GE前董事长杰克·韦尔奇说，他每年三分之一时间花在了全球寻访人才和人才交流上。小米董事长雷军也说过，他一年有70%时间花在搜寻行业专业人才。
纵观优秀公司和一般公司，其实主要区别在于能否创造出适宜的土壤，激发人才潜力和创造力，从而为企业提升创新能力。
作为企业的一把手，培养人才不仅仅是喊口号，更应付出实际性行动，投入更多精力和资源到人才工程建设中去。 但……现实是骨感的……
你的企业是否遇到过如下窘境？
1. 依靠大量从外部采购的人才，导致文化适应、内部协同存在诸多挑战……
2. 企业在位人员能力不足，但又不得不用之……
3. 业务快速发展，但组织能力跟不上，同时又存在人才匮乏的问题……
问题年年有，今年特别多。。。
突破困局，只有脚踏实地夯实管理人才基础，才能真正提升企业管理效率！
在第五期《大师小课》直播中，由中国领先的产业新城运营商华夏幸福，其人力资源高级总监刘扬洋老师从组织氛围、人才队伍、激励回报和业绩提升，四大促进组织正向循环角度，为大家详细讲解如何打造与业务高效协同的人才培养体系。
刘扬洋老师拥有十年人力资源从业经验，从业以来始终围绕组织和人才发展、赋能提升、绩效管理等人才管理领域，善于解决企业在快速发展过程中有效提升组织能力、配置人才的问题。
以下是第五期课程重点，大家快拿小本本记好哦~
1.我认为人力资源的核心产品有三个：组织、人才和文化。通过这三个产品，企业才能不断地推动业务发展。
2. 一流人才一定会产生一流的绩效吗？并非如此，一流的人才也需要非常好的土壤，因此企业要打造一个健康有活力的土壤，助力人才更好发展。
3. 人才究竟是外招还是内升呢？我觉得两个都重要，但相较于选才，最核心的在于用才，如何把人才放在合适的岗位上，让其发挥最大的价值。
4. 在选才过程中，我认为理念的认同很重要，人才需要有跟公司一致的理想和目标，越重要的岗位更是如此。
5. 我们在招聘区域一把手的时候，会首先给他一个储备干部的岗位，目的是通过一定时间去观察其与公司在理念和目标上是否达成一致。
6. 针对储备人员的任用，华夏幸福的策略是让他担任一把手的助手，这样通过实际的锻炼，才能更好的提升自己，以便与公司发展相匹配。
7. 华夏幸福内部有一个叫“内部举手机制”，鼓励内部优秀员工晋升为干部，我们希望通过这样的机制可以推动更多员工成长。
8. 帮助新员工更快了解和融入公司，做好员工的“入模培养”很重要。通过打造在线的学习平台，让分散在全国各地的新员工，通过线上化的学习，从而可以尽快“入模”。
9. 针对激励回报的正循环，通过激励金（销售提成）的方式，以业绩为前提不仅能够提升个人收入、控制企业成本，同时还能对员工进行二次筛选，选拔优秀人才。
10. 如何促进绩效的正循环？华夏幸福每个季度会进行一次评估，对于优秀员工不仅会进行奖励，而且还会通过打造标杆的方式，将其成功经验广泛传播，从而点燃其他员工积极性，推动整个团队的绩效。
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