市面上的UML、设计模式、单元测试、需求驱动、测试驱动、RUP、配置管理、版本之类的的书籍。对于三五条枪的公司根本不起作用。
市面上根本没有关于三五条枪的开发管理书籍几乎没有。
现在国外非常盛行团队研发过程工具,但在中国就是泛不起太多浪花。国内有些大公司,还是上市公司,还有自己的大厦,虽然有上千人,但也有上千个项目要做,每个项目分到人也不多。只不过是N个项目的集合而已。
现在盛行的CMMI和ISO,很多公司拿到相关人证,但研发过程管理并没有相应的提高水平,也没有走上正轨之路。
我参与过CMMI和ISO的认证,看到不少标准。标准是说的不错 ,但相应配置的人员岗位、数量、只能必须要到位。所以,空降到我现在的公司后,在这5年多的职业经理人任期内,我不断推动正规化管理,从混沌一片,逐渐分离出了专门的服务支持部门、实施部门、开发部门。开发部门内部又首先分离出项目经理,然后是专职测试,然后是专职文案。现在总算有了两个主力开发人员,可以承担公共代码开发人员。在实施部门,也分离出了实施经理和培训专员。
显然,到了这种规模,上CMMI和ISO才能水到渠成。但是,国内大量的公司都还未能达到这样的规模。这就成了一个悖论。要想发展大,肯定需要正规化的管理。但由于没有长大,所以根本没有能力实施正规化管理。
对于企业管理软件开发,它有一个特点,就是技术难度低,但项目并行多,大规模实施、大规模支持服务。它更要求通用晓业务,而且要求严格控制成本、质量、进度人员调度。这种情形,特别像现在的对日外包模式。但是,日外包模式单子金额比我们大,而且设计详细,而且预计的工期工时非常合理。而我们干同样规模的单子,金额少,周期呢,时间紧张。国内客户对工期、对项目金额都没有合理的认识,需要一段长的时间、不断的失败项目来使客户和项目公司都理性下来。
微软看似已经是软件帝国了,但微软的开发组织却是小团队式,保持着很高的灵活性。所以从微软的研发方法中,我们能够收获不少(适合三五个人的一穷二白的小企业)。但微软的开发组织已经很成熟了,微软的开发人员、项目经理的素质和薪水也在哪里搁着呢,而我们是普通公司,做着没有高门槛的项目或者产品,在薪资、发展前途、
人员技术素质、人员职业素养上无法给予高期望,所以只能当做点子引入,而无法形成本土中国的研发管理系统思想。
敏捷开发,例如全程测试、测试驱动、按场景设计、功能点优先级、里程碑、小迭代、从简单到负责的迭代、每日构建、重构、最简化的工作都属于敏捷的范畴。
但在中国,中国企业和员工还在为赚钱和生存努力,所以敏捷方法需要的条件还达不到。
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我们肯定不能把所有开发组织结构和流程都推到,按新的方法来,必须循序渐进。
作为中层管理者,有5个点要把握好:“需求、进度、质量、报告、平衡” 。
你先什么也不要改变,先做三个Excel,一个收集需求的,一个是收集Bug的,一个是用于任务分配管理的。你能把这三个Excel执行顺畅,新的方法自然也就用起来了。
但是,你想打造一支正规军团队,团队文化非常重要,否则你就是有了这三个表格也用不起来,因为团队只是一群人的集合,谁会按照统一指挥协作呢?
而团队文化建设的如何,和团队领头人的关系非常大。引用华为总裁任正非曾经说过的一段话作为结尾:战争打到一塌糊涂的时候,高级将领的作用是什么?就是要在看不清
的茫茫黑暗中,把心拿出来燃烧,用自己发出微光,带着你的队伍前进,照亮后人前进的道路。
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团队?
有句话说的好“想做事,胸怀要大,要踏实,要低调”。话虽简单,能做到者甚少,再低潮时堕落茫然,在高峰时狂躁不可一时,都是不成熟的表现。人要想做事,看得是目标,不要在乎一城一池的得失。
责任感,就能产生领导力,就不畏挑战。态度、胸怀就能决定是否有团队能让你领导,是否有人追随你自然形成团队。
大家跟着你干,最主要是对你个人的信任。觉得不管干什么,不管失败多少次,你永远不会放弃目标,你也永远不会放弃他们,即使失败你也能承担的起团队的责任。在你低潮的时候,你不会咒骂团队,也不会离开团队消失。在你春风得意的时候,你会把你的团队推到鲜花台前让你的团队跟着共享幸福。而且大家觉得,跟着你很愉快,再苦也有乐趣,大家很合得来,几天不见非常想把这几天看到的想到的和你交流,即使见不到你,也会给你发短信发QQ。这样的团队,才是团队。
想产生这样的团队,你必须拥有领导气质。而领导气质,最重要的就是责任与态度。