我们是一个小型的开发团队,之前团队里请了一位阿里出来的大神来搞管理,结果团队内部每天都是稀里哗啦的,然而大神说得头头是道(确实人家口才很好,这个是真心佩服的)。我作为整个团队的股东之一,认真思考了很久,特别是在看了两本书后 才最终让我下定决心干掉这个 “大佬”。
我先给大家介绍下这两本书:《原则》、《噪声》,很有价值,值得读一读。
- 《原则》是由桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio),他总结了在管理和投资领域的成功经验和原则。
- 《噪声》是诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼与决策领域专家奥利维耶·西博尼和卡斯·桑斯坦共同指明了“如何有效的做决策”。
我也推荐大家认真看下,我在这里就不给大家班门弄斧的讲解两本书的精要,我讲下我看了后,对IT团队管理的理解:对于中小型团队最好的管理就是“少管理,定规则”;最初的规则可能不好,如何优化你的规则。
我以一个理工科的思维来看分析管理,我举例两个场景的例子,因为自己也是管理团队的场景, 一个是项目执行的进度评估;一个是技术团队的员工绩效考评;
项目管理
原来项目的评估管理是交给项目经理在做,但是项目经理是一个圆滑的家伙,每个项目组只说好的,不说坏的,痛苦。结果我们开始使用 OKR+项目计划管理的模式
目标与关键结果分配到部门的组长身上,然后组长控制项目具体事务执行,执行的结果直接关联的到OKR的关键结果上,系统自动同步进度
项目成员需要回复下任务执行的结果,可以是一句话,可以是一个截图等等,也就是项目组自己内部商量:
进度评估
项目执行的评估,不再有项目经理人工评估,我们把这个工作交给的规则引擎(项目经理彻底下岗),项目的进展评估采用PMP 最相对科学的方式。
项目是否是与预期的进度一致的,这个判断直接交给“挣值管理项目管理中的挣值管理(Earned Value Management, EVM”),用于评估项目绩效和进展,它通过集成项目的范围、成本和进度信息,为项目经理提供全面的视角来监控和管理项目。实现的方式大体是计算一些项目进展的指标去衡量项目的进展情况 。
- 计划值(Planned Value, PV),定义:在某一特定时点,计划要完成的工作量所对应的预算成本。说明:通常由项目的时间进度计划和预算分配决定,反映了项目按计划应达到的状态。
- 挣值(Earned Value, EV),定义:在项目执行过程中,已经完成的工作量所对应的预算成本,说明:挣值反映了项目当前的实际进展情况,是实际完成工作的价值体现。
- 实际成本(Actual Cost, AC)定义:在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本。说明:实际成本是项目执行过程中已经付出的资源成本,包括劳动力、材料和其他资源的实际支出。
挣值管理的原理在于通过比较PV、EV和AC三个指标,评估项目的进度和成本绩效。除了上述的几个指标以外,
- 成本偏差(Cost Variance, CV)定义:EV与AC之差,表示项目在成本方面的偏差。公式:CV = EV - AC
- 进度偏差(Schedule Variance, SV):定义:EV与PV之差,表示项目在进度方面的偏差。公式:SV = EV - PV
- 成本绩效指数(Cost Performance Index, CPI):定义:EV与AC之比,表示每单位成本所产生的价值。公式:CPI = EV / AC
- 进度绩效指数(Schedule Performance Index, SPI):定义:EV与PV之比,表示项目进度的效率。公式:SPI = EV / PV
那么我们把几个指标 用 规则引擎设置出来,用规则来衡量项目执行情况:
执行的效果示例,系统以一个专业的PM的方式,对项目进行评估,找到项目出现问题的原因。
其实这个过程是解决如何 采用很低成本的方式,让团队人员把项目执行的情况整理出来,用系统化的方式(PMP 有很多经典的理论)比较简单的,实际可以落地的方式对项目进行系统化的评价(非人为,主观因素)
绩效奖金
要让马儿跑,还得是喂草,那么如何给员工分配绩效奖金就是每个IT管理者最应该考虑的问题,搞不好就是团队内部矛盾。
那么项目管理上采用的目标机制,也就是说对与项目组采用的目标机制进行管理,员工采用CPI 的模式进行绩效的计算,结合部门的考核、个人的考核,从而分配奖金,这种方式,系统进行打分计算,不带有任何人为的因素。
总结下来,基础工具要轻,尽量做到少入侵员工的具体工作,但是考评工具要灵活,以规则为导向,系统化执行,规则模型可以逐步优化调整。另外一个个人 观点,搞管理还是要多看看书,但是不是看书后就直接照抄书上的内容, 书上是给我们指明方向的,手上的牌怎么 打,还是要结合团队的实际情况进行谋划。