从理论到实战，看看这位IT股东是如何构建可复制的低成本管理体系的

我们是一个小型的开发团队，之前团队里请了一位阿里出来的大神来搞管理，结果团队内部每天都是稀里哗啦的，然而大神说得头头是道（确实人家口才很好，这个是真心佩服的）。我作为整个团队的股东之一，认真思考了很久，特别是在看了两本书后 才最终让我下定决心干掉这个 “大佬”。

我先给大家介绍下这两本书：《原则》、《噪声》，很有价值，值得读一读。

• 《原则》是由桥水基金创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）,他总结了在管理和投资领域的成功经验和原则。
• 《噪声》是诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与决策领域专家奥利维耶·西博尼和卡斯·桑斯坦共同指明了“如何有效的做决策”。

我也推荐大家认真看下，我在这里就不给大家班门弄斧的讲解两本书的精要，我讲下我看了后，对IT团队管理的理解：对于中小型团队最好的管理就是“少管理，定规则”；最初的规则可能不好，如何优化你的规则。

我以一个理工科的思维来看分析管理，我举例两个场景的例子，因为自己也是管理团队的场景， 一个是项目执行的进度评估；一个是技术团队的员工绩效考评；

项目管理

原来项目的评估管理是交给项目经理在做，但是项目经理是一个圆滑的家伙，每个项目组只说好的，不说坏的，痛苦。结果我们开始使用 OKR+项目计划管理的模式

目标与关键结果分配到部门的组长身上，然后组长控制项目具体事务执行，执行的结果直接关联的到OKR的关键结果上，系统自动同步进度

项目成员需要回复下任务执行的结果，可以是一句话，可以是一个截图等等，也就是项目组自己内部商量：

进度评估

项目执行的评估，不再有项目经理人工评估，我们把这个工作交给的规则引擎（项目经理彻底下岗），项目的进展评估采用PMP 最相对科学的方式。

项目是否是与预期的进度一致的，这个判断直接交给“挣值管理项目管理中的挣值管理（Earned Value Management, EVM”)，用于评估项目绩效和进展，它通过集成项目的范围、成本和进度信息，为项目经理提供全面的视角来监控和管理项目。实现的方式大体是计算一些项目进展的指标去衡量项目的进展情况 。​

• 计划值（Planned Value, PV），定义：在某一特定时点，计划要完成的工作量所对应的预算成本。说明：通常由项目的时间进度计划和预算分配决定，反映了项目按计划应达到的状态。
• 挣值（Earned Value, EV），定义：在项目执行过程中，已经完成的工作量所对应的预算成本，说明：挣值反映了项目当前的实际进展情况，是实际完成工作的价值体现。
• 实际成本（Actual Cost, AC）定义：在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本。说明：实际成本是项目执行过程中已经付出的资源成本，包括劳动力、材料和其他资源的实际支出。

挣值管理的原理在于通过比较PV、EV和AC三个指标，评估项目的进度和成本绩效。除了上述的几个指标以外，

• 成本偏差（Cost Variance, CV）定义：EV与AC之差，表示项目在成本方面的偏差。公式：CV = EV - AC
• 进度偏差（Schedule Variance, SV）：定义：EV与PV之差，表示项目在进度方面的偏差。公式：SV = EV - PV
• 成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）：定义：EV与AC之比，表示每单位成本所产生的价值。公式：CPI = EV / AC
• 进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）：定义：EV与PV之比，表示项目进度的效率。公式：SPI = EV / PV

那么我们把几个指标 用 规则引擎设置出来，用规则来衡量项目执行情况：

执行的效果示例，系统以一个专业的PM的方式，对项目进行评估，找到项目出现问题的原因。

其实这个过程是解决如何 采用很低成本的方式，让团队人员把项目执行的情况整理出来，用系统化的方式（PMP 有很多经典的理论）比较简单的，实际可以落地的方式对项目进行系统化的评价（非人为，主观因素）

绩效奖金

要让马儿跑，还得是喂草，那么如何给员工分配绩效奖金就是每个IT管理者最应该考虑的问题，搞不好就是团队内部矛盾。

那么项目管理上采用的目标机制，也就是说对与项目组采用的目标机制进行管理，员工采用CPI 的模式进行绩效的计算，结合部门的考核、个人的考核，从而分配奖金，这种方式，系统进行打分计算，不带有任何人为的因素。

总结下来，基础工具要轻，尽量做到少入侵员工的具体工作，但是考评工具要灵活，以规则为导向，系统化执行，规则模型可以逐步优化调整。另外一个个人 观点，搞管理还是要多看看书，但是不是看书后就直接照抄书上的内容， 书上是给我们指明方向的，手上的牌怎么 打，还是要结合团队的实际情况进行谋划。