CTO 技术管理的“三板斧”

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前言：来自中生代技术群的一段讨论，群里嘉宾知名技术领袖老K在蚂蚁上市，6000名程序员财富自由！你再说一次996不是福报？一文中，提到自己错过了两次财富自由的机会，

引发了群友的讨论，

蚂蚁集团大佬说：遇到对胃口的老板是要很难的，技术人开心实在最重要

知名技术大咖说：老K还有第三次机会，未来可期

中生代社区小王：技术为商业服务，技术人不服可以自己搞商业[偷笑]CTO转CEO

技术圈不乏从技术岗如CTO转CEO的案例，如下图

对比下这气场吧

CTO和CEO像两个物种，长时间专注的事情偏向两个方向，所以之间的转换会艰难一些。只有不太像CTO的CTO才更有机会成为优秀的CEO，这是普遍规律，但是哪里都不缺在两者之间实现完美转化的神人。反观中国，马化腾、李彦宏、雷军、张一鸣都是技术高管出身，对于大多数普通CTO来说，也可以成为好的CEO，只不过会艰难一些。

下面是正文，来自段念，花虾金融 CEO，前宜人贷 CTO，前豆瓣工程副总裁，聊聊如何做好CTO的职责

扩展性这个名词大家都不陌生，但是我要讲的这个扩展性不仅仅是技术层面的扩展性。作为 CTO 管理一个团队的时候，不应该只考量技术，除了技术外，还需要关注团队、关注业务。

我觉得作为 CTO 这个角色还是挺微妙的，如果一个 CTO 不把自己的目标定义在技术本身上，那么他做一些事情的时候容易出现事倍功半的状况。

所以从这点来说，我想要跟大家分享的就不仅仅是技术的维度，而是怎么样在一个组织里做 CTO，帮助组织更好的工作。

做一个会“撕”的 CTO

在我前面所在的几家企业中，我主要作为技术管理者来承担决策，我给自己定义了三个方面的职责。

“效率管理者”

对于我管理的团队来讲，我最关心的就是效率。谷歌有个部门叫 EP，工程效率部。

我觉得当你的组织和团队有一定规模的时候，作为一个 CTO，你很可能只能把自己的注意力放在效率上，因为关心细节和具体的技术决策，不应该是你的主要工作。

当然，你需要管大的技术方向决策，但是大多数时候你更要关心每个团队是否能提升效率。

“问题关注者”

问题关注者不一定是解决者。之所以这么说，有两个原因：

• 你的团队成员需要通过解决问题来成长，如果所有问题都是你来解决，他便会失去成长机会。

• 很多时候团队成员解决问题的方法比我想到的更好，这是关键。如果我作为一个 CTO，告诉他们这么解决，我给的方案不见得是最好的方案，但是他们肯定会遵照我的方案执行，效果不好那就是我的事了。

所以在这种状况下，我关注问题，但是我不一定直接解决问题。

要有很强的沟通能力

“人在江湖飘，哪能不挨刀”。作为 CTO，撕这件事情是免不了的，除了管人、管事还有很重要的一条，向上管理，其实大多数都会用到“撕”的手段。为什么这么说呢？

举例来说，我相信大家都见过这样的公司：业务部门说什么我们就干什么，越做越没有地位，到后面是业务让干什么就干什么。要避免这种情况，就需要合理的“撕”。

我觉得对互联网公司来说，如果很多事情要进入排期，大概是效率出了问题，所以要避免这样的事情就得跟老板撕，跟老板撕完再跟其他部门撕。

CTO 技术管理的“三板斧”

对于管理，我个人理解就是这几个方面，围绕制度文化、管人管事、向上管理这三个方面做一些分享。

第一板斧：制度和文化

“文化”这个词在很多的公司和团队都很重视，企业文化、团队文化等等。我有个看法，所有贴在墙上的东西都不叫文化。

那么文化这个词我怎么理解呢？从英文的“文化（Culture）”这个词的词源来讲，是有一个自然形成的含义在里边，而中国的文化（“以文化之”）更多的是有一个到达规范性的过程，与西方解释不太一样。

在企业内，文化说得直白一点可以叫做“潜规则”，公司发生的所有事情不可能都有制度来约定，但是发生了一件事情，都会有个相对的倾向性：遇到事情的人会倾向于怎么处理这件事情。

所以就文化来讲，我觉得它是一个潜规则，就是大家习惯的、认同的方式。很多不在制度里的规则是通过文化来解决的。为什么不用制度解决呢？因为制度很多时候跟不上。

第二板斧：管人和管事

大家每天在做。管人，我会从招聘、激励方面去做。管事是拒绝所有不该做的事情。

各位如果在自己团队里稍微做个统计，把你们团队最近三个月或者半年做的所有的事情先统计出来，再看看产生的结果，你就会惊讶的发现，你有 80% 的精力打了水漂。

第三板斧：向上管理

主要是管理期望，说出来就是三件事。

• 不要指望不懂技术的老板/合伙人和你有一样的认识。

• 坚决地说“不行”，好过把宝押在不可能达成的目标上。

• 时刻让业务决策者明白团队的能力水准是非常必要的。

这样三点如果做到，我觉得管理的工作会轻松很多，很多时候，事情不行不是沟通能力不行，而是期望不对。说白了，把自己当成老板的合作伙伴，而不是纯粹的执行角色。

如何做一个可扩展性的 CTO

什么是CTO的扩展性？

到底什么叫做扩展性？我把“扩展性”定义为可以随着业务的发展变化进行适应性的内容，可以从这三个方面考虑：团队技能、团队的工作方式、技术关键点上的积累与提前布局，但在任何时候都不一定用同样的方法。

对于技术管理者来说，可能有的团队大一点，有的团队小一点，有的相对来讲比较稳定，处于不同状况的公司，业务发展和未来业务发展的预期可能很不一样。

比如说创业早期的团队，唯一关心的就是怎么活下去，这个时候谈什么架构的优化、技术的领先性都是空谈，关键是你赶紧用最快速度活下去。

团队的技能

团队是有自己的技能的，技术是不断变化的，你很难保证一个团队几年前和几年后的方式仍然适用。你要提前准备，以适应这样的变化。

团队的工作方式

小团队、大团队需要不同的工作方式，有些公司业务纯粹以产品为中心，比如说互联网公司，大部分贴着为用户提供工具和用户体验的标签。

这个情况下你的团队很可能需要有比较强的数据驱动和快速试错的能力，但是有些公司可能在某个阶段是完全以业务和运营驱动的，比如说很多垂直电商都是这样，这个时候你可能最需要的是根据运营快速变化。

当然还有一类是技术驱动的业务模式，这种公司在中国挺少的，你可能要建立一个以技术为中心，能够快速把新技术运用到你团队里的能力，这个对于不同业务方式有不同的工作方式，也会有不同侧重点。

技术关键点上的积累与提前布局

对每一家公司来讲都有自己独到的技术关键点，不一定是高深的技术，也可能是经验，比如说，做浏览器的 UC，UC 最大的优势是踩了一遍坑，这也是相对的技术优势。

比如对宜人贷来讲，你的关键点是什么，积累在哪里？布局在哪里？对于互联网金融 P2P 行业来讲，合理地平衡金融技术与互联网技术是核心。

CTO如何准备扩展性？

怎么样准备扩展性呢？我个人认为是技术和业务的关系。

技术是什么？或者技术在一个组织里有什么作用？我对技术的看法是这样的，技术是用于支撑业务的，注意是“支撑”，不是“支持”。

在宜人贷的技术团队里，我一直以来给所有的工程师反复讲的是你一定要知道技术是什么，技术在这个组织里是支撑业务的，所以你技术最好的出口是业务的表现，只有所在的业务有良好表现，才能说明技术在这个过程中发挥了价值。

这个反过来推，意味着你做事的风格不要追求什么是技术的最大挑战，而是什么能最大的实现业务价值？

关于扩展性，要高度弹性的系统，一般来讲作为一个小团队不可能付出这样的成本，而且运维成本也非常高。

对于大公司来讲，两三年后的发展在当下不可预期，即便你是一个弹性的设计。就拿宜人贷来讲，如果在三年前或两年前来看P2P，唯一能看到的空间就是做个人信贷、企业信贷。

可是现在呢？线上的极速贷，消费金融，供应链金融，那玩法完全不一样，后面的玩法就更多了，资产类、资金类的，在当初设计架构的时候都不可能让架构适应所有的玩法。

技术团队与技能的扩展性

作为管理者来讲，可以通过招聘、绩效来提升团队的扩展性。

从招聘这件事情来讲扩展性，首先你需要找到具有扩展性的员工，但是必须说每一个组织都有不同文化，大家不要都用同样标准来招人。

我的标准是两个：

• 拿两个人的钱给一个人，我愿意给高工资。

• 这个人一定要在招他的时候就确定有可以激励他的方式，也就是说这个人招进来之后，我可以确定我怎么激励他。

  能激励他的意思是我能够找到一个点，让他愿意 100% 甚至 120% 的投入进来，如果不能激励他，我绝对不会招他进来。

说到面试，我来讲讲面试的经验。

我面试的时候：第一个考察解决能力的问题。第二，你要向我表明你有好的学习能力，怎么判断他到底有没有好的学习能力呢？我的办法就是，你最近学了什么东西，不要讲名字，只讲细节。

除了技术层面，还有一点，我会考察他的意愿。你到底为什么愿意做这个事情？

这个过程中，我尝试过不同方式，比如说看看你对技术的兴趣有多浓厚，当你面试了这个人，如果他对话题感兴趣，你会看到他进入到一种两眼放光的状态。

如果你跟他聊了一个小时，始终没看到他两眼放光，那么你没有办法提供他感兴趣的东西。这是我面试的第一个经验。

再来说说绩效，绩效的目的有两个。

第一个，就是我告诉你，我希望你怎么做。

换句话说，A 和 B 能力也差不多，工作投入也差不多，在两个项目里，可能 A 的运气好，项目干得好；B 项目不怎么样，A 显然会比 B 好，那 B 会觉得不公平，我的投入和能力都跟他差不多，项目干得不好又不是我的错，为什么我不如他？

我会告诉他，对，就是不公平，但是合理。也就是说，我关心的绩效是指每个人要尽一切的可能帮助你所在的团队达到更好的效能和产出。我们做绩效的时候是怎么操作的呢？

首先做绩效之前画五条线，上面这条线是超出，再上面是强烈超出，中间一条是符合，下面是不符合、偶尔符合。

那怎么用呢？关键是为不同级别的人设定一个相对一致的预期产出，然后根据实际产出与预期产出进行比较，根据结果（超出、符合，还是不符合等）将团队成员分布在不同的线上。

我们说团队中好的和不好的，拿到最高评价的不一定是产出最高的，这个产出一定要和他所在的级别的预期产出进行比较，你的其他成员是要有成长空间的。所以我们的第一件事情，同级别进行比较。

第二个，拿不同团队做比较。

大家先把某一个人拿下来，往上面贴，你认为这个人放在哪里比较合适。理论上来讲，你所有的绩效标准都是对应的，每个级别有自己的期望要求，可是实际操作的时候，你会发现每个级别的要求很难精确。

所以什么叫符合，是很难用书面的标准去衡量，那为什么我每次要拿团队一起做呢？有两个原因：

• 我信奉一个原则，透明是最好的方式。所以在这个情况下，首先给所有人压力。

• 因为你的这些符合超出或强烈超出的标准都没法书面定义，所以必须要在与各位沟通的过程中达成一致。

  虽然这个标准很难用书面建立的标准，当不同的领导者在一起参加这样的活动的时候，一次到两次之后大家的标准基本上就趋同了。

就这个状况来讲，这是我自己用的一个绩效的方式。当然这个方式我再三强调，它不公平。对单次的绩效结果来说，如果考虑项目，个体差异性，那根本就没有公平可言。

所以，你就不要讲公平的事情，我的原则就是告诉你世界上根本没有公平，但是我会用透明的方式保证公正和公开。

为什么我会倾向于用这样的方式解决问题？主要原因是这种方式提供了很好的弹性。

在这个过程中，生产力和产出效果是可以扩展的，或者说你团队发展的不同阶段可以定义成不同的标准，会有各自的变化，是更偏向于业务、稳定性、还是生产效率？你可以自己来做，但是对整个框架来讲是没有问题的。

最后一个，向上管理同样也有管理扩展性，因为你要说服老板，为你的团队做更大的投入，做一些有预见性的事情，那作为 CTO 来讲，你首先要保证对于业务有足够的认知，因为很多技术出身的同事对技术的关注度远远大于业务的关注度。

作为公司的技术负责人，对业务发展的准确预测是非常必要的，所以不管加入任何一个团队要做好下面三件事：

• 了解业务本身。

• 领先一步，不要领先太多，因为所有的领先都是钱堆起来的。

• 扩展性的关注意味着对人才、组织机构、IT 系统的扩展性的关注。

作者：段念

编辑：祁宏宇、陶家龙、孙淑娟

本文选自《CTO说》，首发51CTO技术栈

段念

花虾金融 CEO，前宜人贷 CTO，前豆瓣工程副总裁

带领技术团队开发出了多款“个性鲜明”的产品与服务，在宜人贷用户量和业务量快速增长的过程中，通过合理的业务优先与技术决策，在业务发展的过程中保证了系统稳定性、安全性，真正做到了“将科技转化为生产力”。现加盟华夏信财，出任副总裁兼花虾金融 CEO。

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