正规开发管理（游记队到正规军）

      市面上的UML、设计模式、单元测试、需求驱动、测试驱动、RUP、配置管理、版本之类的的书籍。对于三五条枪的公司根本不起作用。

      市面上根本没有关于三五条枪的开发管理书籍几乎没有。

      现在国外非常盛行团队研发过程工具，但在中国就是泛不起太多浪花。国内有些大公司，还是上市公司，还有自己的大厦，虽然有上千人，但也有上千个项目要做，每个项目分到人也不多。只不过是N个项目的集合而已。

     现在盛行的CMMI和ISO，很多公司拿到相关人证，但研发过程管理并没有相应的提高水平，也没有走上正轨之路。

     我参与过CMMI和ISO的认证，看到不少标准。标准是说的不错 ，但相应配置的人员岗位、数量、只能必须要到位。所以，空降到我现在的公司后，在这5年多的职业经理人任期内，我不断推动正规化管理，从混沌一片，逐渐分离出了专门的服务支持部门、实施部门、开发部门。开发部门内部又首先分离出项目经理，然后是专职测试，然后是专职文案。现在总算有了两个主力开发人员，可以承担公共代码开发人员。在实施部门，也分离出了实施经理和培训专员。

     显然，到了这种规模，上CMMI和ISO才能水到渠成。但是，国内大量的公司都还未能达到这样的规模。这就成了一个悖论。要想发展大，肯定需要正规化的管理。但由于没有长大，所以根本没有能力实施正规化管理。

     对于企业管理软件开发，它有一个特点，就是技术难度低，但项目并行多，大规模实施、大规模支持服务。它更要求通用晓业务，而且要求严格控制成本、质量、进度人员调度。这种情形，特别像现在的对日外包模式。但是，日外包模式单子金额比我们大，而且设计详细，而且预计的工期工时非常合理。而我们干同样规模的单子，金额少，周期呢，时间紧张。国内客户对工期、对项目金额都没有合理的认识，需要一段长的时间、不断的失败项目来使客户和项目公司都理性下来。

      微软看似已经是软件帝国了，但微软的开发组织却是小团队式，保持着很高的灵活性。所以从微软的研发方法中，我们能够收获不少（适合三五个人的一穷二白的小企业）。但微软的开发组织已经很成熟了，微软的开发人员、项目经理的素质和薪水也在哪里搁着呢，而我们是普通公司，做着没有高门槛的项目或者产品，在薪资、发展前途、

人员技术素质、人员职业素养上无法给予高期望，所以只能当做点子引入，而无法形成本土中国的研发管理系统思想。

   敏捷开发，例如全程测试、测试驱动、按场景设计、功能点优先级、里程碑、小迭代、从简单到负责的迭代、每日构建、重构、最简化的工作都属于敏捷的范畴。

   但在中国，中国企业和员工还在为赚钱和生存努力，所以敏捷方法需要的条件还达不到。

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   我们肯定不能把所有开发组织结构和流程都推到，按新的方法来，必须循序渐进。

   作为中层管理者，有5个点要把握好：“需求、进度、质量、报告、平衡” 。

   你先什么也不要改变，先做三个Excel，一个收集需求的，一个是收集Bug的，一个是用于任务分配管理的。你能把这三个Excel执行顺畅，新的方法自然也就用起来了。

   但是，你想打造一支正规军团队，团队文化非常重要，否则你就是有了这三个表格也用不起来，因为团队只是一群人的集合，谁会按照统一指挥协作呢？

   而团队文化建设的如何，和团队领头人的关系非常大。引用华为总裁任正非曾经说过的一段话作为结尾：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清

的茫茫黑暗中，把心拿出来燃烧，用自己发出微光，带着你的队伍前进，照亮后人前进的道路。

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    团队？

    有句话说的好“想做事，胸怀要大，要踏实，要低调”。话虽简单，能做到者甚少，再低潮时堕落茫然，在高峰时狂躁不可一时，都是不成熟的表现。人要想做事，看得是目标，不要在乎一城一池的得失。

    责任感，就能产生领导力，就不畏挑战。态度、胸怀就能决定是否有团队能让你领导，是否有人追随你自然形成团队。

    大家跟着你干，最主要是对你个人的信任。觉得不管干什么，不管失败多少次，你永远不会放弃目标，你也永远不会放弃他们，即使失败你也能承担的起团队的责任。在你低潮的时候，你不会咒骂团队，也不会离开团队消失。在你春风得意的时候，你会把你的团队推到鲜花台前让你的团队跟着共享幸福。而且大家觉得，跟着你很愉快，再苦也有乐趣，大家很合得来，几天不见非常想把这几天看到的想到的和你交流，即使见不到你，也会给你发短信发QQ。这样的团队，才是团队。

    想产生这样的团队，你必须拥有领导气质。而领导气质，最重要的就是责任与态度。