个人总结系列：领导者决策三问

一、决策的重要性

我们在日常经常要做各种决策，特别是做团队领导者，更要分清事情的轻重缓急，才能将事情安排的妥当合理，然后带领团队走向正确的方向，所以如果不能有一个合理的决策，就会导致你所做的工作或你的安排不能起到最大的作用，有时候甚至会造成负面效果。

二、四象限法的局限性

轻重缓急是经典的四象限分类维度，做决策时，可以按照这几个维度先分类，并且它有相应的局限性。

首先，四象限分类并不能帮你决策当前做哪件事更合适，如果每个类存在多件事情时。 我们先来回顾一下利用四象限法则的过程。四象限法则需要你对所有事情先进行梳理，然后要按照这个清单上的象限顺序去执行。这时，你会在第一象限“重要且紧急”的事情中挑选一件事情去做，如果没有，你会在第二象限“重要但不紧急”中挑选一件，但是通常每个象限会梳理出多件事件，而当一个象限存在多件事情时，四象限法则并不能帮你决定当前做哪件事合适，也许你可以说，可以对每个领域再按四象限分类然后进行挑选，但是这样就会增加每件事情的决策所消耗的精力，最后因为花费决策精力过多而放弃，这就是四象限法则的第一个局限。

第二，四象限中的任务量会随着时间的推移变得越来越多，影响执行的效果。 四象限分类原则上来说属于计划，但计划通常会被变化打乱，导致原本分好的四象限越来越庞大，最后看着越来越庞大的四象限，逐渐产生一种放弃四象限的心理。

第三，决策者并不能准确的将事情放入合适的象限中。 我们大部分人都没有习惯去梳理一个这样的一个分类清单，有很多人可能都还不知道有哪些象限，或者不知道当前事情应该属于哪个象限，于是把很多事情会放进第二象限“重要但不紧急”当中，导致第二象限的任务会非常多，最后并不能起到帮助决策的效果。

三、什么是“三问”法

针对以上问题，我总结了一个“三问”法的决策模式，它并不要求我们去梳理一个清单，也不需要我们对任务进行分类，只需要我们在做决策时向自己提三个问题：我该做哪些（What）、现在做哪个（Which）、如何做（How）。

四、“三问法”详细解释

下面我对这三个问题进行详细说明。

1、我该做哪些（What）

“该做哪些”需要回答的是：

• 哪些事情是应该我去做的。 可以从自己的任务中挑选一件想做的事情，然后问下这件事是不是该我去做。
• 如果不做这件事，会不会对其他人的工作有影响。 如果你的工作是别人的前置条件，那么你应该优先做，如果不做这件事情，对别人没有影响，那么可以先放放。
• 这件事情能不能产生比较高的价值 。这也是“该做什么”最需要回答的，如果能，那么将这件事拿出来，再回答下面两个问题。

2、现在做哪个（Which）

“现在做哪个”需要回答的是：

• 哪件事是应该我现在做的。这里是从第1个问题的答案里挑选一件事，属于which，而不是when。很多事情是需要选择合适的时机来做的，比如你要做的这件事需要领导支持的时候，那么你就需要考虑现在是否时机合适，如果时机不合适，这件事将可能不会做成功。正所谓“站在台风口猪也能飞上天”，选择合适的时间做合适的事，对事情结果的成功与否是相当关键的。

3、如何做（How）

“如何做”需要回答的是：

• 这件事情需要以怎样的方式去做，是否需要寻得其他人的支持（如领导），是否需要多个人配合，当前资源是否能够满足等。

五、总结

“三问”法着重解决的是当时刻做哪件事最正确，让你从众多事件中选一件现在应该做的事，而不是帮你做一个计划。

这就是我自己总结的“三问法”，希望能给大家带来帮助，可以私信和我沟通。