NBA绩效考核

常规赛结束后联盟做出的“效率统计排行榜”： 第一名，加内特，得分31.96； 第二名，勒布朗?詹姆斯，得分28.24； 第三名，诺维斯基

，得分28.13；第四名，斯塔德迈尔，得分26.76； 第五名，马里昂，得分25.59； 第六名，邓肯，得分25.30；第七名，艾佛森，得分24.87

； 第八名，沙克?奥尼尔，得分24.44； 第九名，科比，得分24.32；第十名，麦迪，得分23.72；要说明的是，这个得分不是常规赛季的单

场平均得分，它是对球员几十项数据进行统计后核算出来的。不相信吗？不服气吗？好，让我告诉你具体的原始数据。狼王有29项技术统计

排在全联盟前二十位，其中9项排名第一；小皇帝有24项技术统计排在全联盟前二十，其中3项排名第一；牛魔王有23项，马里昂有22项，邓

肯有16项，等等。数据说起来很枯燥，但事实胜于雄辩，数据也最有说服力。相信这样的结果拿出来，球迷也好、球员也罢，应该是不会有

太大争议的。

1、 尽量将考核内容量化NBA球员的好与差，不是主观看工作表现，而是一切都用数据说话。在NBA的网站上，你可以查到一只球队何时进入

NBA，历史战绩，球队的组成，球员的位置、年龄、身高、体重、毕业学校等，还可以查到每名球员自加入NBA以来每个赛季，包括常规赛和

季后赛的场均上场时间、投篮数、投中比例、进攻和防守篮板、盖帽、抢断、助攻、犯规等，球员创造的记录以及工作简历——服役球队轨

迹，等等。五花八门但又井井有条的数据不但给媒体提供了写作素材，也让球队经理、教练、球员等很容易从中发现自己的不足，明确各自

的改进方向，从而更上一层楼。相信各位看官一定对绩效考核的很多理论烂熟于心，对SMART原则倒背如流，但请你一定要多花时间在M上，

做到两个“尽量”，第一个“尽量”是减少主官评价内容，尽量在量化的基础上建立考核模型；第二个“尽量”是尽量复合第一条。

　　2、 设立合适的考核周期在NBA，每场比赛的每一节，助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当事人，比赛中每个人的表现一幕

了然。半场休息时，更衣室里的球员们更是人手一表，一边回顾上半场的表现，一边制定下半场的作战方案。企业里的考核周期设定，很容

易走两个极端，要么太长，要么太短。试想一下，赛季结束了，你跟姚明说：嗨，你在去年年末对雄鹿那场球防守上的表现有点不到位哟…

，相信我，姚明一定会发蒙的，“…，什么，鹿，你是指姚餐厅的鹿肉吗？”太短了也麻烦。姚明刚上场，投中了一个球，紧接着一个犯规

下来了，你跟他讲：你这两分钟里投篮命中率是100％，罚球是0，失误是0，犯规一次，抢断…，SHUT，姚明脾气好也会发火的！

　　3、 建立多样性指向的绩效考核在NBA，评价球员的指标多如牛毛，什么“全明星”、“得分王”、“三分王”、“扣篮王”、“最佳新

秀”、“最近防守球员”、“进步最快球员”、“最佳教练”、“最佳球队”，等等，不一而足。就说MVP吧，不但有常规赛MVP，季后赛MVP

，还有每周最佳、每月最佳；就是每轮比赛结束，也要评选一个“五佳球”，让电视编导们剪辑下来，从各个角度，用慢镜头、局部放大等

手段，反复播放，以飨球迷。只所以要建立多样性的绩效指标，就是因为不是每个人都能拿MVP的。而如果每年的MVP都是由奥尼尔、邓肯、

纳什之流垄断而轮流坐庄，那MVP还有今天的魅力吗？多样性的指标就是满足多样性的需求。一个个类似里程碑的绩效指标的建立，让每一个

人都有获奖成为“最佳”的机会，只有这样，MVP的目标才不会遥远，也符合SMART中的A，在自己的各个成长阶段找到契合自己的目标。

　　4、 科学分配过程和结果的比例前面我们说了，NBA的各种评选，这个“王”，那个“佳”，可谓花样繁多。可是这些评选都是针对结果

的，没有针对过程的，到现在为止，还没有设过“训练最刻苦球员”奖，估计它永远都不会设。NBA是高度商业化的组织，关注结果不关注过

程，一方面固然是竞技体育的特点决定的，胜者王侯败者寇，另一方面有些人理解为“资本家急功近利”的本性使然。抛开阶级和政治层面

，我觉得这种短视是可以理解的。

　　我们知道，NBA联盟的选材不仅限于美国，而是在全世界范围内。能入选NBA，球员的天分是勿庸置疑的，再加上竞争又十分残酷，球员

不努力训练而想在NBA立足简直是不可能的。所以联盟只检验你的训练结果——评“王”评“佳”，从不关心球员的训练，用地是倒推法：你

称王称霸，你训练一定好！企业毕竟和球队还有区别，有时不重视过程也显得很不“以人为本”，但笔者还是建议我们的人力资源和团队领

导，在制定绩效目标时，要科学分配过程和结果的比例，不要走极端，更不要让你的员工在工作中面对结果和过程时首鼠两端，不知所措。

　　5、 加强对历史绩效结果的总结和分析中锋的培养时间比较长，这一点无论是大梦、奥尼尔还是尤因、木桶伯，在他们身上都得到了充

分证明。为什么中锋的培养时间长？技术问题我们不讨论，但有兴趣的朋友可以去查一查奥尼尔和奥拉朱旺在成为球队领袖前的经历，没有

谁不是从打替补、跑龙套做起的。NBA的总经理和教练们要利用这些“位置球员成长规律”来做交易、建队伍、定战术，在联盟里打拼。企业

里，通过加强对员工历史绩效结果的总结和分析，我们不但可以得到代表性岗位的成熟周期、团队的成长曲线，还可以校正团队人员组成和

员工薪金结构，改善培训的针对性，准确合理地进行人力资源配置。说到底，考核的目的是提高绩效，只有擅于总结隐藏在其中的规律，才

能指导带动周边相关的工作，形成良性的互动，才能实现真正的人力资源开发与管理。

　　6、调动相关人员的参与热情NBA的各项评选，机制都不太一样。像得分王，是根据常规赛的得分统计，谁得分最高谁就为王；全明星呢

，根据球迷在网上的直接投票，不但决定全明星的归属，还决定首发位置；技巧、扣篮和三分等王座，是根据在全明星期间报名参赛的选手

现场表演决定归属的；另外，MVP是根据体育记者投票选出的，不但要看本人在常规赛的个人成绩，还要看对整个球队的帮助（类似于360度

），所以今年的MVP颁给了纳什而不是奥尼尔——前者对球队的贡献实在是不可或缺。在这些“考核”中，观众、媒体、球员，全部被调动起

来了，人人摩拳擦掌，个个踊跃参与，连大洋彼岸的中国都不能幸免，争先恐后地为自己的偶像投上一票。对比我们企业里的考核，经常是

新挖的茅厕三天香，新鲜劲一过，大家都都有一搭没一搭的，穷于应付，不太上心了。如何在考核中调动各方面参与的热情，让大家持续地

关注自己和团队的绩效业绩，不让考核走过场，我们确实应该学习一下NBA。