往在很多创新性业务，非核心业务都做的不好，甚至失败。

我们讲过非常典型的比如腾讯好几次做搜索和做电商都以失败而告终。阿里巴巴重兵力投入来往，最终来往也失败了。

百度基本上各种创新业务也花了很大的代价，比如说糯米，比如说爱奇艺，比如说百度HI，也都往往失败了。

但是互联网发展了近20年，业界和高层，大家也越来越意识到这个问题的普遍性。很多公司也在竞争日益激烈的今天，努力寻找破局之道

不管是从管理层还是从一线的员工来说，大家都达成了一致，大公司内的创新业务是要死人的。比如现在大家都知道了，转岗的话不会去非核心业务或者一般的创新性业务。

因此，很多大公司也开始了一些列针对创新性业务的改革。

很多大公司也基本上出了一些政策，比如说创建独立的公司或者部门去做创新业务。有些虽然还是采用内部事业部的方式，但是一般都会实现财务、人事的独立。还有大型公司的事业部有自己完全独立的奖金池、激励制度以及人才晋升制度。

只有这样才能让整个创新事业部形成非常独立的利益共同体，整个事业部为了目标一往向前，也不会受主公司基因和文化的干扰。

在阿里巴巴集团，我觉得做的比较好的一个例子就是夸克浏览器。

还有阿里巴巴里面的高德地图，其实做的各方面来说都非常好，甚至有一些创新功能诸如红绿灯的倒计时都已经被大家认为是惊艳的功能，那里面有一个非常大的一个原因，大家也在各个公开的地方也提到，就是高德地图受到集团的影响其实并不是那么大，所以能够安静一下心来去做他自己的事情。

对于集团来说，并不是想一开始就把创新新业务搞死，或者某个创新业务部门搞死。这肯定不是集团的初心。

其实理论上整个公司不管是1万人还是2万人，还是10万人，目标都是一样，把整个公司做大做强，每个人都能够从里面拿到自己的红利。

但是实际上有人的地方就有江湖。别说10万个人，就是说100个人的部门，可能每个人都有自己的小心思。更何况1万人，2万人，都做到为共同目标努力而奋斗，有多困难。

而且实际上基层一线同学干活的目标可能都不一样，而且就算是高管之间，可能目标也不一定一致。

所以实际情况，大公司其实花在协同、内耗上的时间就非常多。

我经常看到有一些事情或者创新新业务，对整个公司来说其实都是有非常大的空间的，但是各个部事业部相互无法合作，无法推进。

也看到产品和技术的总监的目标不同，导致两个部门无法顺利的协同。

也看过运营和产品的目标也不一样，两方相互合作，磕磕碰碰。

比如有些问题一开始就是零和博弈，比如同样一个功能上线，产品认为大部分的人力应该投入到产品的优化上而运营可能认为重点应该把人力投资到运营上。在这种情况下就决定了各方几乎不可能达成一致，只能在一定程度上的相互妥协。

一个部门内合作都如此困难，就更何况一个创新型的业务，想要主导一个事情的成功落地，资源整合难度就可想而知。因此很多公司为了解决整个部门的合力问题，因此就产生了组织和文化价值观。但也正是组织文化和价值观使得所有人的目标都无法多元化。

因此一个组织要么就有统一的向心力，为最核心的业务服务，容不得其他创新型业务存在的空间。要不就是组织本身就缺乏统一的向心力，因此要达成对创新型业务的支持，难度也非常大。

所以很多公司采用子公司的独立子公司的办法来解决这个问题，是目前公认比较符合最佳实践的一个方法。另外一个方法就是通过对基因的延伸，那么产品成功起来就相对来说比较简单。

比如说字节跳动作为一个最早的内容分发平台，有了大量的算法和推荐逻辑，形成了 一套被用户教育自动进化的系统。那么把这一套机制直接从文本升级到音视频多媒体上来说就显得非常简单和自然。因此从头条到抖音发展上来说，就有一个非常好的一个基因延伸。

现在比较流行的直播也是在抖音这种音视频的媒体，通过当前非常发达的网络流媒体的形式进一步增强和扩大。那在直播带货里面比较火的一点就是没有直接通过做电商的方式，而是通过兴趣电商的方式，以兴趣为主的方式来做，使得电商那么就显得非常自然。

当然，现在抖音电商的尺度有时候也会让用户开始方案，说不定也是下个新产品革命的契机。

类似的，如果字节想要通过已有的资源去做基因外社交，比如想要去做抖音好友，难度也是非常大的。之前天然的陌生人关系平台和内容分发就决定了抖音做熟人社交难度就会非常大。相似的，像现在比较大的ToB型的办公系统软件，钉钉，企业微信和飞书。如果他们想往纯C类用户去拓展，也基本上是不可能成功的。

因此在尊重现实的情况下，寻找最优的解决方案是一个管理者或者领导真正要思考的问题。这里面不仅仅是一个商业科技公司管理的问题，更深层次的是一个人性和哲学的问题。

对于大公司来说，要利用基因做好业务，要不就是剥离出独立财务人事的子公司，要不就做基因的延伸，否则，大概率是会失败的。

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