华为“天才少年”的200万年薪里，藏着人力资源管理的下一个10年

• 作者：朱结焰 （GHR原创作者 前百亿企业OD总监）
• 来源：环球人力资源智库（ID：HRBP-007）

华为200 万年薪招聘“天才少年”再次引起热议。

据长江日报8 月3 日报道，华中科技大学今年计算机专业毕业的博士生张霁和姚婷入选华为“天才少年”。

其中，张霁拿到华为“天才少年”最高一档年薪201 万元。

目前，全球仅四人拿到华为“天才少年”最高一档年薪201 万元。

华为“天才少年”项目，是任正非发起的用顶级薪酬去吸引顶尖人才的项目。

2019 年6 月华为发布全员邮件，披露了任正非在EMT《20 分钟》的讲话。

任正非说：“今年我们将从全世界招20-30 名天才少年，明年我们还想从世界范围招进200-300 名。

这些天才少年就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍。”

他说：“华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准，只要能做成世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。”

人才争夺战

1997 年，麦肯锡创造了“人才战争”一词，随着时代发展，人才争夺战越发白热化。
一方面是企业对高端人才需求旺盛，另一方面是高端人才供给短缺。
除了华为外，国内的BAT 也对天才少年制定了针对性的引才计划。
比如：

阿里的星计划：

年薪平均估计60w 左右，上不封顶。

本科生-博士生都有机会入，CTO 直接面试，每年招10 人，半年base 美国office 的机会。

百度少帅计划：

IDL 部门（机器学习、深度学习），年薪100w+。

每年9 人，30 岁以下，工作地北京、深圳，一年后硅谷或常青藤名校访问至少半年，三年后带领20-30 人团队。

腾讯技术大咖：

全球TOP100 CS 相关硕士博士毕业，人工智能相关，待遇：上不封顶offer。

实际上，高端人才的争夺已不仅仅是国内企业之间的竞争，而是全世界优秀企业之间的竞争。

任正非在讲话中谈到“西方公司在人才争夺上，比我们看得长远，发现你是人才，就去他们公司实习，专门有人培养你，这不是我们大学毕业找工作的概念。

我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗，但我们的实力还不够。

对世界各国的优秀大学生，从大二开始，我们就给他们发Offer。

这些孩子超级聪明，举一个例子，新西伯利亚大学连续六年拿到世界计算机竞赛冠军、亚军，但是所有冠军、亚军都被谷歌用五、六倍的工资挖走了；

从今年开始，我们要开出比谷歌更高的薪酬挖他们来，在俄罗斯的土地上创新，我们要和谷歌争夺人才。”

华为百万年薪招聘博士毕业生是对争夺高端人才发起的一次冲锋号。

人才帕累托曲线

帕累托效应又称二八定律，是19 世纪末20 世纪初意大利经济学家帕累托发现并提出来的。

他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。

帕累托效应在社会生活现象中常常得到印证：世界上大约80%的资源是由世界上15%的人口所耗尽的；

世界财富的80%为25%的人所拥有；

在一个国家的医疗体系中，20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源；
在一次讨论会里，20％的人通常发表80％的观点。

华为在人力资源管理纲要2.0 总纲（公开讨论稿）中，提出人才新“帕雷托曲线”。
人才效率从正态分布走向帕累托曲线，企业发展更依赖优质人才的创新。

基于此，华为提出要对外加强全球新技术“优才”的获取，对内实施队伍结构调整；
“不换脑就换人” 和差异化考核与激励“超优”和创新人才，构建激发人才创新创造的机制和氛围。

天才少年年薪百万，是华为人才新“帕累托曲线”观点的一次实践。

人才领域是否真的出现新“帕累托曲线”，我们可以从普通员工和高绩效员工表现出的绩效差别中找寻答案。

费洛迪在《合伙人》一书中提供了一些研究数据。

他说在20 世纪90 年代，对于从事简单工作的人来说，一个明星员工的生产力，比一个普通员工高40%，这种分布成钟型结构，也就是正态分布，标准方差约为20%。

也就是说，大多数人接近平均值，只有极少数人的绩效大大高于或低于平均值。
最新的研究表明，佼佼者和平庸者之间的绩效有巨大的差异。

迈克和艾伦在《哈佛商业评论》上发表了《明星成员打造明星团队》，文中提到：苹果公司顶级研发者的绩效是其他科技公司普通软件工程师的九倍；

诺德斯特龙百货公司中最佳售货员的销售额至少是其他百货公司中普通售货员的8倍；

一流的医疗诊所中最好的器官移植医生的手术成功率是普通医生的六倍。

在知识经济时代，人才的价值更加凸显。

A+人才创造的价值远远高于普通员工，企业需要投入更大的精力寻找高潜人才。

付薪理念的改变

华为百万年薪招聘博士毕业生，对人力资源的实践逻辑和策略是一次重新的检视，并提出了重大的挑战。

在薪酬策略上，从基于岗位的付薪策略到基于能力的付薪策略的改变；

在人才管理上，从均质化的人才管理策略到差异化人才管理策略的改变。

付薪理念随着时代的发展，经历了几次大的改变。

目前主流的3P+1M 薪酬支付理念，它指：

以职位为主的付酬理念、以能力为主的付酬理念和以绩效为主的付酬理念以及对标市场薪酬水平的付酬理念。

3P+1M 从理论模型上相对比较完整和成熟，但在实践过程中，薪酬支付理念基本上以岗位价值为主的付酬理念，适当兼顾能力付薪。

常用的岗位价值评估方法首先对岗位进行称重，标准的做法是采用“空岗原则”：

即不考虑岗位上的个体，只考虑岗位本身的组成要素，按照一套岗位评估要素表进行打分，将所有的岗位进行价值排序，岗位的价值大小决定薪酬所处的薪级。

薪级一般采用宽带薪酬，宽带薪酬解决了同岗不同酬的问题，考虑了个人的能力差异，但宽带的幅度通常比例不大。

这套薪酬设计的逻辑有一个前提假设——同一岗位上的个体创造的价值相差不大。
在评估市场薪酬竞争力的时候，基本上都是以岗位进行评价；

但实际上具有价值的是人，而不是岗位，一些知识型员工的价值创造是基于他们拥有的某种技能和专业知识水平。

也就说，即使在同一岗位上的两个人，创造的价值可能差异会很大。

因此，传统的以岗位进行价值评估方式难以评估专业知识人员的价值创造。

华为高薪招聘“天才少年”是基于专业水平和能力高低决定最终的薪酬水平，对于薪酬支付理念是一次重大的挑战。

基于能力付薪，因人而异，打破传统的薪酬支付理念。

差异化人才管理策略

对很多企业而言，“差异化的人才管理”所代表的是一种新的思维方式，一种关于人才与人才管理体系在企业的战略成功中所担当角色的新思维。

很多公司的人力资源策略一直致力于确保所有员工被“平等地”对待而不是“公平地”对待。

比如说，在年度绩效奖金中，绩效A、B、C 对应的绩效奖金系数为1.2、1.0和0.8；

这种设计在很大程度就不是差异化的人才管理策略，除了管理成熟度没有达到一定状态之外，很大程度上受到“不患寡而患不均”的文化影响。

华为之前提出的“以奋斗者为本”，给火车头加满油，遵循的就是人力资本投资的差异化逻辑；

持续优化人力资本的结构性价值，通过价值创造-价值评价和价值分配机制确保资源向其倾斜。

华为百万年薪招聘博士毕业生，是一次差异化人才管理策略的实践落地。

华为敢于公开薪酬，关键的是有其价值管理机制的保障和差异化人才管理策略的文化土壤。

差异化人才管理策略是一种趋势，但前提是要建立起一套管理相对成熟的机制和培育差异化的企业文化。

某公司为了促进员工提高绩效，推行差异化的绩效奖金政策，将年度绩效A、B、C 对应的系数从1.2、1.0 和0.8 个月工资升到3、2、1 个月工资；

绩效政策推行后，部门管理者感到比较犯难：一是他们认为员工的绩效本身的差异没有这么大；

另一方面绩效考核风水轮流转的文化被打破了，造成内部的“不和谐”。

在《重新定义人才》这本书中，作者提出差异化的人才管理方法与传统的人才管理方法有四个方面的差异：关注公平性而不是平等性；

关注战略性员工的敬业情况，而不是针对全部员工；

强调雇用理想的员工，而不是强调要做理想的雇主；

关注增加收入，而不是增加福利。

对于很多企业来说，推行差异化人才管理策略，任重而道远。

华为百万年薪招聘天才少年，是对其时代趋势的一种回应。

从宏观层面而言，人才全球争夺加剧；

从微观层面而言，人才价值创造从正太分布曲线走向帕累托曲线，对人力资源的实践逻辑也是一次颠覆。

企业如何吸引、使用和保留知识型员工，如何进行更合理地付薪和进行差异化的管理，从华为这次实践中可以借鉴一二。