在二十多年前，戴尔直销模式的巨大成功使得其供应链管理系统，尤其是作为核心组件的APS（高级计划与排产系统），成为企业竞相学习的标杆。当时，诸如戴尔、IBM PC、联想和华为等公司在应用APS上取得了显著成效，使得APS在当时非常流行并积累了众多成功案例。
APS（Advanced Planning and Scheduling）高级排程系统是一种高度智能化的计划和排程系统，它通过整合各种生产和供应链数据，运用先进的算法和数据模型，根据各种约束条件，如资源限制、交货期、生产能力等，以最优的方式规划和调度生产活动，从而为生产计划提供最优解决方案。
然而，时至今日，尽管APS概念在国内依然热度不减，但其实施难度却普遍被认为较大，APS项目大都被认为以失败而终，这一说法可能过于绝对，然而，确实存在一些关键因素导致APS项目的实施效果不佳或失败。业务内已实施或正准备实施APS项目的企业非常有必要警惕这一现象。
针对APS在国内失败的案例，笔者分析其原因涉及多个方面，概括如下，欢迎大家吐槽与讨论：
一、对APS认知差异
首先，我们需要认识到二十年前与当下对APS概念的认知存在显著差异。这种差异导致了对APS期望值的不同，而期望值与实际能力之间的差异，正是如今APS项目失败率较高的一个重要原因。
在过去，APS主要强调基于约束条件和规则来确定生产和供应的优先级，其核心在于优化瓶颈资源的效率。这些APS软件都是基于约束理论开发出来的，其目标是为了及时响应客户需求并及时给予切实可行的答复。这种快速响应的能力是APS的主要特点之一，也是其在当时能够迅速流行的重要原因。
然而，随着APS理论的发展和研究者的深入探索，一些研究者逐渐忽略了瓶颈理论，转而研究各种复杂的优化算法。现在业界对APS的讨论更多地聚焦于优化算法和多元优化目标，这种理论上的追求虽然看似先进，但无疑增加了APS的复杂性和实施难度。
二、企业自身的问题
手工计划模式根深蒂固：在没有APS之前，企业通常通过手工方式制定计划，这种方式更多体现为一种能力分配，与APS的作业级精细化计划存在较大差异。过于坚持手工模式可能导致APS难以融入企业现有流程，从而增加实施失败的风险。
管理水平不足：APS的实施要求企业具备较高的管理水平，尤其是工序作业级粒度层面的精细化关联与协同。当企业管理水平落后时，可能无法有效执行APS的作业计划，导致APS被束之高阁。
对APS期望过高：企业在应用APS时也存在着一些误区。很多企业期望APS能够一下子解决所有问题，尤其是在订单量巨大的情况下。然而，当订单超过企业的产能极限时，无论多么先进的APS也无法实现全部排程的优化。
当企业发现APS无法满足其所有期望时，可能会产生失望情绪，进而认为APS项目失败。
因此，企业在应用APS时应该更加理性地看待其能力范围，并根据自身的实际情况进行合理的规划和期望设定。然而，APS只是一个工具，其效果取决于企业的实施情况和使用方式。
二、供应商的问题
对计划人员的解放程度不足：APS应为计划人员提供支撑和服务，但传统APS实施在决策方面考虑较少。当计划人员希望通过APS实现决策支持时，可能会发现APS无法满足其需求，导致对APS的满意度下降。
对行业业务特点响应不足：APS的行业性非常明显，不同行业具有不同的工艺要求和业务特点。如果供应商无法深入了解企业的行业特点和业务需求，并据此设计相应的算法和解决方案，那么APS的实施效果可能会大打折扣。
三、实施过程中的问题
缺乏高级管理层的支持：高级管理层的支持对于APS项目的成功至关重要。如果管理层对APS项目缺乏了解或支持不足，可能会导致项目在实施过程中遇到阻力和困难。
项目管理薄弱：项目管理在APS项目中起着举足轻重的作用。如果项目经理缺乏必要的技能和权威，或者项目未能正确定义和跟踪KPI，那么项目可能会在实施过程中偏离轨道。
数据可用性不足：数据的准确性和完整性对于APS系统的运行至关重要。如果企业在实施过程中无法提供足够的数据支持，或者数据质量不高，那么APS系统的效果可能会受到影响。
实施周期过长：APS项目的实施周期通常较长，需要投入大量的人力、物力和财力。如果实施周期过长，可能会增加企业的成本和风险，从而降低项目的成功率。
通过上述分析，APS从二十多年前的流行到如今的实施困境，背后涉及企业自身、供应商、项目管理等原因，既有理论发展的复杂性增加的原因，也有企业对APS期望值过高和误解的因素。为了推动APS的更好应用和发展，我们需要重新审视和理解APS的核心价值和目标，并基于企业的实际情况进行合理的规划和实施。同时，我们也需要加强APS的研究和人才培养，以不断提升其应用效果和实施成功率。
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