【信息系统项目管理师 - 备考宝典 - 02】历年综合分析内容整理

2006（下）

1） 整体管理和配置管理

问题1：出现问题的原因

（1）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。

（2）缺乏整体变更控制规程。

（3）缺乏项目干系人之间的沟通。

（4）缺乏配置管理。

（5）缺乏整体版本管理。

（6）缺乏单元接口测试和集成测试。

问题2：配置管理的主要活动内容

（1）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。

（2）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

（3）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

（4）基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

（5）建立配置库。建立动态库、受控库和静态库。

（6）变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

（7）配置状态统计。统计配置项的各种状态。

（8）配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

问题3：补救方法

（1）针对目前系统建立或调整基线；

（2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；

（3）梳理配置项及其历史版本；

（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；

（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施；

（6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；

（7）加强整体版本管理。

2） 合同管理和项目范围管理

问题1：出现问题的原因

（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。

（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理。

（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。

（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确。

（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。

（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。

（7）缺乏客户/用户参与。

问题2：分阶段的范围管理

1．合同谈判阶段

（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。

（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。

（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。

2．计划阶段

（1）编制项目范围说明书。

（2）创建项目的工作分解结构（WBS）。

（3）制定项目的范围管理计划。

3．执行阶段

（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。

（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。

（3）建立整体变更控制的规程并执行。

（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。

4．项目全生命期范围变更管理

（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。

（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。

问题3：合同和项目范围说明书

《合同法》规定："合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议"。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。

合同是制定项目范围说明书的依据。

3） 前导图/相关时间计算/关键路径/工期压缩

2008（上）

1） 项目管理实例

问题1：存在的问题

（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。

（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。

（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。

（4）项目中没有实行有效的变更管理。

（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行的不好。

问题2：补救方法

（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。

（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。

（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。

（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。

（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。

问题3：改善的意见和建议

（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。

（2）加强对项目工作记录的管理。

（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。

（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。

（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。

2） 项目管理实例（项目经理职责）

问题1：存在的问题

（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。

（2）公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。

（3）章某对李某的“传帮带”做得不够或不到位。

（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。

（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。

（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。

问题2：补救方法

（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。

（4）从整体层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。

（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则。

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。

问题3：合格的项目经理

（1）作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。

（2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如项目管理知识、IT知识、客户行业知识、丰富的经历和经验、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通和表达能力、良好的领导能力。

3） 工期相关知识

问题1：工期估算方法

（1）明确定义项目的分解结构。

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法”。

（3）对于新增的功能模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算。

（4）对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步的历时估算。

问题2：工期压缩方法

（1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明确目标、责任和奖惩机制，提供员工的工作绩效。

（5）必要时进行赶工。

问题3：项目进度跟踪方法

（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。

（2）建立对项目工作的监督和测量机制。

（3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。

（5）使用有效的项目管理工作，提升项目管理的工作效率。

2009（上）

1） 项目启动及计划制定和执行

问题1：出现问题的原因

（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。

（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。

（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。

（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。

（5）进度计划的评审流于形式，评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。

（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。

问题2：WBS的制定与监控

（1）WBS制定过程：识别项目交付物和相关项目工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的；一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。

（2）范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。

（3）范围监控过程：对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程；执行批准的变更；确认执行的变更。

问题3：进度检查和控制

（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。

（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。

（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。

（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值，决定是否采取纠正措施。

（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。

（6）偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。

（7）制定进度变更控制系统，管理进度变更。

（8）将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。

（9）收集相关经验教训，更新组织过程资产。

2） 项目管理实例（人力资源结构）

问题1：问题原因分析

（1）项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使得项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。

（2）本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。

问题2：解决方法

（1）与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。

（2）搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。

（3）争取外部资源，避免M对实现项目目标的不可替代性。

（4）建立项目团队工作激励制度。

（5）与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。

问题3：预防措施

（1）制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。

（2）提升项目经理的职级，使公司变成平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等的谈判权，利于项目执行。

（3）将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。

（4）项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。

（5）项目经理要履行管理项目团队的职责，及时处理项目团队问题。

（6）项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。

（7）项目经理要分析并管理好项目干系人。

（8）项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。

3） 项目管理实例（需求管理）

问题1：存在的问题

（1）需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达，没有形成用户需求说明书。

（2）没有进行需求定义形成《需求规格说明书》。

（3）没有进行需求验证，时开发方和用户对需求达成共识。

（4）销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。

问题2：需求管理流程的主要内容

（1）制定需求管理计划。需求管理计划的主要内容包括：确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划，以便于需求管理人员按计划开展需求管理工作。

（2）求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的需求的含义，即“需求确认”。

（3）求得对需求的承诺，即“需求验证”。

（4）管理需求变更。

（5）维护对需求的双向跟踪。

（6）识别项目工作与需求之间的不一致。

问题3：补救方法

（1）需求获取，与用户沟通产生《用户需求说明书》。

（2）需求分析，为目标系统建立概念模型。

（3）需求定义，产生《需求规格说明书》。

（4）需求验证，使双方对需求达成共识。

（5）制定研发计划，指导与执行研发计划。

（6）维护对需求的双向跟踪性。

（7）跟踪监控计划执行情况。

2009（下）

1） 项目管理实例（风险管理）

问题1：存在的问题

（1）没有对所需的无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分的测试。

（2）没有充分了解用户需求。

（3）没有实施有效的风险管理。

问题2：风险识别的主要内容及当前存在的风险

主要内容

（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险。

（2）识别引起这些风险的主要因素。

（3）识别项目风险可能引起的后果。

存在的风险

（1）技术风险。无线模块提供商S公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持以解决出现的问题。

（2）运行风险。S公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭。

问题3：解决方法

（1）对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析。

（2）对新采用的无线模块提供商从技术、政策、运行等多方面进行调研和评估。

（3）与客户充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足的需求或者技术指标，向客户详细说明。

（4）在项目进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制。

2） 项目管理实例（工期）

问题1：出现问题的原因

（1）没有对变更进行充分地论证和评估，没有采取合适的方案。

（2）缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效。

（3）变更的实施过程缺少有效的监控。

（4）在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性。

（5）项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险。

（6）子系统的划分不恰当，或者缺少有效的数据整合，或者缺少有效的数据规划设计。

问题2：变更管理

（1）受理变更申请。

（2）对变更进行审核。

（3）变更方案论证。

（4）提交上级部门（变更管理委员会）审查批准。

（5）实施变更。

（6）对变更的实施进行监控。

（7）对变更效果评估。

问题3：改善措施

（1）召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案。

（2）安排公司管理层、项目负责人与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响。

（3）根据新的进度要求，按照变更程序实施变更。

（4）加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具。

（5）对变更过程进行有效的监控。

（6）加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致。

（7）加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步。

3） 项目管理实例（项目管理制度）

问题1：存在的问题

（1）聘任的项目管理部经理照搬国外大型项目管理理论或经验。

（2）技术骨干担任项目经理不一定合适。

（3）没有根据小企业的具体情况制定相应的管理措施。

（4）制定的奖惩制度可能不够合理。

（5）与企业员工缺乏灵活和有效的沟通。

（6）公司领导层的重视不够。

（7）公司其他职能部门支持或协作不够。

（8）缺少项目管理实践经验。

问题2：项目管理的必要性

（1）小规模企业也需要实施项目管理，项目管理有助于企业正规化、规模化发展，长期看来有助于企业降低生产和维护成本。

（2）实施项目管理，不可能也没有必要全盘照搬其他企业的经验，需要根据自身企业的具体情况和环境，灵活运用项目管理的方法和技术。

问题3：改善措施

（1）根据企业的具体环境，设计一套适合本企业的项目管理流程（规定哪些步骤，产生哪些文档，设置哪些控制点等）。由于多数项目比较小，那么项目管理方面的流程也可以设计简单一些，抓住主要矛盾。

（2）落实项目管理部的职责。

（3）多与企业员工进行正式和非正式的沟通，适当激励项目团队，以赢得大家的信任。

（4）采用灵活的工作方式。对项目进行中出现的问题，通过各种方式处理，而不是一味的按照规章制度进行相应的奖惩。

（5）寻求公司领导层的支持。

2010（上）

1） 项目管理实例（项目经理）

问题1：项目经理的选拔与管理

（1）公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或者较少考虑其管理方面的经验和能力。

（2）公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。

（3）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。

（4）公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。

问题2：存在的问题

（1）项目管理经验不足，未能完成从技术骨干到项目经理的角色转变。

（2）计划不周、分工不明，权责不清。

（3）缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不正确。

（4）没有控制好项目范围，导致需求蔓延。

（5）缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。

（6）缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体效用。

问题3：改善措施

（1）在客户和管理层等项目干系人之间建立良好的沟通。

（2）根据项目计划，进项良好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。

（3）对客户提出的新需求，按变更管理的流程管理。

（4）对项目组成员，按岗位要求提供相应的培训。

（5）对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如有问题，应及时进行协调。

2） 项目管理实例（团队建设）

问题1：存在的问题

（1）对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。

（2）没有进行有效的团队建设和团队管理。

（3）对于冲突的处理方式过于简单。

（4）对人员的绩效评估缺乏有效的考核手段。

（5）没有对进度进行有效控制。

问题2：团队建设的主要阶段和成功团队的特征

（1）团队建设将经历形成阶段、震荡阶段、正规阶段、发挥阶段和结束阶段。

（2）团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。

（3）团队的组织结构清晰，岗位明确。

（4）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。

（5）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准。

（6）组织纪律性强。

（7）相互信任，善于总结和学习。

问题3：改善措施

（1）采用合适的团队建设手段，消除团队成员间的隔阂。

（2）明确项目团队的目标，及项目组各成员的分工。

（3）建立清晰的工作流程和沟通机制。

（4）建立明确的考核评价标准。

（5）鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围。

（6）制定有效的激励措施。

3） 项目管理实例（项目启动）

问题1：存在的问题

（1）项目没有遵循正确的立项流程，例如，项目章程应由项目发起人发布。

（2）项目章程不完整。

（3）对需求估计不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整。

（4）对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。

（5）配置管理和版本控制没有做好。

问题2：项目启动步骤和补救措施

（1）步骤：制定项目章程；制定初步项目范围说明书。

（2）完善项目章程。

（3）由项目发起人正式发布项目章程。

（4）采用项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等工具和方法制定项目管理计划。

（5）应采用配置管理系统进行变更和版本控制。

（6）应采用风险核对表、头脑风暴、概率影响矩阵等工具，管理项目风险，根据项目需要重新配置项目资源。

（7）可使用需求追踪矩阵等工具管理项目需求。

问题3：项目章程

（1）项目需求，反映了干系人的要求与期望。

（2）项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。

（3）项目的目的或论证的结果。

（4）任命项目经理并授权。

（5）里程碑进度计划。

（6）干系人的影响。

（7）组织职能。

（8）组织的、环境的和外部的假设。

（9）组织的、环境的和外部的约束。

（10）论证项目业务方案，包括投资回报率。

（11）概要预算。

2011（上）

1） 项目管理实例（质量管理）

问题1：存在的问题

（1）没有制定单独的质量管理计划，也没有安排质量管理人员。

（2）没有实施质量保证工作。

（3）在项目重大里程碑处没有对阶段性成果进行评审，无法确保结果和预期目标一致。

（4）技术评审会议没有关注于发现问题，没有达到预期效果。

（5）设计文件未经过正式评审，可能没有发现设计文件中的错误。

（6）评审会召开时间过长，也没有起到质量控制的作用。

（7）在进入项目下一重要阶段前，没有进行评审。

（8）重要项目干系人或客户没有参加需求评审会，可能导致最终对需求的理解不能达成一致。

问题2：趋势图和分析

（1）小赵分析得没有道理。因为趋势线上下波动很大，并没有呈现整体下降且趋于稳定的趋势，所以不能得出下一轮测试缺陷必然减少的结论。最后一轮测试缺陷次数虽然减少，但是，还没有经过回归测试，新的缺陷可能还会产生。系统也没有经过集成测试，也可能还有新的缺陷产生。

问题3：软件存在缺陷的可能原因

（1）需求缺陷、设计缺陷、编码缺陷、测试不充分。

问题3：质量管理的重点工作内容

（1）要制定出切实可行的质量管理计划。

（2）应安排独立于项目组的QA人员负责QA工作。

（3）对软件开发过程实施质量保证。

（4）加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审工作。

（5）注重测试工作，应安排相对独立的测试人员。

（6）对发现的缺陷进行统计分析，确保最终的软件产品质量符合要求。

2） 项目管理实例（方案制定）

问题1：存在的问题

（1）公司领导层没有进行合理的自制或外购分析，也没有进行详细的可行性分析。

（2）没有调查项目的需求，没有估算项目所需资源。

（3）系统差异较大，先前的经验和技术累积复用度较低。

（4）所制定的是谁方案缺乏其他项目干系人的参与，且自行决定实施。

（5）领导层与开发人员之间缺乏有效的交流与沟通。

（6）项目团队建设工作做得不好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落。

（7）项目没有足够的资源。

（8）没有很好进行资源平衡。

（9）没有有效地进行风险管理。

（10）没有在确定项目范围的基础上，分析并确定项目团队的工作量。

问题2：方案调整及分析

（1）方案一：由信息中心自行开发。该方案的优点在于后续的升级和功能完善比较方便、及时；缺点在于成本高，耗时长，影响信息中心现有工作。

（2）方案二：直接购买成熟产品。该方案的优点在于产品成熟，成本较低，质量有保证；缺点在于可能无法满足公司的个性化需求，后期维护困难。

（3）方案三：外包开发。该方案的优点在于能够满足公司的个性化需求，可以解决人手不足、技术不够专业的问题；缺点在于成本高，以后修改和维护困难，质量难以保证。

（4）方案四：雇用开发人员。该方案的优点在于能够满足公司的个性化需求，同时比外包开发成本要低；缺点在于这些人员临时性来到开发项目，责任心没有保证，而且需要由信息中心安排项目管理人员，可能会影响信息中心现有工作。

问题3：方案推荐

（1）针对公司现状，建议直接购买成熟产品。因为目前市场上有关此类软件产品较多，也比较成熟，基本能够满足所有类型公司的人力资源管理需求。购买成熟的产品比自己重新开发要更专业，成本更低，质量也会有保证。

3） 项目管理实例（变更管理）

问题1：填空

（1）根据项目管理知识领域的相关理论，学校提出增加内容的要求造成了项目的范围或需求变更。

（2）在此项目中，为了控制项目的变更过程，小李应首先向监理方提出书面的变更申请。

问题2：变更管理与监控

（1）变更的影响内容：范围、进度、成本、质量、人力资源、合同。

（2）CCB的组成人员：项目经理、公司领导、监理方、客户方代表。

（3）变更批准后的工作：更新项目管理计划；更新WBS和WBS字典；安排相应人员去实施新的项目活动。

（4）变更验证方法：采用评审，验证需求、设计等文档类变更；采用测试，验证软硬件系统变更。

（5）监理方应参与的环节：接受变更申请、对变更进行评估、参与CCB评审、对变更申请进行审批、对变更结果进行验证。

问题3：新需求对产品基线的影响

（1）需求文件。

（2）设计文件。

（3）应用系统程序代码。

（4）硬件配置记录。

2012（上）

1） 项目管理实例（进度控制）

问题1：出现问题的原因

（1）需求管理不力。

（2）风险分析和应对不力。

（3）项目团队之间的沟通存在问题。

问题2：进度控制实施和工具技术

（1）应该制定科学合理的进度计划（做好活动资源估算、历时估算），可采用的工具和技术有：专家判断、自下而上的估算、类比估算、参数估算、三点估算等。

（2）做好风险管理（风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等），可采用的工具和技术有：专家判断、SWOT（优劣态势分析法）、风险概率和影响评估、风险分类、建模、风险审计等。

（3）做好沟通管理，可采用的工具和技术有：沟通建模、人际关系技能、绩效报告系统等。

（4）进行进度控制，掌握项目实际进度，并与进度计划进行对比分析，及时得到进度绩效信息，可采用的工具和技术有：绩效审查、偏差分析、资源平衡、进度平衡等。

2） 项目管理实例（变更控制）

问题1：存在的问题

（1）变更的提出没有正式的申请书面文件。

（2）变更缺少监理方参与。

（3）变更缺少评审流程。

（4）缺少详细、审批过的变更方案。

（5）变更的执行缺少监控。

问题2：改正建议

（1）制定项目变更流程。

（2）出现变更时，由变更发起者提出正式的书面变更申请并附变更原因及方案。

（3）监理方审核变更申请并给出监理意见。

（4）对变更方案进行审批。

（5）按照批准的变更方案进行变更，监理要对变更过程进行监控。

（6）对变更结果进行评估。

（7）保存好变更过程中的有关文件。

问题3：项目技术方案调整的影响范围

（1）需求变更

（2）范围变更

（3）成本变更

（4）合同变更

（5）进度变更

（6）质量变更